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1、EPC总承包模式的项目管理要点1、工程EPC总承包管理模式概述1.1EPC管理模式特点EPC指的是在工程项目中总承包商根据合同约定，进行 设计、采购、施工和试运行等工作，使设计、采购和施工各 阶段进行合理交叉和紧密融合，同时对项目进度、质量、造 价与安全负责的项目管理模式。该模式自问世到现在，因为 对整个过程实施总承包的优势获得很多认可，它的综合管理 功能获得很大程度上的发挥，尤其是在设计、采购和施工方 面实现合理交叉，不但有助于缩短工期，还能对全过程在费 用、质量与进度上进行综合控制。该管理模式被推广应用后， 对建筑企业转变发展模式，提高效率、减少经济犯罪，不断 细化项目管理与施工的分工，培
2、育跨国和国际上总承包与总 集成有较大的引导作用。1.2工程EPC总承包管理模式工程EPC总承包是指从事工程总承包的企业受业主委 托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工和 试运行等实行全过程的项目承包管理模式。工程EPC管理一 般采用以下两种管理模式：（1）总承包商为设计单位。总承 包商一般由具有独立设计能力且具备相应工程设计资质的 设计院或工程咨询公司承担，总包商一般均独立完成工程的 设计任务而不是对外分包。总包商除直接承担工程设计及重 要机电设备的采购之外，把项目的施工任务分包给各施工分 包商。工程材料及设备中除重要建筑材料和设备由总包商指 定（供应）外，其他非核心材料及设备由分
3、包商独立采购使 用。（2）总承包商为施工单位。总承包商一般为施工能力强、 有相应资质的施工企业或公司承担。在工程中标后，设计任 务采用对外分包的形式分包给有相应资质的设计单位完成， 而施工任务则由总承包商的内部子公司完成。2、浅析工程?。总承包模式的项目管理要点2.1明确总承包合同范围工程自身特点和其工程造价管理体系要求工程初步设 计的概预算中应包含项目具体实施范围，以避免工程投资的 浪费和施工工期损失。在工程项目实施中，工程项目业主方 一般要求总包商完成一些在建筑工程设计概预算中尚未包 括的相关项目，加之这些相关项目在总包合同中界定不够明 确，而业主方却认为是工程必要实施的，从而导致了工程总
4、 承包费用增加。如白水江黑河塘站库区公路的防护设施，闸 坝及厂区的地方电源供电系统，在工程概算中没有包括，在 总承包合同中所列项目亦未明确，从而导致了总承包商的费 用损失。因此，对于EPC总承包的工程，必须清晰界定总承 包的合同范围。2.2EPC总承包项目风险的管理措施加强电力工程项目产生的风险管理，对项目建设的顺利 进行至关重要。一方面，在应对合同方面产生的风险时，应 由专业的人员对合同的各项条款加以拟定，同时对合同管理 人员进行专项培训，以大幅度提升其管理意识及业务素质。 如果在合同管理方面仍然存在诸多问题无法解决，则需合同 顾问专家的密切合作。在财务管理风险方面，为了避免因资 金不到位而
5、对工程产生影响，应当在项目落实之前，将所需 资金切实准备好，以备不时之需。还可以通过其他筹资渠道 进行筹资。另一方面，在法律制度方面，在制定法律法规之 前要与电力工程政策制定部门及时交流与沟通，出台一系列 合理、规范的政策，而且如果不存在特殊情况，要最大限度 的避免更改政策现象的发生。此外，为了降低风险给电力工 程带来的损失，还应当建立一套完整的工程变更管理制度， 以免因工程的变更而给项目在建设过程中带来风险和不必 要的损失。2.3进度控制方面施工总承包管理模式不需要等待施工图设计全部完成 后再进行施工总承包管理的招标，在采用单价合同或者成本 加酬金合同的情况下，分包合同的招标也可以提前，这样
6、就 有利于提前开工，有利于缩短建设周期。在采取一定的激励 措施之后，管理单位和施工单位也会积极主动的采用一些比 较先进的施工组织方式（比如流水施工），或者采用先进的 施工工艺，以求加快施工进度，缩短建设工期。2.4组织与协调方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就可以大大减轻业主方的工作，这也是人们在 工程中采用施工总承包管理模式的原因之一。鉴于施工总承 包管理模式在我国建筑市场上所占有的规模太小，笔者建 议：（1）在原有大型建筑集团公司的基础上，将建筑施工 和建筑管理部分剥离开来，建立以施工管理模式为主要功能 的施工管理公司，以及以建筑施工、安装施工为主的施工公 司，
7、使公司施工管理部门不再局限于仅对本公司施工项目的 管理，而是进入市场，充分发挥自己的技术优势、专业优势、 管理优势和品牌优势，重点进行工程项目的施工总承包管 理，轻装上阵，在现有的市场上，尽快占有一席之地；（2） 政府的建设管理部门建立工程项目核准备案制度，以施工管 理公司拥有的各类管理人员的数目为基础，控制施工总承包 管理公司同时承揽的项目数量，以杜绝各个管理公司盲目追 求数量，以一套班子承揽多个项目的情况；3）建立健全企 业资信管理体系，对企业的良好或不良资讯予以公开，增大 企业不良行为所承担的成本，杜绝企业在市场中的违法违纪 行为。2.5成本管理的主要任务项目总承包2.5.1成本管理的主
8、要任务包括：（1）负责前期的费用资 料的收集，对已有的资料建立相应的数据库，以备后用；（2） 提前对项目所需的费用进行预估，做好周成本计划、月成本 规划及年度筹划工作；（3）依据分包商的情况，提前预估分 包所需的费用，对分包商的商务标部分进行审查，核算，并 提出自己的意见以供参考；（4）时时追踪项目进行过程中每 一笔费用的去向，对超概部分进行详尽分析，规避风险，做 好预警提案；定期完成项目的周成本、月成本的报表部分；2.5.2项目成本管理工作流程。制定项目前期分解依据所 签订的合同条款，对整个项目进行初步分解；通过项目中所 提供的前期资料和设计所给予的可研经济评价，做出前期项 目整体费用的估算
9、，为后期运转做准备。2.5.3编制项目成本预算。在项目计划进入施工流程时， 根据设计所做的概算，做一份详细的项目预算费用，按照专 业类别和工程类别来进行划分，比如：安装工程、土建工程、 无损检测等等。2.5.4进行项目成本监管。在项目进行过程中作为成本管 理部门，依据各部门资金的划拨情况，对项目进行时时监管， 对前期费用的申请，到下月资金的计划，还有中途突发情况 所需要动用的流动资金，都得通过成本管理部门一一追踪核 算，才能确保整个项目的资金链条不出现任何问题；对费用 的审核也本着严谨的态度，在不影响项目总工期和货物到场 的前提下，适时取消不必要的申请或延期处理。2.5.5编制项目费用报告。费
10、用控制部门在每个周、月都 会递交一份费用使用的情况说明到项目主要负责人和各部 门管理者处。上面的数据主要涉及资金流向、部门支出、突 发事件资金动用情况及其他涉及项目的费用部分，由此让每 个部门可以依据当月使用情况做出下月资金计划时更贴近 实际情况。2.5.6进行费用变更和调整。在项目进行过程中，突发事 件的发生是不可避免的，如何在发生后?取最有效的措施将费 用降到最低，是极为关键的；如果是因为?购原因导致的某物 件成本上涨，则可在其他的设备?购时，或者运输中找补；如 果是设计原因引发的费用增高，则可在最终费用结算时予以 减免。2.6加强人才培养计划人才是企业发展的基础，在这个经济、科技、信息高
11、度 发达的今天，企业之间的竞争其实说到底就是人才之间的竞 争。尤其是面对EPC总承包模式的发展，更需要人才的支撑， 因此我们要加强人才培养计划。首先，要充分招纳关于了解 EPC的专业人才以及对于设计、采购以及施工等各个过程全 面了解的人才，由于EPC 一般都是大型工程，这意味着我们 需要足够多的复合型人才来应对工程中有可能会出现的各 种状况。其次，要在企业内部建立公平的透明的晋升制度， 以此来发现企业内部被埋没的人才，同时也可以吸引更多的 人才加入大到建筑企业，共同发展EPC。最后，可以对员工 进行考核，考试成绩优秀的职工可以派其去学习关于EPC的 相关知识，帮助我们更好的进行EPC总承包模式
12、建设。结束语总而言之，施工总承包管理模式在我国的建筑市场上还 是一种比较新兴的模式，这种管理模式的推广与实施，还需 要政府主管部门的积极推动以及扶持，在人们适应和接受了 这种管理模式之后，这种管理模式也必将为我们的建筑市 场，拓展出一条崭新的金光大道。参考文献1 胥善林.基于总承包模式的工程项目管理研究D.M庆大学，2004.2 李云峰.浅析EPC总承包模式的项目管理A.建筑科 技与管理组委会.2014年8月建筑科技与管理学术交流会 论文集C.建筑科技与管理组委会：，2014： 2.3 李阳.我国国际工程EPC总承包项目风险管理研究D. 长沙理工大学，2009.4 雷斌.EPC模式下总承包商精细化管理体系构建研究 D.重庆交通大学，2013.
EPC总承包模式的项目管理要点
