住总房地产开发有限公司员工考核管理办法

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1、住总房地产开发有限公司住总房地产开发有限公司员工考核管理办法员工考核管理办法北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司2001年年9月月目目 录录考核概述考核概述考核方法考核方法考核程序考核程序考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录，并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合培训、薪酬、晋升等 其他人事活动考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过考核可以考察和评价个人或团队工作业绩考核可以考察和评价个人或团队工作业绩考核考核职务升降、岗位调动人力资源开发薪酬分配考核目的考核目的:保证客观评价员工绩效，激励和帮助保证客观评价员工

2、绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体绩效员工改善绩效，从而提升公司整体绩效 绩效考核的准确与否是员工满意度的因素之一有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素员工努力员工努力员工技能对任务的认识工作绩效工作绩效外在激励内在激励感觉到的公平激励激励的效值激励的效值人力资源的综合激励理论模型人力资源的综合激励理论模型满意感满意感考核原则考核原则v以提高员工绩效为导向原则以提高员工绩效为导向原则v定量与定性考核相结合原则定量与定性考核相结合原则v公平、公正原则公平、公正原则v多角度考核原则多角度考核原则考核周期：季度考核和年度考核考核周期：季度考核和年度考核其他人员：考核绩效和能力中层管理人

3、员：考核绩效和能力其他人员：考核任务绩效、态度作为晋升、淘汰、评聘以及年终奖金分配、员工培训的依据。高层管理人员：考核绩效（任务绩效、管理绩效、周边绩效）和能力（素质能力、专业技能）年度考核年度考核作为计算下季度的绩效工资的依据总经理、开发公司其他高层管理人员、分公司经理不参加季度考核季度考核季度考核用途用途内容内容分类分类中层管理人员：考核任务绩效、管理绩效、周边绩效总经理由董事会考核考核时间安排考核时间安排季度季度1、第一季度考核：4月1日10日；2、第二季度考核：7月1日10日；3、第三季度考核：9月20日30日；4、第四季度考核：1月1日10日年度年度1、总时间：1月1日20日2、其中

4、能力评价：1月1日10日注：具体时间安排由人力资源部根据情况调整考核职责划分考核职责划分考核管理考核管理委员会委员会1、作为公司考核工作领导机构2、构成：总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长3、职责职责：最终考核结果的审批；中层管理人员考核等级的综合评定；员工考核申诉的最终处理人力资源部人力资源部职责：职责：1、对各部门进行考核各项工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，为奖金发放、评

5、选先进、工资调整、职务升降、岗位调动等准备依据；考核职责划分考核职责划分(续续)各部门主管各部门主管职责职责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责部门内员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；目目 录录考核概述考核概述考核方法考核方法考核程序考核程序考核总体维度考核总体维度考核维度绩效态度能力从工作结工作结果果角度评价工作完成情况从工作过工作过程程中表现的态度角度评价从工作过工作过

6、程中程中展现的能力角度评价任务绩效周边绩效管理绩效协作性责任心积极性能力素质专业知识技能纪律性周边绩效指标定义周边绩效指标定义指标指标定义定义主动性是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作响应时间其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配合解决问题时间是否调动本部门资源，尽快协助解决问题信息反馈及时协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门服务质量其他部门对协助工作结果的满意度管理绩效指标定义管理绩效指标定义指标指标定义定义沟通效果能否与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通工作分配能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要的指导下属发展是否关心下属

7、的自身发展，并经常提出改进的要求或建议管理力度是否能够严格规范下属行为能力素质所包含的指标能力素质所包含的指标领导能力判断决策能力人际能力影响力计划与执行能力沟通能力能力素质不同人员能力素质指标不同不同人员能力素质指标不同 中高管理层一般人员工勤人员人际交往能力人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性影响力影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力领导能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理 沟通能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力

8、解决问题能力推断评估能力解决问题能力计划和执行能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率口头沟通倾听中层以上管理人员和一般人员三类考核维度中层以上管理人员和一般人员三类考核维度中层以上管理人员绩效能力任务绩效周边绩效管理绩效一般员工任务绩效能力态度分公司经理业绩指标业绩指标：参见业绩合同管理办法任务绩效指标：参见公司各岗位的考核指标文件对中高层管理者（总经理除外）的评价采取对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360360度的度的考核方法考核方法相关部门副总/部门经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考核考核考核考核业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效

9、、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）主要维度：周边绩效主要维度：管理绩效季度考核：中层管理人员考核维度、权重季度考核：中层管理人员考核维度、权重 考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级50%直接上级10%管理绩效直接下级10%绩效周边绩效相关部门主管30%对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法同级人员被考核人员上级业务协作考核考核业务领导主要维度：绩效，态度、能力主要维度：态度同级人员考核季度考核：部门内一般人员考核维度、权重季度考核：部门内一般人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级70%直接上级15%态度同部门人员1

10、5%对工勤人员的评价应采取直接上级考核方法对工勤人员的评价应采取直接上级考核方法被考核人员上级考核业务领导考核主要维度：任务绩效，态度，能力季度考核：工勤人员考核维度、权重季度考核：工勤人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级70%态度直接上级30%年度考核：高层管理人员考核维度、权重年度考核：高层管理人员考核维度、权重 考核维度考核主体年度考核权重绩效任务绩效直接上级35%管理绩效直接上级7%直接下级7%周边绩效同级人员21%能力直接上级20%能力素质专业知识和技能10%注：总经理由董事会负责考核。年度考核：高层以下人员考核维度、权重年度考核：高层以下人员考核维度、权重考

11、核维度考核人考核权重4 个季度考核平均分70%能力素质直接上级20%能力专业知识技能直接上级10%年度考核：部门考核年度考核：部门考核部门得分部门得分：每个部门主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。部门等级评定部门等级评定：根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。分公司分公司：不参与部门排序，分公司经理的综合评定等级（由总经理根据业绩合同评定）即为分公司的评定等级。目目 录录考核概述考核概述考核方法考核方法考核程序考核程序举举 例：一般人员考核例：一般人员考核1、考核流程图、考核流程图2、考核步骤

12、、考核步骤3、考核评分方法、考核评分方法4、考核的误区、考核的误区举例：一般人员季度考核流程举例：一般人员季度考核流程被考核人同级人员直接上级人力资源部考核管理委员会自我评价评分态度评分评定等级评定等级汇总得分汇总审批结果汇总反馈下属审批评价结果考核步骤考核步骤程序程序1、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标2、考核期末：各考核人给被考核者评分 3、人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4、部门主管综合评定下属的等级5、人力资源部汇总综合评定结果报考核管理委员会审批，反馈到部门6、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导7、员工对考核结果如有申诉，人力资

13、源部协调和处理考核第一步：上级与下级协商目标考核第一步：上级与下级协商目标业绩目标态度能力发展目标主管根据部门目标进行任务分解参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值根据上阶段表现情况提出要求根据工作岗位要求及个人情况提出要点：要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键举例：上级与下级协商目标，填写考核评分表举例：上级与下级协商目标，填写考核评分表要点：要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键被考核人姓名部门岗位季度序号指标权重完成情况ABCD1234绩效任务绩

14、效70%51积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%态度 15%4纪律性3.75%考核人 签字：年 月 日考核第二步：季度中上级与下级回顾目标考核第二步：季度中上级与下级回顾目标业绩目标根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法要点：要点：及时沟通，及时调整；计划性季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在标的问题所在绩效诊断箱绩效诊断箱知识知识态度态度技能技能外部障碍外部障碍有作这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和

15、自信心吗？季度中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标季度中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法的问题指出改进办法知识知识态度态度技能技能外部障碍外部障碍发展策略管理策略发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。考核第三步：季度末被考核人自我总结考核第三步：季度末被考核人自我总结针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见要点：要点：认真检查，如实评价考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况情况要点：要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度考核第五步：

16、评分与汇总考核第五步：评分与汇总1、上级就任务绩效和态度指标独立评分2、同级就态度评分3、人力资源部汇总所有的相关评分，反馈给部门主管要点：要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。评分方法评分方法等等级级ABCD定定义义超出目标达到目标接近目标远低于目标得得分分100857050根据考核评定表的描述或者是任务绩效指标完成情况，选择A、B、C、D等级。评分方法评分方法(续续)：一般人员态度考核评定表：一般人员态度考核评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中 善于 发现 问题，并提出新思路和建

17、议。主 动 学 习 业 务 知识；主动承担一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；难得提出新思路和建议ABCD协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差ABCD责任心工作有强烈的责任心，对上司交办工作能够非常出色的完成工作有较强的责任心，对上司交办工作按要求完成工作有一定的责任心，对上司交办工作基本上能完成工作责任心不强，上司不能放心交办工作ABCD纪律性能够

18、长期严格遵守工作规定与标准能够遵守工作的规定和标准，但有时存在要求不严的情况，一般没有违规情况出现基本能够遵守工作规定和标准，但要求 不 严 的 情 况 较多；时有违规出现不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况考核第六步：部门主管根据比例限制和综合得分考核第六步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级评定员工等级 部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级要点：要点：严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。综合评定等级定义综合评定等级定义等级等级 优优 良良 中中 基本合格基本合格 不合格不合格 定义定义 实际表现显著显著超出超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划

19、/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各各个方面个方面都取得特别出色特别出色的成绩 实际表现达到或达到或部分超过部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面主要方面都取得比较出色比较出色的成绩 实际表现基本达基本达到到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明无明显失误。显失误。实际表现基基本达到本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或明显不足或失误。失误。实际表现未达到未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重重大失误。大失误。考核结果的硬性比例限制考核结果的硬性比例限制为什么要做比为什么要做比例限

20、制例限制？1、没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用。2、客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。3、站在理性角度，比例控制的理论基础时统计学的“正态分布”。4、如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训。随着管理科学化推进级管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当灵活的“比例控制”。考核结果总体分布模型考核结果总体分布模型优良中基本合格不合格正态分布模型考核结果中优的比例不超过10%优与良之和不超过30%。住总考核等级的比例限制住总考核等级的比

21、例限制等级比例限制人员类别优优和良中基本合格不合格评定人高层管理人员20%40%不限制不限制不限制总经理中层管理人员15%30%不限制不限制不限制考核管理委员会一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管不限制比例时：1、考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为基本合格，2、小于60分等级评定为不合格。3、中等由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。考核第七步：审批考核第七步：审批考核管理委员会审批所有考核结果要点：要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准考核第八步：反馈考核第八步：反馈直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施要点：要点：深入沟通，直面问题；

22、坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同反馈考核结果反馈的重要性考核结果反馈的重要性绩效绩效态度态度能力能力加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用考考核核考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效考核反馈对员工的影响考核反馈对员工的影响 员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足 员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为有效的行为，改变

23、或消除无效的、不良的行为 根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目标接受反馈接受反馈反馈的知觉反馈的知觉行为意向行为意向意向反思意向反思考核反馈的技巧考核反馈的技巧强调具体行为指向可控行为对事不对人指向具体目标明确指出错在何处，好在哪里 在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义申诉及其处理申诉及其处理被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源部提交申诉书。人力资源部应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源部不能解决的申述，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知

24、申述人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。考核等级的应用考核等级的应用v考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算绩效工资、年终奖金v依据考核结果的不同，公司对每个员工给予职务晋升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理 v人力资源开发、技能与素质能力培养考核的误区考核的误区光环化倾向宽容化/严格化倾向中间化倾向轮流倾向人际关系倾向逻辑推断倾向随意化倾向近期行为偏见考核的误区一：光环化倾向考核的误区一：光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化，以偏概全，一好百好或一无是处。评个人印象考核下属。考核的误区二：宽容

25、化考核的误区二：宽容化/严格化倾向严格化倾向考核中不敢认真负责，怕承担责任，友谊放宽考核标准。或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。考核的误区三：中间化倾向考核的误区三：中间化倾向不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。考核的误区四：逻辑推断倾向考核的误区四：逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。考核的误区五：近期行为偏见考核的误区五：近期行为偏见 实际上每位员工都知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员

26、工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。考核的误区六：轮流倾向考核的误区六：轮流倾向 为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。考核的误区七：人际关系倾向考核的误区七：人际关系倾向 把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。考核的误区八：随意化倾向考核的误区八：随意化倾向 在考核过程中不严格按照考核办法的要求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解，随意进行考核评分。“对于一个组织中的优秀员工来说，对于一个组织中的优秀员工来说，没有什么比与一位勉强合格的员工没有什么比与一位勉强合格的员工接受同样标准的提薪更令他沮丧接受同样标准的提薪更令他沮丧了了他的工作积极性也因此受到他的工作积极性也因此受到了破坏！了破坏！”国际上著名的人力资源管理咨询公司HAY公司把考核评价过程描述为“寻找圣杯”。一位杰出的管理权威把考核评价过程称为管理的一大致命疾病。实施绩效考核评价是人力资源管理领域最棘手的任务。它不受东西方管理文化差异的限制，不受管理制度不同的限制，也不以管理者的愿望为转移绩效评价的棘手是确实存在的事实。寻找圣杯谢 谢！