建立世界流的组织架构管理流程和业绩管理

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1、机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第二阶段报告会2000年10月11日建立世界一流的组织架构、建立世界一流的组织架构、管理流程和业绩管理管理流程和业绩管理1今日议题今日议题本阶段工作成果和观点总结各项组织架构/管理流程设计的主要观点下一步工作附录2今日议题今日议题本阶段工作成果和观点总结本阶段工作成果和观点总结各项组织架构/管理流程设计的主要观点下一步工作附录3第一阶段本阶段工作成果本阶段工作成果访谈麦肯锡专家，了解国际上管理流程的最佳做法就管理流程、关键业绩指标和激励机制设计展开专题讨论会，寻找最佳流程方案设计流程并撰写流程操作手册根

2、据新的管理流程制定最高管理层日历第二阶段第三阶段预期工作预期工作预期成果预期成果完成下列设计和手册战略规划流程经营业绩考核流程人力资源管理流程董事会架构和职能高级管理人员关键业绩指标和激励机制最高管理层日历第二阶段成果预告与麦肯锡组织架构/流程专家分别进行有关讨论收集、综合了麦肯锡内部大量的关于组织架构/流程的案例和资料与招商局项目领导和工作小组就有关议题进行了多次的讨论、培训并听取意见设计并撰写了有关流程的操作手册制定相应的最高管理层日历实际工作实际工作实际成果实际成果完成下列设计和手册战略规划流程经营业绩考核流程人力资源管理流程董事会架构和职能高级管理人员关键业绩指标和激励机制最高管理层日

3、历关键岗位职能说明书企业购并谈判、决策流程第二阶段成果预告组织架构/流程诊断管理流程设计试点实施已完成额外成果4主要观点主要观点为大幅改进其业绩理念水平，招商局应在三大方面进行改革：组织架构、业绩考核/激励和管理流程。这三方面是企业管理中互动而紧密挂钩的关键环节在组织架构方面，招商局首先要调整其总部组织架构，并明确各部门主要职能。具体而言，招商局应建立业绩考核部，以强化业绩管理的推行和实施。还应明确并充实目前的研究部和企业规划部在职能上分工。另外，职能副总裁设置应专门化，以分担集团总部管理工作；第二，招商局应充分运用董事会来加强对下属上市控股公司和联营公司的管控，而对非上市控股公司则应通过关键

4、管理流程进行管控在业绩考核/激励方面，招商局首先应对关键部门和岗位根据其工作重点制订关键业绩指标，作为衡量并奖惩业绩好坏的根本依据。不同类别业务的关键业绩指标和权重要有所不同。第一类业务着重考核其增长和/或盈利目标。同时监控、跟踪一些重要的信息指标。第二类业务要强调其盈利指标。而第三类业务则更侧重其经营指标。要大幅提高薪酬激励中的浮动薪酬部分。长期而言，招商局管理层的收入应由固定工资、业绩奖金和股票期权三部分组成。考虑到目前集团和大部分业务尚未上市，短期可以超额奖金暂时取代股票期权，但奖金不应封顶，以使特别优异者的总体薪酬达到香港市场同类水平，但业绩低劣者的收入会远低于目前水平。这样的薪酬制度

5、既可真正起到激励先进的作用，也考虑到了招商局的现实情况。5主要观点主要观点(续续)在管理流程方面，战略规划、经营业绩审核和人力资源业绩考核是企业管理的三大关键流程。战略规划是企业管理程序中的关键连接和起始点。招商局不同层面的战略规划重点各有不同。集团总体战略规划主要包括发展目标和资源要求，而一级公司和运作公司的战略规划则注重具体的竞争手段。战略规划的制定是一项跨部门、跨职能的工作，战略与企业规划部应配合总裁在其中起到主导作用。经营业绩管理流程分四步。第一步是根据价值树和各业务的经营重点分解和明确各岗位、各层面的关键业绩指标。第二步是制定具体指标高低并签订业绩合同。第三步是根据经营结果进行经营业

6、绩审核。最后是及时找出经营问题并明确下一步行动计划。每季度的经营业绩审核应由总裁主导，业绩考核部具体负责。人力资源考核要全面考核人员各方面技能，总裁和其他高层领导都应充分介入。考核还应充分重视员工发展机会，并根据考核结果严格执行奖惩。为建立严谨的业绩考核流程，招商局各层面都应建立“指导员”考核机制，总裁应亲自担任集团前30-40个关键岗位的指导员。业绩考核部具体负责考核工作和材料的汇总。在第二阶段顺利完成的基础上，第三阶段应作下列工作：设计实施方案，并明确实施职责和资源配置进行经营业绩模拟审核6今日议题今日议题本阶段工作成果和观点总结各项组织架构各项组织架构/管理流程设计的主要观点管理流程设计

7、的主要观点下一步工作附录7组织架构、业绩考核组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节中三个互动而紧密挂钩的关键环节1.组织架构组织架构1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构1.2 明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能1.3 通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控2.业绩考核业绩考核/激励激励2.1 设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩2.2 根据业绩实行有效的薪酬和机会激励3.管理流程管理流程3.1 进行规范的战略规划工作3.2 以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核3.3 建立以个人业绩考核为基础的人力资源管

8、理81.组织架构组织架构2.业绩考核业绩考核/激励激励2.1 设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩2.2 根据业绩实行有效的薪酬和机会激励3.管理流程管理流程3.1 进行规范的战略规划工作3.2 以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核3.3 建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理组织架构、业绩考核组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节中三个互动而紧密挂钩的关键环节1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构1.2 明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能1.3 通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控9供讨论董事会总裁董

9、事会办公室总裁事务部主要职能主要职能负责董事会日常工作与总裁办协调各项行政事务计划财务部负责和协调集团的人事招聘和培训工作负责集团整体薪资制度的建立负责集团及下属一级公司关键岗位的薪资发放和高层人员任免的具体执行配合中央组织部对集团高层的考核人事部根据集团制定的业务战略，负责外部联盟、兼并收购等项目的方案制定，推动最终交易的实现主持集团退出业务的资产出售方案制定，确定退出时机和价格，驱动谈判确保集团各项兼并收购、业务出售项目的价值最大化制订集团远景目标和整体战略与计财部合作制订年度经营计划/预算，设置关键业绩指标目标监督集团下属一级公司当年经营业绩完成推动下属一级公司的生产经营计划和投资计划制

10、定各类经营流程和规章制度监督、稽核下属集团的财务活动和业务经营活动制定、监督集团内部稽核制度审核集团年度计划的规划、评审和经营业绩考核建立清理不良资产的战略资产优化部制定集团的业绩考核制度和相关流程制定集团总部及下属一级公司关键岗位的职务要求和关键业绩指标协助总裁直接管理集团前100名关键岗位的业绩评估，提出任免建议制订关键岗位的薪资激励机制，建立集团业绩文化建立和管理集团管理信息系统和数据库维护和更新内部网络设施信息技术部领导、审核集团财务预算建立并管理集团财务管理制度监控集团财务运作状况，提高集团流动资金运营效率负责资产和资本管理审核、质询各项投资建议负责集团的融资计划和方案负责坏帐回收工

11、作与资产清理的实际操作长期而言，招商局应建立如下的总部架构长期而言，招商局应建立如下的总部架构业务开发部战略与企业规划部审计部业绩考核部财务总监人事总监战略与业务发展总监处理集团总部行政、文档和后勤等各项事务负责集团与投资者和外部的沟通，安排外事活动负责集团法律事务的处理10供讨论董事会总裁事务部主要职能主要职能处理集团总部行政、文档和后勤等各项事务负责集团与投资者和外部的沟通，安排外事活动负责集团法律事务的处理审计部业务开发部新增部门和职能应强化职能计划财务部信息技术部资产优化部战略与企业规划部人事部财务总监业务总监党群工作总监领导、审核集团财务预算建立并管理集团财务管理制度监控集团财务运作

12、状况，提高集团流动资金运营效率负责资产和资本管理审核、质询各项投资建议负责集团的融资计划和方案负责和协调集团的人事招聘和培训工作负责集团整体薪资制度的建立负责集团及下属一级公司关键岗位的薪资发放和高层人员任免的具体执行配合中央组织部对集团高层的考核负责董事会日常工作与总裁事务部协调各项行政事务负责集团党政事务管理主持集团政治思想工作建设制订集团远景目标和整体战略与计财部合作制订年度经营计划/预算，设置关键业绩指标目标监督集团下属一级公司当年经营业绩完成推动下属一级公司的生产经营计划和投资计划制定各类经营流程和规章制度监督、稽核下属集团的财务活动和业务经营活动制定、监督集团内部稽核制度审核集团年

13、度计划的规划、评审和经营业绩考核建立清理不良资产的战略处理、协调目前重组工作中涉及的法律纠纷、仲裁和诉讼负责坏帐回收工作与资产清理的实际操作制定集团的业绩考核制度和相关流程制定集团总部及下属一级公司关键岗位的职务要求和关键业绩指标协助总裁直接管理集团前100名关键岗位的业绩评估，提出任免建议制订关键岗位的薪资激励机制，建立集团业绩文化建立和管理 集团管理信息系统和数据库维护和更新内部网络设施根据集团制定的业务战略，负责外部联盟、兼并收购等项目的方案制定，推动最终交易的实现主持集团退出业务的资产出售方案制定，确定退出时机和价格，驱动谈判确保集团各项兼并收购、业务出售项目的价值最大化业绩考核部但根

14、据招商局现状，近期的总部架构应作但根据招商局现状，近期的总部架构应作如下调整如下调整总裁董事会办公室11主要变化主要变化设置职能副总裁设置业绩考核部重新界定业务开发部和战略与企业规划部职能财务总监领导信息技术部具体内容具体内容设置党群工作总监、业务总监和已有的财务总监三个副总裁级职位协助总裁组织高级干部(集团前100名)的业绩考核并决定相应的激励、培训和招聘方案战略与企业规划部主要负责集团战略规划、年度经营预算和对重大投资项目的分析、建议业务开发部主要负责新业务开发和旧业务剥离的购并策划、谈判和实施工作信息技术部负责设计、建立和管理集团的财务、经营、会计、审计和人力资源数据库组织关系组织关系直

15、属总裁领导直属总裁领导方案交人事部实施战略与企业规划部归业务总监领导业务开发部直属总裁领导归财务总监领导意图意图使副总裁职能专门化，并加强相关职能部门的配合和沟通强化集团对高级干部的考核和管理确保战略规划和年度经营预算/考核流程的相互匹配和协调提高招商局新业务开发和企业购并能力，并确保这些工作与集团整体战略相一致整合、完善集团信息资源由数据信息主要用户之一的财务总监领导是目前较实际的做法供讨论近期的总部架构有近期的总部架构有4点主要变化点主要变化12人事和业绩考核部的角色定义人事和业绩考核部的角色定义招聘招聘培训培训考核考核职位提拔职位提拔薪酬薪酬人事部人事部协调和制定中级干部和其它员工的招聘

16、方案(寻找候选人，参与招聘等)负责集团整体培训方案组织有关培训课程填写政审表负责考核中级干部和其它员工业绩负责审核、批准业绩考核部考核结果根据审核结果任命提拔人员制定总体薪酬政策(例如职位等级、基本工资标准、福利等)实施具体薪酬分配方案业绩考核部业绩考核部提出关键岗位的资历要求负责高级干部(前100名)招聘工作设计高级干部培训方案组织高级干部培训课程设计高级干部考核标准设计考核流程推广实施考核流程提供高级干部考核结果就高级干部的提拔和调换向总裁提出建议设计高级干部的薪酬结构 薪酬设计(浮动薪酬的百分比)薪酬的高低差别及分布供讨论131.组织架构组织架构2.业绩考核业绩考核/激励激励2.1 设立

17、关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩2.2 根据业绩实行有效的薪酬和机会激励3.管理流程管理流程3.1 进行规范的战略规划工作3.2 以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核3.3 建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理组织架构、业绩考核组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节中三个互动而紧密挂钩的关键环节1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构1.2 明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能1.3 通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控14本阶段为下列岗位制订了岗本阶段为下列岗位制订了岗位说明书：位说明书：1.总裁2.总

18、裁事务部总经理3.计划财务部总经理4.信息技术部总经理5.资产优化部总经理6.人事部总经理7.业绩考核部总经理8.战略与企业规划部总经理9.业务开发部总经理10.审计部总经理对每个岗位在下述六方面作对每个岗位在下述六方面作明确而具体的设定：明确而具体的设定：直属领导使命与职责重要工作领导或参与的关键流程关键业绩指标技能与经验要求通过岗位职能说明书进一步明确关键岗位的职能通过岗位职能说明书进一步明确关键岗位的职能15领导：领导：业务总监领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序年度战略规划程序：年度战略规划程序：主持经营预算规划程序：经营预算规划程序：主持集团经营计划，质询、审议下属一级公司结果人

19、力资源管理程序：人力资源管理程序：提供输入，参与业绩考核质询资金管理程序：资金管理程序：提供输入职位：职位：战略与企业规划部总经理使命与职责使命与职责协助总裁制定集团发展远景目标及战略，确保集团的长久、获利发展主持集团年度战略规划和经营计划的制定，建立关键业绩指标体系质询下属一级公司的战略制定和经营计划，确保集团战略的全面贯彻监督集团及下属一级公司经营预算计划的实施过程，确保集团当年经营目标的实现制定集团企业管理规章制度，规范企业日常运作关键业绩指标关键业绩指标(KPI)详见关键业绩指标说明主要工作主要工作作为总裁的主要战略智囊，会同其他最高领导层成员协助总裁制订确保招商局长久、获利发展的远景

20、发展目标及战略主持集团年度战略规划程序，确保集团以及下属一级公司及运作公司计划真正具有战略指导意义主持投资委员会工作，确保投资项目的合理性和回报主持集团年度经营目标计划程序，确保集团有挑战性目标的合理制定以及向下属一级公司的目标分解主持集团下属一级公司各业务的关键业绩指标的目标设定质询下属一级公司的战略制定和经营计划，确保集团战略的全面贯彻监督集团及下属一级公司经营业绩，为总裁及其他最高领导层成员提供及时、严谨的分析，揭示经营改善机会指导及监督下属企管部门的工作，培养集团所需的战略规划人才制订和修改集团各项企业管理规章主持集团企业内部登记技能与经验要求技能与经验要求具有立足长远，把握全局的意识

21、卓越的全局统筹能力、战略思维能力和计划能力良好的沟通能力及与其它业务单元、部门的协调能力对招商局业务各个领域有深入的了解有丰富的战略规划和企业管理的工作经验职位说明书职位说明书 战略与企业规划部总经理战略与企业规划部总经理16组织架构组织架构业绩考核业绩考核/激励激励设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩根据业绩实行有效的薪酬和机会激励管理流程管理流程进行规范的战略规划工作以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理组织架构、业绩考核组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节中三个互动而紧密挂

22、钩的关键环节建立职责明确而相互配合的总部组织架构明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控17世界各国董事会有不同模式世界各国董事会有不同模式模式一：英美型模式一：英美型模式二：欧洲大陆型模式二：欧洲大陆型模式三：中国型模式三：中国型基本结构基本结构关键区别关键区别股东大会董事会总裁及管理层股东大会管理董事会(高级管理层)股东大会董事会总裁*及管理层监督会单一董事会行使监督和重大决策的管理职能 监督总裁及经理层自我管理 参与重大决策制定(如投资、战略)一切从股东利益出发监督会和董事会分立 监督会负责监督管理层 管理董事会负责重大决策管理 监督会负责提名、委任

23、管理董事会监督会董事会分立，董事会行使监督和重大决策管理职能 监督会监督董事会 董事会监督管理层并参与重大决策的制定从股东利益和社会利益两者出发从股东利益和社会利益两者出发其它管理人员监督会管理目的管理目的*总裁首席执行官，可由董事长或总裁担任。18董事会模式之一：英美及香港上市公司型董事会模式之一：英美及香港上市公司型股东利益驱动董事会同时具备监督与决策职能通过外部独立董事实现权力制衡独立董事占多数关键委员会由独立董事组成代表国家代表国家美、英、加、澳等资本市场发达、规模大立法严格保护股东利益股东结构分散，拥有较专业机构投资者作为股东信息披露充分迅速、市场敏感股东价值被广泛认同，在公司经营中

24、发挥重要作用基本特征基本特征*法律规定必须设立股东大会董事会总裁管理层审计委员会任命、考核与薪酬委员会投资、战略委员会监督委员会办公室(秘书局)其它(因行业要求而定)监控内部财务体系审核财务数据外部独立董事为主评估高层经理业绩决定高层经理薪酬非内部董事为主决定总裁提名审核重大战略审核重大投资项目监督董事会工作有效性完全由独立外部董事构成董事会内部工作协调对外信息公布与管理成员构成如风险管理委员会、战略投资委员会、健康安全环保委员会等股东利益代表监督管理层审批重大决策股东大会选举公司日常经营管理由董事会委任19董事会模式之二：欧洲大陆型董事会模式之二：欧洲大陆型社会利益驱动监督与管理职能分立通过

25、赋予监督会权力实现权力制衡监督会负责管理委员会成员的任免监督会下设委员会作为执行主体监督会可按公司章程规定参与重大决策代表国家代表国家德、荷银行体系发达，资本市场发展不充分立法对股东权益的保护不明确、不严格有许多交错持股，尤其大量股份被金融机构持有，股权结构相对集中对信息的充分披露有较低要求较少关注股东价值，股东对管理的影响力较弱公司经营受社会利益影响较大基本特征基本特征股东大会监督会管理董事会管理层审计委员会任命、考核与薪酬委员会办公室(秘书局)其它(根据需要)监控内部财务控制体系审核财务数据评估高层经理业绩决定高层经理薪酬监督会内部工作协调对外信息发布与管理股东利益与职工利益代表监控管理董

26、事会工作参与重大决策由股东大会、职工大会任命，为非管理人员公司法人代表负责战略筹建与业务发展由公司高层管理人员构成20董事会模式之三：中国董事会的模式董事会模式之三：中国董事会的模式股份有限公司必须成立监督会，由股东与职工代表组成，不少于3人董事、总裁、财务负责人不得兼任监事监督会负责监督董事会及本公司管理人员的活动董事由股东大会选举产生中国法律相关规定中国法律相关规定股东大会董事会总裁管理层审计委员会任命、考核与薪酬委员会投资与发展委员会健康、安全与环保委员会2名独立董事，2名集团公司董事2名独立董事，2名集团公司董事2名内部董事，2名集团公司董事13名董事 3名内部董事(各总裁)7名集团公

27、司董事 3名外部独立董事秘书局2名内部董事，2名集团公司董事董事会成员外单独设立监督会7名监事 3名股东代表 2名雇员代表 2名独立外部监事增加独立董事以保证真正中立性和监督性审计和任命、考核薪酬委员会应由外部独立董事构成发展趋势发展趋势一家大型国有海外上市公司举例21招商局在各经营管理层面的董事会设置都有待改招商局在各经营管理层面的董事会设置都有待改进进现状现状集团一级公司运作公司主要建议主要建议集团董事会设置及职能不全 现有董事会委员会设置主要为投资委员会 投资委员会负责重大投资决策审议，但未能行使战略质询职能董事会成员都为内部董事，且与总裁办，党委的人员构成完全重叠下属各一级公司(上市和

28、非上市)都设定董事会，由集团领导兼任董事长非上市公司董事会未能有效实行监管和审核职能，且造成管理环节增加上市公司董事会设置及职能不全集团较难通过董事会人员及流程有效管控运作公司增设任命考核，审计，监督等专门委员会投资、战略发展委员会通过战略规划流程实施强化对集团战略的战略质询、审核功能调整董事人员结构，增加外部独立董事非上市一级公司取消董事会设置，主要通过人员任免和流程管控加强管理加强完善上市一级公司的董事会设置，增加集团内部董事人数强化对集团控股重点业务公司的董事会管理通过集团对公司董事会重要委员会的人员设置对非控股上市公司实施管控22建议招商局集团董事会模式建议招商局集团董事会模式国务院(

29、股东)董事会投资、战略发展委员会董事长和总裁任命委员会高级干部任命、考核和薪金委员会监督委员会秘书局初步，供讨论审计委员会讨论后再定23建议招商局集团董事会结构建议招商局集团董事会结构董事长总裁*董事成员总数必须为奇数，利于董事会决策*总裁主管秘书局事务，但具体执行由他人负责董事会董事会投资、战投资、战略发展委略发展委员会员会审计委员会审计委员会董事长和董事长和总裁任命总裁任命委员会委员会高级干部高级干部任命、考任命、考核和薪金核和薪金委员会委员会秘书局秘书局*监督委员监督委员会会董事会成员董事会成员*初步，供讨论财务总监集团内部董事组织部财政部相关委员香港相关行业著名董事长国内相关行业著名董

30、事长董事构成董事构成内部董事内部董事内部董事内部董事中央董事中央董事内部董事独立董事独立董事24招商局集团近期应大力聘请有能力的外部独立招商局集团近期应大力聘请有能力的外部独立董事董事外部独立董事的设置有利于董外部独立董事的设置有利于董事会决策能力的提高事会决策能力的提高.国际规范对独立董事大都予国际规范对独立董事大都予以高薪聘用以高薪聘用招商局集团近期可以考虑以高薪聘请战略合作伙伴(如中远)，融资渠道(如银行)，业界同行，专业人士(如大学教授)等作为独立董事外部董事提供自身业务关系外部董事向集团介绍其关系网络，包括政府，合作伙伴，银行等利用外部董事在行业、职能方面的经验和技能对集团战略设计等

31、提出专家建议平衡董事会的人员构成，激发董事会的充分讨论和决策平衡决平衡决策力量策力量拓展业拓展业务关系务关系提供专提供专业技能业技能最高平均最低美国(美元)香港(美元)100,00040,00050,00020,000资料来源：麦肯锡内部资料20,0006,0007,0003,00025个人金融服务战略的设计和执行经营运作主要通过对公司高层人员任免以及三大管理流程(战略规划、业绩评估、人员考核)实施过程中集团职能部门对公司的经营质询来实现管理可以成立专门的行动小组负责战略设计业务战略的设计和执行经营运作主要通过对公司高层人员任免以及三大管理流程(战略规划、业绩评估、人员考核)实施过程中集团职能

32、部门对公司的经营质询来实现管理可以成立专门的行动小组负责战略设计经营运作主要通过对公司高层人员任免以及三大管理流程(战略规划、业绩评估、人员考核)实施过程中集团职能部门对公司的经营质询来实现管理港口的整合和兼并收购公路股权调整经营运作加强完善董事会的委员会设置增加管理流程对上市公司运作的管控作用增加集团主要职能部门经理为其董事战略设计资产清理经营运作加强完善董事会的委员会设置增加管理流程对上市公司运作的管控作用增加集团主要职能部门经理为其董事利润产生套现价值通过集团董事会投资战略发展委员会审核批准重大战略，如业务退出的时间、价格、方式等日常运营通过人员任免和三大管理流程加以管控招商局集团对其下

33、属非上市一级公司无需专门招商局集团对其下属非上市一级公司无需专门设置董事会设置董事会董事会董事会设置设置集团管集团管理重点理重点集团管集团管理方法理方法招商金融招商物流招商工业招商交通基建*招商房地产*招商投资招商局集团初步、供讨论不设置设置*以招商国际为主*以蛇口控股为主26运作公司战略审核会运作公司战略审核会时间时间7月集团总部制定集团总部制定/确认确认集团战略集团战略下属一级公司下属一级公司制定制定/确认其战略确认其战略运作公司制定运作公司制定发展战略发展战略批准并公布批准并公布战略规划战略规划执行年执行年度规划度规划8月9月10月审批后确定集团三年战略以集团战略为指导，起草一级公司的战

34、略规划(含未来三年及下一年度)审批后正式确定集团一年规划审批后正式确定一级公司的一年规划参加并提建议质询提供关键资料(如市场分析、收入/利润预测)总结集团整体一年规划及资本决策修订完成业务单元的一年规划总结下属业务单元的一年计划，核实确定运作公司战略审核会在总裁领导下起草集团战略规划，汇总、收集下属公司领导建议检讨上一年业绩并评价集团的发展规划汇总信息、核实准确度集团战略审核会提出建议提出建议集团未来三年战略指导方针集团未来三年战略指导方针以一级公司的战略规划为指导，依据自身情况，制订本机构的一年计划一级公司战略审核会质询参加并提建议质询招商局招商局董事会董事会招商局招商局高层领高层领导导招商

35、局招商局战略与战略与企业规企业规划部划部举例集团应通过关键管理流程的实施实现对非上市一集团应通过关键管理流程的实施实现对非上市一级公司的管控级公司的管控一级公司一级公司领导层领导层一级公司一级公司战略与企战略与企业规划部业规划部运作公司运作公司负责人负责人运作公司运作公司规划职能规划职能27建议的招商国际董事会委员会设置建议的招商国际董事会委员会设置业务(1)业务(2)业务(3)业务(4)投资，战略发展委员会审计委员会高层任命，考核和薪金委员会监督委员会秘书局招商国际董事会招商局集团其它股东初步、供讨论28建议的招商国际董事会成员构成建议的招商国际董事会成员构成*董事成员总数必须为奇数，利于董

36、事会决策*总裁主管秘书局事务，但具体执行由他人负责董事会董事会投资、战略投资、战略发展委员会发展委员会审计委员会审计委员会高层任命、高层任命、考核与薪金考核与薪金委员会委员会监督委员会监督委员会董事会成员董事会成员*集团董事长或总裁招商国际总裁集团业务开发部总经理集团战略与企业规划部总经理集团业绩考核部总经理集团审计部总经理集团财务部总经理香港相关行业著名企业董事长国内相关行业著名企业董事长秘书局秘书局*初步、供讨论29集团应根据控股权和业务管控力度设置上市集团应根据控股权和业务管控力度设置上市运作公司的董事会运作公司的董事会业业务务管管控控非控股非控股控股控股控股权控股权完善董事会的设置通过

37、管理流程和内部董事设置加强董事会的管控能力主要通过董事会对关键人员的任免实施管控加强管理流程的经营管控力度通过在关键委员会的人员设置实现对业务的管理根据该业务的发展重点，通过在关键委员会的人员设置实行对业务的管控(如投资战略、薪资委员会)逐步增加将有股权，实现控股，强化董事会职能重要业重要业务务(第一、第一、二类业二类业务务)非重要非重要业务业务(第第三类业三类业务务)概念性说明301.组织架构组织架构1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构1.2 明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能1.3 通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控2.业绩考核业绩考核/激励激励3.管理流程管理流程3.1

38、 进行规范的战略规划工作3.2 以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核3.3 建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理组织架构、业绩考核组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节中三个互动而紧密挂钩的关键环节2.1 设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩2.2 根据业绩实行有效的薪酬和机会激励31通过设定关键业绩指标，推动公司的价值创造通过设定关键业绩指标，推动公司的价值创造关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定

39、量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面32关键业绩指标的三种考核类别构成关键业绩指标的三种考核类别构成财务类指标财务类指标目的目的全面衡量价值创造的能力营运类指标营运类指标利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成管理类指标管理类指标

40、在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化指标举例指标举例投资资本回报率(ROIC)税前利润自由现金流(FCF)市场份额采购成本顾客投诉次数其他部门、公司对所提供的支持的满意程度33关键业绩指标高低的制订由战略与企业规划部与关键业绩指标高低的制订由战略与企业规划部与财务部合作决定财务部合作决定根据需要加以修改列出集团目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊重新利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素确定关键业绩指标列出目前的业绩衡列出目前的业绩衡量标准量标准/奠定基础奠定基础确定关键业绩确定关键业绩指标指标找出数据要求找出数据要求制定关键业绩指制定关键业绩指标并请管

41、理层加标并请管理层加以审核以审核了解关键业绩指标所需数据的可获得性制定解决数据差距的计划确定有关关键业绩指标数据收集的流程同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整纳入管理流程纳入管理流程建立制定关键业绩指标的机制落实到日常工作和核心管理流程中(例如：财务预算和经营业绩审核)建立关键业绩指标系统应由业绩考核部牵头、草拟，财务部提供全力支持，尤其是数据需求方面高层管理人员需充分介入建立后的关键业绩机制将有机溶入各项管理流程中主要主要活动活动业绩考核部各业务部门负责人业绩考核部各业务部门负责人财务部财务部、业绩考核部执行总裁/财务总监/战略与企业规划部总经理业绩考核部、财务部各执行部门负

42、责负责部门部门集团整集团整体战略体战略目标目标34招商局目前的业绩指标体系有待改进招商局目前的业绩指标体系有待改进关键业绩指标关键业绩指标设计原则设计原则解释解释职责业绩的体现力重要性可衡量性/可定量分析性可理解性可控制性从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标指标应可以被及时准确客观的衡量指标应对被衡量者是简单明了的被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标，并导致业绩的改进指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向是一致的招商局现有业绩指招商局现有业绩指标的主要不足标的主要不足对下属一级公司的考核主要以税后利润为主，缺乏全面性考核指标的设立无

43、法体现对不同业务的管理重点考核指标下达到一级公司总经理，没有根据部门/个人职责层层分解35关键业绩指标在设立初期可以分成考核指标关键业绩指标在设立初期可以分成考核指标和信息指标分别监控和信息指标分别监控业绩指标的分类业绩指标的分类不同业务类别在短期内的考核方式有所不同不同业务类别在短期内的考核方式有所不同考核指标信息指标描述描述实现考核目标的主要驱动因素(如集装箱生产量)，但不属于考核范围定期收集该类指标，主管部门可以根据指标表现提出质询和改进意见信息指标的评估日常化后，亦可考虑列入考核指标业业务务种种类类第一类业务第二类业务第三类业务对第一类业务在考核初期应同时监督考核指标和信息指标的运营，

44、保证经营运作的有效实施对第二类业务，在初期以考核指标为主，但仍兼顾信息指标的变化，发生重大变化时应及时干预对第三类业务只监控考核指标情况长期内完善关键业绩指标体系，完全通过考核指标监控业务用于经营业绩评估的关键业绩指标，指标的评定直接影响考核业绩关键业绩考核指标的选择一般不超过10个短期长期评考核指标信息指标36考核指标的选取应根据业务类别有所区别考核指标的选取应根据业务类别有所区别不同业务的经营重点各不相同不同业务的经营重点各不相同.第一类业务第一类业务 重点开发重点开发物流个人金融*第一类业务第一类业务 持续发展持续发展交通基建房地产第三类业务第三类业务 逐步退出逐步退出旅游海事贸易修船散

45、货运输第二类业务第二类业务 利润供应利润供应传统金融油漆集装箱石化贸易高高低低低低高高行行业业吸吸引引力力招商局集团竞争力招商局集团竞争力 对关键财务指标的选取也各有侧重对关键财务指标的选取也各有侧重关键财务指标关键财务指标经营指标经营指标(举例举例)第一类业务 持续发展营业收入税前利润第一类业务 重点开发营业收入第二类业务 利润供应税前利润第三类业务 逐步退出净现金 资金周转率盈利项目比例客户获取量业务地区覆盖资金周转率成本费用率业务出售价格内部三角债清理*个人金融属第二类业务37各类业务根据不同的目标制订不同的考核指标各类业务根据不同的目标制订不同的考核指标和权重和权重集团四大财务指标*营

46、业收入税前利润自由现金流投资资本回报率(ROIC)上交集团资金还债任务完成率权重资金周转率盈利项目占总项目数比例客户获取量业务地区覆盖成本费用率坏帐回收率业务出售价格和时机内部三角债清理权重具体指标具体指标*指集团ROIC(2%)，FCF(3%)，营业收入(2%)，和税前利润(3%)70%30%第一类业务第一类业务 持续发展持续发展40%60%第一类业务第一类业务 重点开发重点开发70%30%第二类业务第二类业务 利润供应利润供应55%45%第三类业务第三类业务 逐步退出逐步退出财务指标经营指标管理指标指标种类指标种类主要为行业特有信息指标38业务群关键业绩指标业务群关键业绩指标(KPI)-第

47、一类现有核心业务第一类现有核心业务举例举例*指集团ROIC(2%)，FCF(3%)，营业收入(2%)，和税前利润(3%)*0%权重指仅供信息参考的指标业务部门业务部门:招商港口招商港口被考核人：被考核人：总经理总经理考核人：考核人：总裁总裁考核重点：业务盈利性业务增长对集团财务贡献指标种类关键业绩指标(KPI)单位指标范围权重*考核方法考核输入财务指标集团四大财务指标*集团业绩10%达到当年指标的百分比集团计财部报表上交集团资金港元本部门业绩20%达到当年指标的百分比集团计财部报表自由现金流港元本部门业绩20%达到当年指标的百分比集团计财部报表营业收入港元本部门业绩5%达到当年指标的百分比集团

48、计财部报表税前利润港元本部门业绩5%达到当年指标的百分比集团计财部报表投资资本回报率(R O I C)%本部门业绩5%达到当年指标额集团计财部报表还债任务完成率%本部门业绩5%达到当年指标额集团计财部报表经营指标新客户获取率%本部门业绩10%达到当年指标额本部门经营报表客户流失率%本部门业绩10%达到当年指标额本部门经营报表价格上涨率%本部门业绩5%达到当年指标百分比本部门经营报表成本费用率%本部门业绩5%达到当年指标额本部门经营报表市场占有率%本部门业绩0%达到当年指标额本部门经营报表吞吐量吨本部门业绩0%达到当年指标百分比本部门经营报表泊位利用率%本部门业绩0%达到当年指标额本部门经营报表

49、散货装卸效率吨/小时 本部门业绩0%达到当年指标额本部门经营报表集装箱装卸效率吨/小时 本部门业绩0%达到当年指标额本部门经营报表通关效率天本部门业绩0%减少通关平均时间本部门经营报表管理指标客户满意度分数本部门业绩0%客户问卷调查调查结果统计经营分析报告质量等级本部门业绩0%总裁评分评分销售人员培训等级本部门业绩0%业绩考核部问卷调查调查结果统计三大流程推广工作等级本部门业绩0%高层领导评分评分统计完善财务报表和预算体系等级本部门业绩0%总裁评分评分特殊指标完善成本费用控制体系等级本部门业绩0%高层领导评分评分统计ED S 系统建立等级本部门业绩0%高层领导评分评分统计举例39业务群关键业绩

50、指标业务群关键业绩指标(KPI)-第一类新兴核心业务第一类新兴核心业务举例举例*指集团ROIC(2%)，FCF(3%)，营业收入(2%)，和税前利润(3%)*0%权重指仅供信息参考的指标业务业务部门部门:招商物流招商物流被考核人：被考核人：总经理总经理考核人：考核人：总裁总裁考核重点：业务增长成本控制业务开发工作进程指标种类关键业绩指标(KPI)单位指标范围权重*考核方法考核输入财务指标集团四大财务指标*集团业绩10%达到当年指标的百分比集团计财部报表营业收入港元本部门业绩20%达到当年指标的百分比集团计财部报表自由现金流港元本部门业绩10%达到当年指标的百分比集团计财部报表经营指标客户获取量

51、个本部门业绩15%达到当年指标额本部门经营报表业务地区覆盖城市数本部门业绩15%达到当年指标百分比本部门经营报表关键客户数占总客户数百分比%本部门业绩10%达到当年指标额本部门经营报表增值服务收入占总收入百分比%本部门业绩10%达到当年指标额本部门经营报表成本费用率%本部门业绩10%节约当年指标额本部门经营报表客户流失率%本部门业绩0%达到当年指标额本部门经营报表管理指标内部物流业务整合工作等级本部门业绩0%总裁评分评分外部购并工作等级本部门业绩0%总裁评分评分客户满意度分数本部门业绩0%客户问卷调查、客户投诉数量调查结果统计公共服务平台建设工作等级本部门业绩0%高层领导评分评分统计管理人员招

52、聘与培训等级本部门业绩0%业绩考核部问卷调查调查结果统计三大流程推广工作等级本部门业绩0%高层领导评分评分统计完善财务报表和预算体系等级本部门业绩0%总裁评分评分物流业战略规划完成质量等级本部门业绩0%总裁评分评分举例40业务群关键业绩指标业务群关键业绩指标(KPI)-第二类业务举例第二类业务举例*指集团ROIC(2%)，FCF(3%)，营业收入(2%)，和税前利润(3%)*0%权重指仅供信息参考的指标业业务务部部门门:集集装装箱箱制制造造被被考考核核人人：总总经经理理考考核核人人：总总裁裁考核重点：业务盈利性投资回报对集团财务贡献指标种类关键业绩指标(KPI)单位 指标范围权重*考核方法考核

53、输入财务指标集团四大财务指标*集团业绩10%达到当年指标的百分比集团计财部报表自由现金流港元 本部门业绩20%达到当年指标的百分比集团计财部报表上交集团资金港元 本部门业绩15%达到当年指标的百分比集团计财部报表税前利润港元 本部门业绩10%达到当年指标的百分比集团计财部报表营业收入港元 本部门业绩5%达到当年指标的百分比集团计财部报表投资资本回报率(R O I C)%本部门业绩5%达到当年指标额集团计财部报表经营指标成本费用率%本部门业绩15%达到当年指标额本部门经营报表增值业务收入占总收入比例%本部门业绩10%达到当年指标额本部门经营报表应收款天数天本部门业绩5%减少天数本部门经营报表存货

54、周转率%本部门业绩5%达到当年指标百分比本部门经营报表市场份额%本部门业绩0%达到当年指标额本部门经营报表管理指标客户满意度分数 本部门业绩0%客户问卷调查、客户投诉数量调查结果统计工伤事故数件本部门业绩0%超过容许范围本部门经营报表完善财务报表和预算体系等级 本部门业绩0%总裁评分评分特殊指标完善成本费用控制体系等级 本部门业绩0%高层领导评分评分统计举例41业务群关键业绩指标业务群关键业绩指标(KPI)-第三类业务举例第三类业务举例*指集团ROIC(2%)，FCF(3%)，营业收入(2%)，和税前利润(3%)*0%权重指仅供信息参考的指标业业务务部部门门:旅旅游游被被考考核核人人：总总经经

55、理理考考核核人人：总总裁裁考核重点：业务盈利性业务出售对集团财务贡献指标种类关键业绩指标(KPI)单位指标范围权重考核方法考核输入财务指标集团四大财务指标*集团业绩10%达到当年指标的百分比集团计财部报表上交集团资金港元本部门业绩15%达到当年指标的百分比集团计财部报表自由现金流港元本部门业绩15%达到当年指标的百分比集团计财部报表税前利润港元本部门业绩10%达到当年指标的百分比集团计财部报表偿债计划完成率%本部门业绩5%达到当年指标额集团计财部报表经营指标成本费用率%本部门业绩10%达到当年指标额本部门经营报表内部三角债清理工作质量和进度港元本部门业绩10%达到当年指标的百分比应收款天数天本

56、部门业绩5%减少天数本部门经营报表资金周转率%本部门业绩5%达到当年指标百分比本部门经营报表盈利酒店占总酒店数比例%本部门业绩0%达到当年指标百分比本部门经营报表盈利旅游项目占总项目数比例%本部门业绩0%达到当年指标百分比本部门经营报表管理指标投资企业出售工作等级本部门业绩0%高层领导评分评分统计特殊指标业务出售价格和时机港元本部门业绩15%达到当年指标的百分比集团计财部报表举例42总部职能部门关键业绩指标制订原则总部职能部门关键业绩指标制订原则考核权重以经营和管理指标为主，财务指标为副经营和管理指标应体现该部门工作重点对某些常规工作只设立一定信息指标，但不作考核43%总部职能部门的考核指标以

57、经营和管理指标为主，总部职能部门的考核指标以经营和管理指标为主，同时兼顾财务指标同时兼顾财务指标人员招聘、培训和管理薪金制订与发放高级干部招聘、培训和考核关键业绩指标制订集团财务状况和业绩财务报表和体系财务预算制订与实施管理信息系统建立信息服务信息人才培养行政管理工作行政规章制度制订与实施公关工作业务购并、开发方案设计、谈判和实施业务出售、剥离方案设计、谈判和实施战略规划经营预算计划重大投资和经营活动分析不良资产清理内部财务审计工作审计制度完善考核重点考核重点优等业绩人员保留率劣等业绩人员淘汰率业绩合同签署率业绩考核完成率本部门预算费用控制本部门预算费用控制其它部门对行政工作满意度业务购买和出

58、售价格本部门预算费用控制不良资产清理额、速度和价格本部门预算费用控制外部审计发现问题数本部门预算费用控制举例举例605510203530104030总权重总权重经营指标经营指标%培训质量和时间薪酬激励合理性经营业绩管理流程建立财务报表准确与及时财务系统的建设管理信息系统质量、速度和成本信息服务的及时和准确性行政管理规章制度拟定与实施主要公关工作完成情况新业务开发分析报告的及时、准确和严谨性业务谈判成果和价格合理性战略规划质量和及时性年度经营目标制订质量重大投资项目分析质量资产优化战略制订/推广速度和质量指导一级公司资产优化方案审记报告质量专项与离任审计质量、速度举例举例202555604550

59、704050总权重总权重管理指标管理指标%ROIC自由现金流税前利润ROIC自由现金流税前利润还债任务完成率资产负债比ROIC自由现金流税前利润ROIC自由现金流税前利润ROIC自由现金流税前利润ROIC自由现金流税前利润ROIC自由现金流税前利润ROIC自由现金流税前利润举例举例202035202020202020总权重总权重财务指标财务指标人事部业绩考核部计划财务部管理信息部(IT)总裁事务部业务开发部战略与企业规划部资产优化部审计部职能部门职能部门44职能部门关键业绩指标职能部门关键业绩指标-业绩考核部举例业绩考核部举例*权重%指信息指标业务业务部门部门:业绩考核部业绩考核部被考核人：被

60、考核人：总经理总经理 考核人：考核人：总裁总裁考核重点：高级干部招聘、培训和考核关键业绩指标制订指标种类关键业绩指标(KPI)单位指标范围权重*考核方法考核输入财务指标税前利润港元集团业绩10%达到当年指标的百分比集团计财部报表投资资本回报率(R O I C)%集团业绩5%达到当年指标额集团计财部报表自由现金流港元集团业绩5%达到当年指标的百分比集团计财部报表经营指标业绩合同签署率%本部门业绩20%达到当年指标额业绩考核部数据业绩考核完成率%本部门业绩20%达到当年指标额业绩考核部数据关键业绩指标体系推广完成率%本部门业绩15%达到当年指标额业绩考核部数据年度预算费用控制港元本部门业绩10%节

61、约当年预算百分比集团计财部报表管理指标前100名经理薪酬激励制度合理性等级本部门业绩10%高层领导评分评分统计主要里程碑完成质量和时间性等级本部门业绩10%高层领导评分评分统计考核结果是否能拉开差距等级本部门业绩5%总裁评分评分文件处理、归档工作及时、规范性等级本部门业绩0%总裁事物部评分评分统计考核人才培训和招聘等级本部门业绩0%高层领导评分评分统计举例451.组织架构组织架构1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构1.2 明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能1.3 通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控2.业绩考核业绩考核/激励激励3.管理流程管理流程3.1 进行规范的战略规划工作

62、3.2 以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核3.3 建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理组织架构、业绩考核组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节中三个互动而紧密挂钩的关键环节2.1 设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩2.2 根据业绩实行有效的薪酬和机会激励46招商局应大幅增加浮动薪酬比例，并最终以股票招商局应大幅增加浮动薪酬比例，并最终以股票期权作为对员工的最大奖励期权作为对员工的最大奖励薪酬组合薪酬组合目前目前近期近期远期远期固定工资奖金固定工资业绩奖金超额奖金固定工资业绩奖金股票期权主要特点主要特点固定工资占

63、总收入80%以上同级员工收入相差不超过10%固定工资占总收入比例大大减小同级员工收入相差可达3-6倍超额奖金不封顶股票期权成为高级管理层收入的主要组成部分理由理由现状拉开同级员工收入差距使业绩优异者的收入达到香港市场水平充分考虑招商局目前的现状和各种限制以股票期权奖励管理层对公司长期价值的贡献47本薪酬系统设计贯穿了下列原则本薪酬系统设计贯穿了下列原则设计原则设计原则浮动奖金多少依据个人业绩考核结果评定显著增加收入中的浮动部分浮动奖金中的一部分应延迟发放显著超额完成业绩评分者的薪酬应达到香港市场同类职位水平工资总额水平略有提高目的目的强调业绩拉开业绩优异和落后者之间的差距保留内部人才吸引外部优

64、秀人才，鼓励内部人才积极进取保证薪酬制度的可操作性48由于招商局集团和多数下属业务群都不是上市由于招商局集团和多数下属业务群都不是上市公司，因此建议以超额奖金暂时代替期权公司，因此建议以超额奖金暂时代替期权方案方案评价评价发放期权发放期权发放虚拟期权发放虚拟期权由业绩奖金代替由业绩奖金代替期权发放期权发放发放招商国际或蛇口控股的股票期权将集团净资产折成虚拟的股份，通过内部记帐方式发放其中一部分。虚拟股份的价格根据净资产的变化而变化设定薪酬总额后，除固定工资部分，其它部分以现金奖金形式发放(包括招商国际和蛇口控股*)合理延迟部分奖金的发放(原期权部分)以起到保留人才的作用由于集团员工同招商国际或

65、蛇口控股股票的业绩相关性不高，因此该股票期权的发放最终无法起到激励本集团员工的作用该作法可导致集团管理人员将不良资产由招商国际或蛇口控股转入集团名下，以保证招商国际或蛇口控股股票的表现净资产量反应的是企业历史的业绩表现，而不是整个市场对企业价值的期望，易引发短期获利行为集体奖金的测定基于企业历史业绩表现，无法体现市场对企业价值的期望，易引发短期获利行为供讨论*以确保不同一级公司间薪酬的可比性资料来源：麦肯锡分析麦肯锡建议49以业绩为基础的薪酬包括三部分以业绩为基础的薪酬包括三部分解释解释各级经理薪酬构成各级经理薪酬构成*为个人业绩评分超过100分所应得的额外奖金该部分奖金的一半年底支付，另一半

66、在该员工在集团留任1年后支付，否则取消(除非被免职或解雇)当招商局集团或属下大多数一级公司都上市后，则应以股票期权取代根据业绩与所定目标/要求的对照情况而定年底一次性支付根据职位等级设定超额奖金业绩奖金固定工资百分比40405070706060503030固定工资副总裁以上一级公司总经理一级公司副总经理总部职能部总经理总部职能部副总经理业绩奖金供讨论*不包括超额奖金。100%总额应是业绩考核达100分的预期收入10010010010010050业绩奖金和超额奖金的发放原则业绩奖金和超额奖金的发放原则实际奖金占预期业绩奖金的百分比实际奖金占预期业绩奖金的百分比200%100%0%70 100190 考核得分考核得分实例实例1(招商局总裁招商局总裁)固定工资预期浮动工资预期总工资考核等于/低于70分考核等于100分考核为110分高于去年工资的20%高于去年工资的44%实例实例2(招商局职能部门负责人招商局职能部门负责人)固定工资预期浮动工资预期总工资考核等于/低于70分考核等于100分考核为110分高于去年工资的10%高于去年工资的21%固定工资业绩奖金超额奖金300%130+供讨论601