人力资源规划培训开发绩效管理培训

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1、人力资源规划人力资源规划设计与操作手册设计与操作手册 2第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划概述人力资源规划概述人力资源规划要实现的目标人力资源规划要实现的目标人力资源规划包含的主要内容人力资源规划包含的主要内容人力资源规划设计实施流程人力资源规划设计实施流程人力资源规划关键因素与常见障碍人力资源规划关键因素与常见障碍1.31.11.21.41.53第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述人力资源规划概述 人力资源计划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，人力资源计划是指为了达到企业的战略目标

2、与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。出人力资源的可作的预测和相关事项。1、什么是人力资源规划、什么是人力资源规划4第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述人力资源规划概述分类标准类别从形式上划分广义的规划狭义的规划从期限上划分长期规划（3-5年）中期规划（1-3年）短期规划（1年以内）从内容上划分战略发展规划组织人事

3、规划制度建设规划员工发展规划 2、人力资源规划分类、人力资源规划分类5第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述人力资源规划概述 做什么事都要有计划，除非你不想成功！做什么事都要有计划，除非你不想成功！3、为什么要进行人力资源规划？、为什么要进行人力资源规划？6组织战略目标组织战略目标人力资源规划人力资源规划营销规划营销规划生产规划生产规划财务规划财务规划技术规划技术规划资源规划资源规划第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述人力资源规划概述 4、人力资源规划对组织的作用、人力资源规划

4、对组织的作用7第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述人力资源规划概述 5、谁负责制定人力资源计划、谁负责制定人力资源计划制定人力资源计划的项目高层管理 者其他职能部门经理人力资源部门相 关专 家制定企业战略目标制定企业战术目标制定人力资源目标收集信息预测内部HR需求预测外部HR需求预测内部HR供应分析企业HR现状制定企业战略HRP制定企业战术HRP实施HRP收集HRP 实施反馈信息8第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立 1.2 人力资源规划要实现的目标人力资源规划要实现的目标配合业务与组织发展的需要配合

5、业务与组织发展的需要人人 力力 资资 源源 规规 划划合理分配人力资源合理分配人力资源降低组织用人成本降低组织用人成本满足员工职业生涯发展需求满足员工职业生涯发展需求9第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立 1.3 人力资源规划包含的主要内容人力资源规划包含的主要内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、

6、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容10第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立 1.4 人力资源规划设计与实施具体流程人力资源规划设计与实施具体流程

7、认清组织愿景、组织目标和战略规划认清组织目标对人力资源的影响编制组织发展对人力资源的需求清单制定人力资源规划实施的细节和控制体系分析组织内部人力资源供给的可能性分析组织外部人力资源供给的可能性编制符合需求清单的人力资源供给计划实施人力资源规划并对其进行跟踪控制采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划11第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立 1.5 人力资源规划关键因素与常见障碍人力资源规划关键因素与常见障碍关键因素关键因素 描描 述述发展阶段和竞争战略创业期企业通常采用集中战略，因此人力资源规划聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员。成长期组织常常采用一体化战

8、略、加强型战略、多元化经营战略，因此人力资源规划不仅要制定招聘选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配。成熟期人力资源规划要保证员工队伍的稳定，同时还要注重培训和开发，提高人员使用效率，力争在同行业或某一地区保持人力成本效益优势。衰退期裁员与招聘并举的规划。裁员的目的是降低人力成本，提高人均工作负担，达到人员充分使用。招聘的目的则是为组织战略转移做好人力资源准备。外部因素主要是地域对人才引进方面的影响。动态性要特别考虑到动态这一因素，不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。12第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立

9、人力资源规划总揽：凡事预则立 1.5 人力资源规划关键因素与常见障碍人力资源规划关键因素与常见障碍常见障碍常见障碍详细描述详细描述身份危机人力资源规划制定者得不到组织其他成员的认同最高层管理者的支持没有最高层管理者的大力支持，人力资源规划很难得以成功实施最初努力规模的大小好的开端是成功的一半，如果在人力资源规划的开始阶段投入的人力和物力不够，那么很难期望取得理想的效果与其他部门的协调人力资源规划的制定和实施都会涉及到企业各个部门的利益和发展，所以协调非常重要定量与定性的结合只有将定性方法和定量方法均衡的结合起来，才能取得理想的结果定量需要对员工入职/离职、升/降的数量进行跟踪定性需要关注与员工

10、个人相关的问题部门经理的不参与人力资源规划不是人力资源部自己的事情，还需要得到部门经理的大力支持和积极参与技术陷阱认为很多人都在用的方法就是好的方法，而不知到什么才是最适合自己的。13第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计工作分析：人力资源规划的基础工作分析：人力资源规划的基础工作分析具体操作步骤工作分析具体操作步骤编制工作说明书编制工作说明书工作分析典型方法工作分析典型方法如何进行工作设计如何进行工作设计2.32.12.22.42.514第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人

11、力资源规划的基础工作分析：人力资源规划的基础 1、工作分析概述、工作分析概述工作分析工作职责工作内容工作职权工作关系工作条件调查分析工作说明任职资格职位说明书基本资格工作经验工作技能任职培训特殊要求人力资源管理主要职能薪酬设计招聘培训绩效评估职业发展规划15无法说明各项工作的日常活动及其职责，无法说明各项工作的日常活动及其职责，不能说明组织中实际的沟通方式，不能说明组织中实际的沟通方式，不能反映员工受监督的程度，不能反映员工受监督的程度，不能说明各级经理人所掌握的实权范围。不能说明各级经理人所掌握的实权范围。为了解决这些问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息为了解决这些问题，我们需要借助

12、于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即工作分析。的深入探究，即工作分析。第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础工作分析：人力资源规划的基础 2、组织结构图的作用及其局限性、组织结构图的作用及其局限性16第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础工作分析：人力资源规划的基础3、工作分析的作用、工作分析的作用作用作用描述描述招聘和选择员工人力资源计划、识别内部劳动力、市场、招聘、选择、安置、公平就业机会、实际工作概览发展和评价员工

13、工作培训、技能发展、角色定位、员工前程计划、业绩考核薪酬政策决定工作的报酬标准、确保同工同酬、确保工作报酬差距公正合理工作和组织设计工作设计、重新设计以提高效率和激励、明确权责关系、明确工作群之间的内在联系17第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础工作分析：人力资源规划的基础 4、工作分析中的术语、工作分析中的术语工作要素责任任务职责职务18第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础工作分析：人力资源规划的基础 5、工作分析的、

14、工作分析的5W1H 工作分析的工作分析的 5W1HWHAT确定工作内容WHO指派负责人WHERE指定工作岗位WHEN指定工作时间WHY说明为什么要做HOW怎样操作19第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础工作分析：人力资源规划的基础 6、工作分析主要内容、工作分析主要内容工作说明工作说明任职资格任职资格工作分析工作分析20第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础工作分析：人力资源规划的基础 7、工作分析的信息类别、工作分析的信

15、息类别工作内容工作内容（装配合子）工作环境工作环境（工厂装配线）工人的必备条件要求工人的必备条件要求（知识、技巧、能力）21第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础工作分析：人力资源规划的基础 8、工作分析的信息类别、工作分析的信息类别工作分析内容工作分析内容 详细说明详细说明工作内容信息工人做什么、活动的目的、工具、设备或过程中使用的机器、任务的重要性、期望绩效水平、所需培训工作环境信息报告关系、接受监督、判断、授权、个人接触、工作状况、生理上的需求、个人要求工人必备条件信息知识、技巧、能力、个人特点、学历证

16、书22第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.2 工作分析具体操作步骤工作分析具体操作步骤分析阶段分析阶段信息获取阶段信息获取阶段结果表达阶段结果表达阶段准备阶段准备阶段评价与控制阶段评价与控制阶段23第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规范编制工作说明书和岗位规范 1、工作说明书、工作说明书 岗位名称岗位编号岗位说明性质特征与其它岗位区别劳动强度工作难易程度责任大小劳动环境和条件工作程序工作举例与其它岗位的关系职务升迁变动路线其它方面的说明资格条件性别年龄身体条

17、件经验学历技能要求资格整数培训经历岗位评价与分级24第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规范编制工作说明书和岗位规范 2、岗位规范、岗位规范1、企业体制的市场化。2、企业人才、资金相对短缺。工作难点1、管理体系和管理制度完善。2、企业发展战略规划和年度工作计划得到落实。3、重视技术进步，新产品开发成效显著。4、质量管理体系健全。5、企业资产保值增值。业绩标准1、全面负责公司生产、经营、管理，对实现任期各项目标承担首要责任。2、提出企业发展战略规划及年度工作目标，并按精简、高效原则设置相应的管理机构。3、责成有关部门

18、完善公司管理制度。4、重视企业技术创新与进步，不断推进产品更新换代。5、加强团队建设，构建一支以关键员工为核心的“旌晶之队”，不断增强企业核心竞争力。6、行使对副总经理及中层干部的任免建议权、员工聘用权。7、在为股东创造价值的同时，提高员工收入。8、配合党组织做好党员教育管理工作，支持和关心工会及其他群团组织的正常活动。9、董事会决定的其他任务。职责任务工 作 描 述围绕企业发展目标全面组织公司经营管理工作目的11工资等级职务代码董事会（董事长）直接上级公司总部所属部门总经理岗位名称25第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明

19、书和岗位规范编制工作说明书和岗位规范工作禁忌企业发展的方向性错误职业发展职业发展方向：职业化企业家任 职 资 格知识经验1、学历要求：大学本科毕业及以上。2、工作经验：从事企业管理5年以上。3、专业背景：工商企业管理、市场营销、食品工艺等。核心技能核心技能等级1等级2等级3等级4等级5演算交流沟通信息技术自我改善与人合作解决问题综合素质1、良好的职业道德。2、具有驾驭全局、带领团队开拓创新的能力。3、熟悉国家各种法律、法规、制度和政策，了解食品业国内外发展趋势4、跟踪企业管理理论与实践发展的新动态。其他要求1、随时准备出差。2、不能长时间请假。26第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与

20、设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规范编制工作说明书和岗位规范 岗位规范和工作说明书的区别岗位规范和工作说明书的区别 岗位规范岗位规范 工作说明书工作说明书编制的直接编制的直接目的目的以人为中心在岗位描述的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位工作”以事为中心对岗位进行全面,系统,深入的说明内容涉及的内容涉及的范围范围比较简单人员的任职资格条件是工作说明书的一个部分广泛岗位与人员均涉及具体形式具体形式统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定形式多样化,根据具体情况编制27第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计

21、2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法 类别类别工作分析方法工作分析方法 定性分析方法工作实践法直接观察法面谈法问卷法工作日志法关键事件法定量分析方法职务分析问卷法管理岗位描述法功能性工作分析法工作分析专业指南 职业测定制度 能力要求法 岗位分析问卷分析法 28第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法1、定性分析方法、定性分析方法29第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（1）职务分析问卷法职务

22、分析问卷法编号编号名称名称详细详细1信息来源如何和从哪里获得完成工作的使用信息。2脑力与心理过程完成工作应进行哪些推理、决策、计划与信息处理活动。3识别工作“产出”在执行时发生的身体活动，使用的机器、工具等。4与他人的关系执行中与他人的关系。5和环境的关系执行时与环境的关系，包括与物理环境和社会环境的关系。6其它其它活动与特点。30第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（2）管理岗位描述法管理岗位描述法产品市场和财务计划产品市场和财务计划其他组织单位和工人之间其他组织单位和工人之间的

23、相互协调的相互协调内部事务控制内部事务控制产品和服务责任产品和服务责任公众和顾客关系公众和顾客关系高级咨询高级咨询 行为自主性行为自主性 财务计划的批准财务计划的批准 职务功能职务功能 监督监督 复杂性及压力复杂性及压力 高级财务职责高级财务职责 广义的人力资源职责广义的人力资源职责31第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（3）功能性工作分析法功能性工作分析法32第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析

24、典型方法2、定量法：、定量法：（4）工作分析专业指南工作分析专业指南工作分析专业指南可得到以下种类的信息：工作分析专业指南可得到以下种类的信息：机器、工具和设备；机器、工具和设备；监督；监督；联系；联系；职责；职责；知识、技能和能力；知识、技能和能力；体力及其他方面的要求；体力及其他方面的要求；其它要求其它要求33第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（5）职业测定制度职业测定制度职业测定制度生成的报告：职业测定制度生成的报告：一种职能性的、详细描述了各种级别任务的工作说明。这种工一

25、种职能性的、详细描述了各种级别任务的工作说明。这种工作说明包括了每个职员、每项工作或工作类别所完成的各种职作说明包括了每个职员、每项工作或工作类别所完成的各种职能；这些职能包括了具体任务和完成这些职能和任务所花费的能；这些职能包括了具体任务和完成这些职能和任务所花费的时间。时间。完成一种职能或一项工作所要求的技能和知识水平，工人所具完成一种职能或一项工作所要求的技能和知识水平，工人所具备的技能和知识水平，二者之间的差距及相应各自的培训需要；备的技能和知识水平，二者之间的差距及相应各自的培训需要；在实施和监督方面的生产成本。在实施和监督方面的生产成本。34第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作

26、分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（6）能力要求方法能力要求方法 所有已知能力的能力要求方法范畴所有已知能力的能力要求方法范畴心理能力心理能力知觉能力知觉能力心理动力能心理动力能力力生理能力生理能力感官能力感官能力35第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法言语理解力言语理解力要求理解包含稀有词汇和短语并设计词汇之间意思上精微差别的复杂和详细的信息要求有理解简单沟通所必须的基本语言知识987 完全理解一份为一处新家而签 订的抵押合同

27、5 理解社会栏中报道最近一次聚 会的一篇报纸3 文章2 理解一本漫画书1 能力要求量表的例子能力要求量表的例子36第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（7）岗位分析问卷岗位分析问卷岗位分析问卷上的总体工作维度岗位分析问卷上的总体工作维度1.具有决策、沟通和一般的责任。2.操作机器和设备。3.完成办公室的和/或有关的活动。4.完成技术性的和/或有关的活动。5.完成服务和/或有关的活动。6.在正常日子里工作与按其他工作日程表工作。7.完成常规的和/或重复性的活动。8.觉知到工作环境。9

28、.从事体力活动。10.监督/指导/估计。11.公众的、顾客的/或其他的接触。12.在一种不快/有害/艰难的环境里工作。13.其他杂项。37第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计如何进行工作设计工作分析工作分析工作设计工作设计 工作分析的目的是明工作分析的目的是明确要完成的任务，以及确要完成的任务，以及完成这些任务所需人的完成这些任务所需人的特征。特征。工作设计的目的是明工作设计的目的是明确工作内容和方法，明确工作内容和方法，明确能够满足技术上和组确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员织上所要求的工作与员工的社会和个人方

29、面所工的社会和个人方面所要求的工作之间的成长要求的工作之间的成长和福利要求的工作之间和福利要求的工作之间的关系。的关系。1、工作分析与工作设计、工作分析与工作设计38第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计如何进行工作设计1、直接影响员工的工作表现，良好的设计，可、直接影响员工的工作表现，良好的设计，可以减少辞职、旷工；以减少辞职、旷工；2、影响员工的工作满足感；、影响员工的工作满足感；3、直接影响员工的生理与心理健康。、直接影响员工的生理与心理健康。2、工作分析的重要性、工作分析的重要性39第二章第二章 人力资源规划前的

30、准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计如何进行工作设计3、工作设计的内容、工作设计的内容工作专业化工作专业化工作转换与工作转换与工作扩大化工作扩大化工作丰富化工作丰富化40第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计如何进行工作设计4、工作设计常用方法、工作设计常用方法 方方 法法 描描 述述1.激励设计法 强调通过工作扩大化、工作丰富化来临时提高工作的复杂性，同时还强调要围绕社会技术系统来进行工作的构建。2.机械论设计法降低工作的复杂度从而提高员工的效率。也就是说，让工作变得尽可能

31、地简单，从而使任何人只要通过快速培训就能很容易的完成它。3.生理取向设计法目的通常是降低某些工作的体力要求，从而使得每个人都能够去完成它们。4.知觉运动设计法通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。41工作设计常用方法比较工作设计常用方法比较第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计如何进行工作设计42第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源盘点概述人力资源盘点概述人力资源盘点实施流程与方法人力资源盘点实施流程与方法3.13.2人力资源结构的

32、分析人力资源结构的分析人力资源流动比率分析人力资源流动比率分析3.33.443第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.1 人力资源盘点概述人力资源盘点概述盘点内容盘点内容详细说明详细说明人事信息盘点 人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作，主要目的是收集和整理组织员工的基本信息。人力资源能力盘点 进行人力资源能力盘点的目标，是要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展潜力的管理系统，制作人力资源能力分析表（部门专业维度、职位专业维度），还要将技术和能力盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合起来。人力资源政策

33、盘点 人力资源政策盘点的内容主要是对企业现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。人力资源心理状态盘点 个性测试、心理测验也是人力资源盘点的一项重要内容。对员工进行心理测试，不但能让管理者对企业当前的人力资源水平有更准确的把握，也可以为企业制定有针对性的政策，采取更有效的管理措施提供重要参考。1、人力资源盘点内容、人力资源盘点内容44第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.1 人力资源盘点概述人力资源盘点概述 2、人力资源盘点关键因素、人力资

34、源盘点关键因素关键因素关键因素描述描述外界的挑战 主要包括国内外社会环境状况、市场发展趋势、科技进步程度、同行业竞争情况等因素。企业经营决策 考虑企业经营目标及经营策略(如销售、产品及生产等策略)对人力资源需求的影响 人力变动因素 主要包括年度员工流动率、缺勤率、退休、开除、辞职等因素。人力来源及人力成本 员工来源有很多种，企业的目标是找到最便捷、最适合及成本最低的人力资源获取渠道，同时，还要对各种招募渠道进行可行性评估及成本分析。技术/技能需求 主要包括工作分析、技能类别、技能等级、技能训练、技能评鉴、技能考核、技能认证和相关技术考级等因素。工作量分析 常用的方法是，从公司预定的年产量、营业

35、额或销售量推算需要的直接人力，再以竞争对手作为标杆计算间接人力，考虑人力变动因素后求出公司运作实际需要的人力。当前工作状态 主要是指应该对需要重新设计的工作及职位进行评估，还要考虑员工升迁、调动、培训、企业改组或业务外包等问题对工作类别和职位产生的影响。45第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.2 人力资源盘点实施流程与方法人力资源盘点实施流程与方法 1、人力资源盘点实施流程、人力资源盘点实施流程步骤一：成立人力资源盘点工作小组 步骤二：制定人力资源盘点计划 步骤三：收集、整理资料信息 步骤四：统计分析相关资料 步骤五：撰写分析报告 46第三章

36、第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.2 人力资源盘点实施流程与方法人力资源盘点实施流程与方法 2、人力资源盘点方法、人力资源盘点方法盘点方法盘点方法详细说明详细说明文献查阅法 通常由人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。问卷调查法 由人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。潜能测评法 这种方法认为，个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。业绩调查法 通过业绩调查

37、，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。47第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析人力资源结构的分析 类类 别别 内内 容容人力资源数量分析检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。人员类别的分析可以明确机构业务的重心所在。工作人员的素质分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。年龄结构分析统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。职位结构分析分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及

38、部门与层次的多少。48第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析人力资源结构的分析人力资源数量分析人力资源数量分析 方方 法法 详详 细细动作时间研究分析一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。分析后定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。业务审查测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：（1）最佳判断法；（2）经验法。工作抽样根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。相

39、关与回归分析法利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。49第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析人力资源结构的分析工作能力分析工作能力分析工作性质分析工作性质分析人力资源类别分析人力资源类别分析 一个机构内人员的工作能力一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力力市场

40、的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素：企项功能影响该结构的因素：企业处在何种产品或市场中，企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。劳力市场的供应状况如何等。按工作性质来分，企业内部按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，中的间接人员往往不

41、合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律帕金森定律”。50第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析人力资源结构的分析问题问题解决方法解决方法考虑因素考虑因素 在企业或组织中，通在企业或组织中，通常会有一部分人员的能常会有一部分人员的能力不足，而另外一部分力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。质与工作的需求不匹配。（1）变更职务的工作变更职务的工作内容。

42、内容。（2）改变及强化现职改变及强化现职人员。人员。（3）更动现职人员的更动现职人员的职位。职位。（1）加强培训能否是加强培训能否是当事人有所进步。当事人有所进步。（2）担任该职位可能担任该职位可能的时间长度。的时间长度。（3）是否情况紧急，是否情况紧急，非立即改善不可。非立即改善不可。（4）是否影响组织士是否影响组织士气。气。（5）有无适当的接替有无适当的接替人选。人选。（6）此职位与其它职此职位与其它职位的相关性程度。位的相关性程度。人员素质分析人员素质分析51第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析人力资源结构的分析年

43、龄结构分析年龄结构分析50岁以上岁以上35-50岁岁20-35岁岁52第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.4 力资源流动比率分析力资源流动比率分析1、人力资源离职率、人力资源离职率 离职率=离职人数/（月初人数+月末人数）/2 100%2、人力资源新进率、人力资源新进率 新进率=新进人数/（月初人数+月末人数）/2 100%3、净人力资源流动率、净人力资源流动率 净人力资源流动率=补充人数/（月初人数+月末人数）/2 100%53第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级

44、别评定职位评价的方法和过程职位评价的方法和过程职位评价法职位评价法评分评分过程过程知识技能解决问题能力职务所承担的责任职务相对贡献确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析 管理技巧 沟通交往能力 专业知识、专业经验和实际方法 思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小 职务责任：可能造成的经济后果 职务对结果的作用 行动的自由度54第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价绩效考核员30PET业务管理15总经理房地产57人力资源部经理人力资源部29磷化工业务管理14总经理

45、日化厂56后勤等管理岗位43审计专员28资产管理部经理资产管理部13总经理乌江澄星55基建管理42审计部经理审计部27商务运作12总经理东平磷业54电话总机管理41开票26战略研究11总经理天津辉煌53计算机管理40出纳25发展规划部经理发展规划部10设备科科长股份公司52行政管理部经理行政管理部39主管会计24人力、行政总裁助理9计划科科长51信访38会计核算科科长23发展规划总裁助理8研发中心主任50翻译37财务分析员22财务总监7生产部经理49企业文化36财务预算员21多元投资副总裁6销售公司总经理48法律35财务管理科科长20进出口副总裁5物资公司总经理47总裁秘书34财务部经理财务部

46、19PET副总裁4董事会秘书46集团办主任集团办33参股企业管理18磷化工副总裁3总经理45人事信息管理32多元投资业务管理17资产管理副总裁2董事长44培训专员人力资源部31国际贸易业务管理资产管理部16总裁集团经营管理委员会1岗位部门序号岗位部门序号岗位部门序号岗位部门序号级别评定级别评定确定岗位确定岗位我们选择了某集团公司及下属企业57个重要管理岗位和职能岗位为代表进行评估55第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定确定岗位的说明确定岗位的说明我们选择的岗位是：我们选择的岗位是：集团高层经营管理团队对集团经营

47、业绩影响重大的支持、监督、服务性职能岗位部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、营销等运营岗位部分驻外企业总经理我们没有选择的岗位将：我们没有选择的岗位将：参照已经选择的岗位中相似的根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出56第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定职务分析（编写职务说明书）职务分析（编写职务说明书）根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定该岗位的目的负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对人才的需要岗位目的*集团人力资源部

48、经理职务说明书57第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定职务分析（编写职务说明书）职务分析（编写职务说明书）根据*集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完善岗位职责制定、修订与实施劳动人事管理规章制度制订集团人力资源开发计划及实施方案负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作负责离退休人员的报批、人事

49、统计、人事档案等基础性管理工作办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管理负责员工培训管理工作负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作岗位职责*集团人力资源部经理职务说明书58第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定职务分析（编写职务说明书）职务分析（编写职务说明书）根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗位所需要的技能和资格要求丰富的人力资源管理经验熟悉国家人事方面的法律法规很强团队管理能力、组织能力和沟通能力一定的技术基础知识和专业知识出色的领导、沟通及协调能力岗位技能

50、要求大学本科以上学历五年以上相关工作经验三年以上管理经验 岗位资格要求*集团人力资源部经理职务说明书59第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定岗位评估打分岗位评估打分财务部经理财务部19战略研究11发展规划部经理发展规划部10资产管理部经理资产管理部13商务运作12PET业务管理15磷化工业务管理14多元投资业务管理17国际贸易业务管理16参股企业管理18人力、行政总裁助理集团经营管理委员会9发展规划总裁助理8财务总监7多元投资副总裁6进出口副总裁5PET副总裁4磷化工副总裁3资产管理副总裁2总裁1权重承担职务责

51、任解决问题能力知识技能职务单位No.评评 分分60第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定统计计算统计计算根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打分统计，得出以下结果0200400600800100012001400160018002000123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 4

52、9 50 51 52 53 54 55 56 57序号得分61第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定分析结果分析结果y=106e0.0455xR2=0.9473020040060080010001200140026 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 87 45 652 44 34序号得分将

53、统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程62第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定分析结果分析结果得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级开票设备科科长人事信息管理计划科科长人力、行政总裁助理后勤等管理岗位会计核算科科长乌江澄星总经理电话总机管理财务管理科科长东平磷业总经理出纳总裁秘书日化厂总经理计算机管理行政管理部经理天津辉煌总经理基建管理参股企业管理发展规划总裁助理审计专员战略研究财务总监培训专员商务运作物资公司总经理股份公司总经理三级翻译多元投资业务管理集团办主任多元投资副总裁财务预算员

54、董事会秘书审计部经理进出口副总裁绩效考核员磷化工业务管理人力资源部经理资产管理副总裁财务分析员PET业务管理财务部经理股份公司董事长主管会计研发中心主任销售公司总经理磷化工副总裁企业文化国际贸易业务管理资产管理部经理PET副总裁二级法律六级生产部经理五级发展规划部经理四级总裁一级岗位级别岗位级别岗位级别岗位级别63第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定分析结果分析结果科长重要岗位职员364一般部门经理五级162一般管理人员六级四级重要业务部门经理521重要职能部门经理职能部门职员重要下属公司总经理财务总监769总

55、裁助理三级股份公司董事长1089副总裁二级1842总裁一级平均得分岗位级别64第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定分析结果分析结果六A四A769二A五B五C五A五级六B六级四级四C四B六C三C三B三A三级二C1089二B二级1842一级一级平均得分岗位级别65第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 人力资源需求预测概述人力资源需求预测概述人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法人力资源供给预测概述人力资源供给预测概述人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测

56、典型方法4.34.14.24.44.5人力供需不平衡时的解决方案人力供需不平衡时的解决方案66第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.1 人力资源需求预测概述人力资源需求预测概述 人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型进行估计的活动。类型进行估计的活动。质量质量数量数量67第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.1 人力资源需求预测概述人力资源

57、需求预测概述外部因素外部因素经济经济社会、政治、社会、政治、法律法律劳动力市场劳动力市场技术技术竞争者竞争者68内部因素内部因素企业战略企业战略企业经营状企业经营状况况企业管理水企业管理水平和组织结平和组织结构构现有人员的现有人员的素质和流动素质和流动情况情况第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.1 人力资源需求预测概述人力资源需求预测概述69第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.1 人力资源需求预测概述人力资源需求预测概述1、预测企业未来生产经营状态、预测企业未来生产经营状态2、估算各

58、职能工作活动的总量、估算各职能工作活动的总量3、确定各职能及各职能内不同层次类、确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷别人员的工作负荷4、确定各职能活动内不同层次类别人、确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量员的需求量需求预测流程需求预测流程70第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法定量预测方法定量预测方法回归分析法回归分析法趋势外推法趋势外推法比率分析法比率分析法计算机模拟计算机模拟预测法预测法71第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供

59、需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法1、回归分析法、回归分析法假如某全国性的电视分销企业2005年每月平均销量为160,000台，预计2006年销量增长10%，即公司2006年每月平均计划销售176,000台，通过回归分析，销量与人员数量的回归分析系数。则可以计算销售人员的编制：人员数量=明年全国月平均销量X 回归分析系数 =176,000 X 0.003574 =629 人 72第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现出

60、明显的均等趋势的情况才使用的方法。具体的做法是：将企业人力资源需求量作为横轴，时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线。根据需求曲线可以预测企业未来某一时点的人力资源需求。缺点：缺点：过于简单，只能预测人力资源需求的大概走势，未能提供有关人力资源质量的数据。优点：优点：实用性比较强，只要将横坐标换成其他对人力资源需求影响显著的因素如组织的工作任务、销售量、生产率等，就可以用这种方法来预测完成一定的工作量所需要人力资源的数量。2、趋势外推法、趋势外推法73第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测

61、典型方法例如，可以根据组织的销售额预测组织需要的销售人员数量。假设销售收入=销售员数量每位销售员的销售额。一名销售员每年通常可以实现50万元的销售额。在过去的两年中，每年需要10名销售人员完成500万元的销售额。假如计划在今年将销售额提高到800万元，并在下一年将销售额提高到1000万元。那么，如果人均销售额保持不变，在今年就需要增加6名销售人员，在下一年，又需要增加4名新的销售人员来完成另外的200万元增加的销售额。比率分析法首先是以组织中以下两种因素的比率为依据的：1.某些关键因素，如销售额、关键技能员工；2.所需要的人力资源数量。3、比率分析法、比率分析法744、预算控制法、预算控制法

62、第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。一般做法是，企业制定年度人力成本预算后，将企业的总预算分解到公司的各部门，各个部门在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。例如：同样要完成全年的业务量，一种方案是用100个人，每月每人人工费用为10,000元;另一方案是用90个人，每月每人人工费用为11，000元。如果部门人工费用预算

63、为99，0000。应该用几个人？方案1：人工费用=10，000*100=1，000，000 方案2：人工费用=11，000*90=990，000 因此，根据预算控制法，该部门应该用98个人，而不是100个人。755、行业比例法、行业比例法 第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系,某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化而变化。这一方法

64、比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源类和财务管理类人员。例如电视分销型企业人力资源与业务人员之间的比例一般为1：50，某企业有业务人员1500人，则人力资源人员配备数为1500*0.02=30人。766、标杆对照法、标杆对照法 第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高

65、于或低于平均值。假如某电视分销企业，产业平均值为每年3,000台销量配置1人，公司现况为人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长12%，公司手机全国每年总销量=1,000,000台，预估明年销量增长20%（200,000台），可根据标杆对照法计算人力需求：1、按照行业标杆值人力预计：1,200,000台/3,000台=400人 2、公司人力预估调整：400人*1.4=560人3、因生产力提高5%而调整公司人力预估：560人/1.12=500人 因此建议公司销售人员配备人数为500人。777、流程优化法、流程优化法 第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的

66、关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定岗位的人数。例如，某电视分销企业共有600个客户，公司共有250个业务员负责对客户定期进行拜访，原来的运作方式是每个业务员自己负责客户预约、面谈和回访工作。为了提高工作效率，公司对客户拜访流程进行了优化，将客户拜访分解成四个环节，其中电话预约、面谈、回访环节都有专人负责。新流程的时间占用情况如下表所示：类别电话预约路途交通拜访面谈回访每个客户占用时间（单位：分钟）5 309030拜访比例0.3 0.3 0.3 0.3787、流程优化法、流程优化法 第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法 假如销售人员每天工作8小时，每年工作260天，70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援工作，销售人员的出勤率=95%，计算所需销售人员的数量：（1）客户电话预约每年人数：5*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=9人（2）客户路途交