如何有效地运行绩效管理体系

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1、泰山LSY如何有效运行绩效管理体系企业绩效管理中的十大核心问题企业绩效管理中的十大核心问题问题一：问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之

2、间的绩效存在差异，问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，表达不出企业对问题六：绩效管理指标没有重点，表达不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而无视了企业的经营平安；过分突出短期业绩而无视了企业的经营平安；问题八：一套考核指标无法表达对所有员工的牵引；问题八：一套考核指标无法表达对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖

3、金细分的手段；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中无视了员工的参与，使得绩效管理单纯问题十：绩效管理中无视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；用的发挥；1、澄清几个根本概念什 么 是 绩 效 绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理绩效管理=绩效考评绩效考评？不知为什么干/如何干/干什么五流五流管理者管理者

4、自己干/下属无事干四流四流管理者管理者自己干/下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干/下属干二流二流管理者管理者自己不干/下属玩命干一流一流管理者应该承担什么角色？管理者应该承担什么角色？人力资源部门职能和角色的转变人力资源部门职能和角色的转变+如何实行绩效管理如何实行绩效管理意愿意愿行动行动结果结果过程过程战略目标使命与价值表象：是否愿意投入表象：是否愿意投入个人：敬业/责任心/主动性等组织：协作/配合/响应/团队业务：适应/创新深层：是否为适合的人深层：是否为适合的人素质模型：动机/形象。表象：是否有能力表象：是否有能力个人：能力组织：角色履行业务：目标理解深层：是否胜任或人深层：是否胜任

5、或人/岗匹配岗匹配任职资格标准：知识/经验/技能表象：是否正确行动表象：是否正确行动个人：锚定目标与效率行动组织：一体化行动业务：流程与标准深层：正确做事深层：正确做事最正确实践模式表象：是否有正确结果表象：是否有正确结果个人：目标达成组织：价值与奉献业务：创新与开展深层：战略目标实现深层：战略目标实现KPI本性的人岗位的人实践的人绩效的人WellnessActionProcessResult选聘与鼓励评价与培训诊断与 辅导目标确定与分解/落实2、绩效管理根本程序2.1 绩效方案阶段2.2 绩效辅导阶段2.3 绩效考核及反响阶段2.4 绩效改进的方法2.5 绩效结果的应用绩效管理的流程绩效管理

6、的流程方案准备阶段辅导实施阶段考评反响阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施方案绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效考核及反响阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反响渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段考核效标通常分为三类：1特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对

7、人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？这是一种以员工的工作结果为根底的评价方法。2.1 2.1 绩效方案阶段绩效方案阶段特征性效标更多的应用于素质测评中知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质的冰山模型不同职类人员的素质模型是素质测评的前提不同职类人员的素质模型是素质测评的前提成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者业绩考核与素质考核的区别“素质考核与“业绩考核要先分后合；“业绩本身是客观的东西，只适合“考核，

8、不适合“考评；“业绩与“素质评价的周期不同；“业绩考核与“素质考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。关键绩效结果领域的选择关键绩效结果领域的选择 1 1问自己三个方面问题：问自己三个方面问题：实现战略目标的标志是什么？实现战略目标的标志是什么？什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？环境环境/变化的主要压力是什么？变化的主要压力是什么？2 2跟进选择：跟进选择：上述问题答案中最重要的方面是什么？上述问题答案中最重要的方面是什么？上述问题答案中最优先解决的又是什么？上述问题答案中最优先解决的又是什么？3 3分

9、析对战略的驱动关系分析对战略的驱动关系关键绩效指标的选择关键绩效指标的选择 1 1绩效指标的导绩效指标的导向超前、滞后向超前、滞后 2 2关键绩效指标性关键绩效指标性质定性、定量质定性、定量 3 3关键绩效指标类关键绩效指标类别结果指标、行为指标别结果指标、行为指标 4 4不同战略开展阶不同战略开展阶段关键绩效指标段关键绩效指标 进入期进入期增长期增长期成熟期成熟期 衰退期衰退期销量销量利润利润资金周转率资金周转率(市场份额)2.2 绩效辅导阶段绩效辅导阶段一、收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于：数据可以提供绩效评价的事实依据。提供改进绩效的有力依据。有助于诊断员工的绩效 方案检查报酬

10、辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励二、持续的绩效沟通绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。绩效沟通的意义绩效沟通的意义对于主管 通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的鼓励机制的满意度

11、。对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的缺乏，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为根底进行绩效考评是双方共同解决问题的一个时机，是员工参与工作管理的一种形式。绩效沟通的方式绩效沟通的方式正式沟通v定期书面报告，如月/季总结等v一对一正式会谈v定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会非正式沟通2.3 绩效考核及反响阶段绩效考核及反响阶段提高绩效考评的准确性提高绩效考评的准确性通常绩效评价的误区和解决方法如下：通常绩效评价的误区和解决方法如下：平均趋势中庸之道。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实平均趋势中庸之道。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实 质差异，使得表达不出差

12、异，也就没有绩效改进。质差异，使得表达不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制比例法和比照法。改进方法：强制比例法和比照法。晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核 者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。改进方法：增加评估次数或作不定期的评估。改进方法：增加评估次数或作不定期的评估。刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进方法：实施交叉评估或参考同事评估。

13、极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进方法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和比照法。类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。改进方法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准记录、工作成果等作为评价标准。改进方法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果

14、。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。通常造成考评失误的原因：考评标准缺乏客观性和准确性考评者不能坚持原那么，随心所欲，亲者宽，疏者严观察不全面，记忆力不好行政程序不合理、不完善政治性考虑信息不对称，资料数据不准确 公司员工申诉系统的功能 企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。A允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法 B给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据 C减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度 保证绩效考评的公正性

15、保证绩效考评的公正性考核结果的反响考核结果的反响 主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反响起了很大的作用。绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点下一个循环的绩效方案使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度 绩效

16、面谈的目的绩效面谈的目的立基目标：预定目标标准：达成一致性的绩效标准关注成果：讨论主要成就，对此表示欣赏限制：确定是什么使被评估者无法做的更好改善：帮助被评估者找到提高绩效的方法潜力：就被评估者在组织中所能有的前景达成一致开展：帮助被评估者找到实现这种成长的方法持续的绩效跟进与反响持续的绩效跟进与反响面谈面谈适合的地点：安静并保密时间：最长90分钟时间分配：你40%；被评估者：60%有效程序：陈述：被评估者自我评估意见告之意见：使用汉堡包技术好消息-坏消息-好消息给出你的意见倾听解释：被评估者自我评价更正：使用系统事件记录，让被评估者相信你的评估是公正的跟进：对每一个表现不好的方面，就补救措施

17、达成一致总结：给出总体评估面谈技巧面谈技巧1、获得事实：什么时间？哪个人或部门？错误的发生频率与危害程度？2、选择适宜的时间/地点，防止在其他人面前纠正某团队成员错误3、面谈的重点放在错误所产生的影响上4、不要羞辱，要了解导致错误的背景5、告诉如何改进并提供个人帮助6、制定改进的行动方案并定下复查的周期7、面谈后，定期检查具体表现8、对任何进步表扬9、设定新的改进期限，并定下新的复查时间纠正错误纠正错误9步骤步骤绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进方案明确绩效面谈到达的目标。面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要防止没有

18、目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效方案为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进方案。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进方案。改进方案。改进方案是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进方案要求具有实际性、时间性、具体性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最正确的时间、场所、资料、方案开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。绩效面谈的流程绩效面谈的

19、流程在面谈中要防止出现的情况在面谈中要防止出现的情况沟通时肯定成绩少，指出缺乏及改进多，对员工鼓励不够。单向沟通多，员工正式表达意见时机少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。防止对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，防止冲突和对抗的出现。在绩效反响阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反响，内容包括肯定成绩、指出缺乏及改进措施、共同制订下一步目标/方案等。反响是双向的

20、，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。反响阶段主管的责任反响阶段主管的责任2.4 绩效改进的方法绩效改进的方法 绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的缺乏和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进方案和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与方案目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件个人体力条件性别，年龄，智

21、力能力，经验，阅历心理条件心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距的原因查明产生差距的原因绩效差距分析：绩效的多因性绩效差距分析：绩效的多因性鼓励M技能S时机O环境E绩效P客观性客观性 外因外因主观性主观性 内因内因P=FSOME 绩效是技能、鼓励、时机与环境四变量的函数差距原因分析与解决差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍绩效诊断箱举例：举例：XXX公司某员工绩效诊断公司某员工绩效诊断知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重

22、属属下员工培训不够外外部用户的压力绩效问题解决策略绩效问题解决策略知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决开展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。注意：不能用解决开展问题的方法来处理管理问题。开展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。开展策略管理策略举例：举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略公司某员工绩效问题解决策略知识安排适当的脱产培训激激

23、发其自我启发式学习技能在职训练：经常给予管理辅导和鼓励增增加其参加商业谈判的机会讲明确责任划分并选出重点分分析工作要素，明确相互关系帮帮助认识个人潜力，分析职业发展方向态度检检查、精简、重新组合安安排其属下参加正式或非正式培训管管理者充当其与外界的缓冲器外部障碍开展解决方法管理解决方法知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力2.5 绩效结果的应用绩效结果的应用绩效管理绩效管理/考核结果考核结果岗位调动晋升人员培

24、训与开发劳动工资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全绩效管理的作用应用一：培训与开发应用一：培训与开发 绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反响的渠道。通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的缺乏，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。考核结果用于年度工资额的调整：对绩效较差的员工，表达负向的，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5%等工资的定期调资：依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。应用二：劳开工

25、资与报酬应用二：劳开工资与报酬321-1ABCDE工资增长幅度考核结果DCBA任职资格标准连续的绩效分析应用三：岗位调配与晋升应用三：岗位调配与晋升通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有方案地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包括公司有方案地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。应用三：岗位调配与晋升应用三：岗位调配与

26、晋升应用四：人力资源管理的专题研究应用四：人力资源管理的专题研究制定新的测评指标的根底；应用于招聘录用；检验人力资源政策的效用；制订人力资源规划；编制人力资源培训方案；应用五：根底管理的健全和完善应用五：根底管理的健全和完善绩效管理涉及企业管理的各个部门、各个方面；绩效管理的标准来源于工作岗位分析，加强绩效管理有利于促进企业的根底工作的健全和完善；绩效管理具有全员性和全面性，对企业管理具有推动和促进作用；3、绩效管理系统的有效运行绩效管理系统运行存在问题的原因：系统故障，由于工作方法、工作程序等设计和选择的不合理不得当；考评者和被考评者对系统认知和理解上的故障，使其运行不畅；有效绩效管理的特征

27、1支持组织的战略与目标2牵引符合组织核心价值的员工行为3客观定义并促使员工明确绩效目标4绩效目标的评估标准客观而清楚5促进管理者与下属平等、有效沟通与交流6鼓励/促进个人开展7与工资/奖惩等鼓励相联系A、对组织的要求：有明确组织使命、愿景与战略目标组织结构清晰、责任明确内部沟通渠道畅通而有效明确的价值导向与绩效评估结果挂钩的系统鼓励机制与管理有效绩效管理的要求有效绩效管理的要求B、对考核者的要求正确把握组织需求信息组织正在做什么、哪些方面运作正常/不正常明确告诉员工你的期望：要完成什么、目标与度量标准/方法、哪些工作重要/不重要。认同并引导每一位员工都向共同的目标努力，协调他们的工作以实现目标

28、有效承担员工绩效诊断、辅导、开展的教练责任，帮助员工成长把握员工工作状态、确认绩效不佳原因、帮助/找到提升的渠道/技能、方法并实践执行适时沟通与绩效偏离记录的习惯有效绩效管理的要求续有效绩效管理的要求续C、对员工的要求理解组织的期望做什么、何时做、做到什么程度明确关系自己的角色，与他人的工作关系和目标关系自己任务、单位任务、组织使命与目标承担绩效责任并做出承诺有效规划绩效实现的步骤，自我鼓励并实践养成经常反响、寻求辅导和对重大事项作出记录的习惯有效绩效管理的要求续有效绩效管理的要求续 1高层领导的全面支持 2一般员工的理解和认同 3中间各层管理人员的全心投入 保证绩效管理有效性的方法：保证绩效

29、管理有效性的方法：考评结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用，这考评结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用，这些保证机制是：些保证机制是：保证机制保证机制 通过层层权力制约，到达限制权力滥用的目的保证方法保证方法 直接有效 通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正 间接保证保证效果保证效果 二级考评体系 考评结果的沟通交流 通过与被考核者沟通交流考评结果，防止黑箱操作 间接保证 人事部门的支持监督 考核制度公开 操作方法与流程公开，防止黑箱操作 间接保证 通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露 直接保证 投诉机制被考核人书面形式提起投诉投诉受理人

30、：企业管理与人力资源中心人力资源业务主管投诉书必须合格，1清楚列明投诉人、被投诉人 2具有确切的证据陈述投诉书不合格，投诉不予受理投诉提起投诉提起投诉受理投诉受理合格的投诉书，人力资源业务主管有责任受理人力资源业务主管受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导，并同时通知被投诉人所在部门的主管公司领导投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原考核流程自动中止。投诉事项查证投诉事项查证人力资源业务主管通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。从投诉流程开始，投诉查证工作有7天的工作限期。投诉机制自被考核人

31、提起投诉之时正式开始投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始投诉处理会议投诉处理会议人力资源业务主管在查证工作结束后，召开投诉处理会议。会议参加人：主管公司领导、企业管理与人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。主要内容：公布查证结果，作出处理决议。投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。绩效管理中的管理者须知绩效管理中的管理者须知 1 管理者要建立“管理意识：明白让下属有序地分担自己的工作；而不是仅仅身先士卒地干在头里来“典范带动。2 管理者要学会“管理技术在工作的全过程中指导下属完成所分担的工作；而不仅仅是出现问题了再当“事后诸葛。3 管理者要善于“管理沟通：知道如何争取员工的理解与支持，而不仅仅满足于“发号施令。绩效管理中的管理者角色绩效管理中的管理者角色 1 管理者应当是教练员 启发思路 判断正误 咨询技术 2 管理者应当是合作伙伴 解决难题 提供帮助 鼓舞士气 3 管理者应当是协调人 加强沟通 衔接工作关系 排解纠纷有效绩效管理的推进步骤气氛营造阶段标准化导入阶段机制形成阶段树立责任意识，提升组织与员工的执行力 强调指标设计的合理性，提升组织与员工的胜任能力纳入人力资源体系，发挥协同作用，内生机制谢谢！孙 波北京XX培训开展演讲完毕，谢谢观看！