六西格玛管理概述(ppt 54页)

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1、六西格玛管理概述六西格玛管理概述合众人寿保险股份有限公司江苏分公司运营管理部2008年4月六西格玛起源及发展六西格玛概念六西格玛实施呼叫中心改善案例目目 录录六西格玛起源及发展 六西格玛永久地改变了GE。每一个人从黑带之旅涌现出来的六西格玛狂热者到工程师、审计员和科学家，以及把公司领向新环境的高层领导者都是六西格玛的忠实信徒。六西格玛是公司的工作方式。GE总裁 杰克F.韦尔奇到2000年度GE Six Sigma 管理投入600万美元,公司获利高达25亿美金6SIGMA为为GE带来了什么带来了什么六西格玛起源及发展0500100015002000250030001996199719981999

2、推动以客户为中心改善产品及服务能力降低成本改进表现可靠性为电子商务/数字化奠定了基础谁在执行谁在执行 6 Sigma?6 Sigma?n Motorola-1987n Texas Instruments-1988n ABB(Asea Brown Boveri)-1993n Allied Signal-1994n General Electric-1995n Kodak-1995n Westinghouse-1996n Siemens(manufacturing only)-1997n Nokia-1997n Sony 1997 n 乔治.费希尔跟踪绩效并与顾客要求（西格玛标准）以及具有挑战性且

3、可实现的优异质量目标（六西格玛目标）相对比19871997：销售额增长5倍，利润每年攀升20由六西格玛努力产生的累计节约额达140亿美元六西格玛起源及发展GE在干什么在干什么？精益消除浪费标准工作流程客户拉动六西格玛减少变异消除废品/返工流程优化流程控制六西格玛起源及发展速度速度稳定性稳定性准确性准确性精益六西格玛精益六西格玛 统计意义：希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。六西格玛概念？为样本平均值，n为样本容量xi 为样本观测值，1、2、3、4、5 为1.583、3、3、3、3 为0 用来描述这两组数据的分散程度分散程度更大分散程度更大两组数据服务响应时间、顾客满意程度

4、、产品开发周期.与顾客要求的离散程度以及与竞争对手的差异，就有了管理上的特殊意义 六西格玛管理特别强调度量的作用，强调用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们的业绩 六西格玛概念6Sigma管理管理度量标准水平对比管理理念价值观方法远景是一个业绩改进的目标是一个业绩改进的目标是基于数据和事实的决策方法是基于数据和事实的决策方法是系统解决问题的工具是系统解决问题的工具是一种以客户为中心的理念是一种以客户为中心的理念是一个赢得竞争力的管理系统是一个赢得竞争力的管理系统常用度量指标常用度量指标CTQ关键质量特性，满足关键的客户要求或过程要求的产品、服务或过程特性。USL/LSL 规范上

5、限、下限。顾客可接受的产品、服务或过程特性的最大值和最小值。Target 从顾客角度来看CTQ的理想值。FTY(First Time Yield)-首次产出率RTY(Rolled Throughput Yield)-滚动产出率,是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。FTY=99%是不是足够好？由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。六西格玛概念Defect缺陷，不满足CTQ规范的任何事件Unit单位，对其计数缺陷的事或物Opportunity缺陷机会数，可能产生缺陷之处的数量。DPU (Defect Per Unit)-单位缺陷数，DPU=缺陷

6、总数/单位总数 DPO (Defect Per Opportunity)-单位机会缺陷数，DPO=缺陷总数/缺陷机会总数 DPMO (Defect Per Million Opportunity)-百万缺陷机会缺陷数。DPMO=DPO1000000对很多产品或服务过程来说，满足顾客要求的特性不止一个，引起不合格的缺陷不止一处。采用DPU或DPMO可以更准确地度量过程满足顾客要求的能力，给我们更多关于过程缺陷的信息。六西格玛概念常用度量指标常用度量指标西格玛水平西格玛水平Z 一、用测量数据的标准差与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达 Z6就是达到了6西格玛水平6西格玛水平，过程

7、的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。六西格玛概念二、用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图1-4所示）。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。西格玛水平与PPM的关系Z PPM2308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.47 0.019六西格玛概念西格玛水平西格玛水平Z 挑战性且可实现的绩效目标99%水平水平(3.8)99.99966%(6 s)事件事件

8、每投递每投递300,000封信封信3,000封投错封投错1封投错封投错每每500,000次计算机重启次计算机重启4,100次失败次失败小于小于2次失败次失败500年间每个月月末结算年间每个月月末结算60个月不能平帐个月不能平帐0.018个月不能平帐个月不能平帐百万架次事故率：国际航空 1.03 中国航空 0.23描述过程满足顾客要求的能力的参数，描述了过程的输出与顾客要求目标值的接近程度。例一：某顾客对某产品要求性能为Y=100.01供应商A：10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995供应商B满足顾客要求的能

9、力远高于供应商A。供应商B：10.002、10.003、9.998、9.999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998供应商A的平均值为10.002标准差为0.00632西格玛水平Z=为1.27供应商B的平均值为10.0004标准差为0.00201西格玛水平Z=为4.77六西格玛概念西格玛水平举例西格玛水平举例应用领域应用领域66MethodsSERVICE服务服务DESIGN设计设计PRUCH。采购采购Marketing市场市场MFG.制造制造MAINT.维修维修QA质保质保ADMIN管理管理只要有过程存在的地方只要有过程存在的地方,无论是制造产品无论是

10、制造产品,收集数据收集数据,还是写发票还是写发票,都可以应用都可以应用6s方法方法.六西格玛概念例：会议要求：（1）不缺席、不迟到；（2）会议期间关闭手机。实际数据：应到会40人，缺席2人，迟到2人；与会者中有30人有手机，有2人的手机没有关闭。六西格玛概念绩效改善无处不在绩效改善无处不在Z1.35确定什么是缺陷：1个人缺席或迟到，就出现1个缺陷；1个人没有关闭手机也记为1个缺陷。对本次会议来说，共出现了6个缺陷。确定总体缺陷机会：对到会来说有40个缺陷机会，对关闭通讯设备来说有30个缺陷机会。本此会议一共有70个缺陷机会。DPMO=（670）*1000000=85714ppm查西格玛水平换算

11、表，Z=1.35西格玛西格玛六西格玛概念六西格玛六西格玛理念理念以客户为中心由数据和事实驱动以过程为中心主动管理无边界的合作追求完美容忍失误六西格玛中的角色六西格玛中的角色兼职保证项目与企业目标的一致监督与汇报为团队争取资源协调与其他六西格玛团队的矛盾黑带大师黑带大师绿绿 带带项目负责人项目负责人/倡导者倡导者黑带黑带全职服务于团队带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员管理项目的进展普通成员普通成员企业第一次引入6时外聘培训黑带/绿带为黑带提供建议和帮助兼职领导或成员把6的新概念和工具带到企业日常活动中去 六西格玛实施6s工作的核心工作的核心CTQ(uality)CTC(ost)CTD(e

12、livery)CTS(atisfaction)CTP(rocess)用户感觉 期望结果用户过程输入X输出Y因素厂商CT=Critical To 六西格玛实施 成功:由顾客判断-顾客声音 输出:由过程决定-过程声音不能满足客户要求的原因中有不能满足客户要求的原因中有85与系统和流程缺陷有关与系统和流程缺陷有关而不是雇员。而不是雇员。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好。W.Edwards Deming成效（Y）由我们的输入决定。如果我们能足够了解我们的X，就能准确的预测Y Yf(x1,x2,x3,xk)交货时间（资源、订单输入的准确性、订单数

13、量、订单大小、客户化、设备可靠性）通过了解和控制x，我们减少Y中的变异。消除或减少了检查，检验和返工。控制控制X来控制来控制Y六西格玛实施Y还是还是X？Yf(x1,x2,x3,xk)六西格玛实施实际问题统计问题统计解决方案实际解决方案6 过 程 控 制 设 计 质 量新型新型产品产品/过程过程设计设计现有产品现有产品/过程的再设计过程的再设计改进现有过程改进现有过程/工序工序DMAICDMADV解决问题的路径解决问题的路径管理管理(Control)(Control)定义定义(Define)(Define)测量测量(Measurement)(Measurement)分析分析(Analysis)(

14、Analysis)改进改进(Improvement)(Improvement)步步骤骤工具工具目的目的提出问题(量化)确定目标(量化)Step输出输出发起项目；定义流程；确定客户要求；定义关键流程产出变量项目定义表、有效会议；SIPOC Map、价值流图；头脑风暴、关系图表、面访、调查、客户需求树状图；项目定义表、KPOVs项目定义表项目团队确定客户需求了解流程；评估流程输入的风险；建立并评价测量系统；测量初始流程绩效收集资料寻找原因研究资料确定原因优化解决方案推行控制系统分析数据、区分关键输入变量优先 顺序（重要性）；识别浪费使用计划实验检验关 键性输入；设计改进；试行新流程最终确定控制系统

15、；验证长期流程能力SIPOC/价值流图、输入输出分析、因果矩阵、详细流程图；失效模式分析FMEA；数据采集计划、数据完整性审查流程能力初始状态流程图识别并测量Xs测量系统验证Ys的初始流程能力基本统计、基本图表、统计流程控制、T检验、方差检验、卡方分析、回归、多变量研究；Spaghetti图、VA/NVA分析、节拍时间、5S识别缺陷根源并缩减到至关重要的少数几个；区分签字关键输入重要性的清单；浪费识别实验设计看板/拉动、纠错验证、快速转换、工作现场组织、流程图、流程文件培训计划、统计过程控制（SPC）、FMEA、控制计划最后确定Xs清单；改善行动计划；将来情况下的流程图、FMEA控制计划；新流

16、程涉及/文件化初步研究计划控制计划、流程文件、培训计划、沟通计划、统计流程控制、文件化；统计流程控制、流程能力持续改善机会识别；新流程交接；团队确认DMAIC的各阶段六西格玛实施呼叫中心改善案例电话中心呼入人工服务流程改善一、项目背景本项目关注于操作流程效率提升，力图在保证质量和客户满意度的同时，对电话中心的呼入人工服务流程进行改善D M A I C二、定义阶段工作路径D1问题陈述D2项目范围D3宏观水平流程图SIPOC客户需求分析 D4 问卷调查和头脑风暴 D5 亲和图 D6 确定关键的客户需求 D7 需求树、KPOVD8 项目指标定义D9指标现状D10 项目目标描述D11 预计的项目成效D

17、12 成效计算D13 项目团队D14 项目计划D15 项目定义表D M A I CD1问题陈述日 期日 件 均 通 话 时 长 长2006-12-32006-11-252006-11-172006-11-92006-11-12006-10-242006-10-162006-10-82006-09-302006-09-222006-09-15260250240230220210200190180180Time Series Plot of 日件均通话时长日 期工 作 时 长2006-12-32006-11-252006-11-172006-11-92006-11-12006-10-242006-

18、10-162006-10-82006-09-302006-09-222006-09-15340320300280260240220200198198Time Series Plot of 工作时长因此我们选择观察9月15日-12月3日ICSs队列的数据：1.所有的日件均工作时长都没达标，与考核值198s有较大差距2.日件均工作时长虽然基本上在一个范围内波动，但是范围超过50秒日件均通话时长整体高于电话中心要求的=180s的标准波动范围比较大，超过了50s从图形变化趋势上看，与工作时长一致占比上达到了工作时长的90%以上，是我们关注的重点50s工作时长包括通话时长和整理时长。对于电话中心，件均工

19、作时长增加不仅意味着时效增加，同时也会带来成本的加大，因此迫切需要对其采取措施，在最短的时间内将指标降下来呼叫中心改善案例D2 项目范围电话中心有多个流程影响工作时长，通过讨论，我们按照下面二个纬度做了初步筛选：影响强弱需要改善的迫切性IVR影响影响质检培训招聘排班人工服务我们认为呼入人工服务流程是对工作时长影响最大，最迫切需要改善的流程，IVR对通话时长也有较大的影响，也需要考虑改善迫切性迫切性D M A I C呼叫中心改善案例D3 宏观水平SIPOC图D M A I CSIOCS-S-供应商供应商I-I-输入输入P-P-流程流程O-O-输出输出C-C-客户客户来电人来电人客户客户业务员业务

20、员坐席人员坐席人员电话中心电话中心后援中心领导后援中心领导受理结果受理结果系统记录系统记录通话时长通话时长整理时长整理时长来电人提供的信息来电人提供的信息坐席人员坐席人员业务规则业务规则业务系统业务系统硬件平台硬件平台职场职场/设备设备来电人来电人客户客户业务员业务员电话中心电话中心ITIT部门部门问候并询问候并询问来电人问来电人需求需求服务资服务资格核查格核查整理通话整理通话中未完成中未完成事务事务受理来电受理来电人服务申人服务申请请与来电人与来电人确认本次确认本次服务完成服务完成结束语挂结束语挂机机P我们关注的流程从我们关注的流程从IVRSIVRS选择选择开始，到被开始，到被坐席整理完毕点

21、击事闲按钮坐席整理完毕点击事闲按钮止止IVRSIVRS语语音选择音选择呼叫中心改善案例 经分析，我们认为对详细的客户需求还需要进一步细分和研究。因此，我们对上海和苏州经分析，我们认为对详细的客户需求还需要进一步细分和研究。因此，我们对上海和苏州二地电话中心的坐席、质检和部分后线作业人员进行了不记名的问卷调查，并在项目组内进行二地电话中心的坐席、质检和部分后线作业人员进行了不记名的问卷调查，并在项目组内进行头脑风暴，共得出头脑风暴，共得出2424项客户需求：项客户需求：IVR中能尽快进入人工服务在IVR中进行坐席工号的播报IVR可播报预计转人工等待时间扩充客户自助查询节点内容请、您等用语应适度使

22、用使用更为亲切地称谓坐席自报姓名，而非工号询问客户需求话术要简洁明确，且具有引导性，能快速了解客户需求咨询类问题能够详细讲解报案、投诉等话务能够快速流程处理保险问题咨询得到正确解答坐席用语应通俗化，避免出现过于专业的话术座席按规范回答，避免出现同一问题不同座席不同解答设立系统异常的话术在系统异常时，应针对系统异常设立专门的回电流程可根据客户需求，针对不同来电客户，进行相应的个性化提醒服务结束语长短应适度，不宜过长询问客户需求话术要简洁明确，且具有引导性，能快速了解客户需求将知识库和ICSs结合起来，随保单查询能显示不同的知识库的内容应区分客户需求类型区别对待，改进服务流程只针对风险度较高的服务

23、项目进行识别核对取消整理时长咨询内容可以通过非电话的方式通知VOCVOB在电话中只记录客户要求服务的内容，减少客户等待D4 客户需求分析-问卷调查、头脑风暴D M A I C呼叫中心改善案例D M A I CIVR中能尽快进入人工服务在IVR中进行坐席工号的播报IVR可播报预计转人工等待时间扩充客户自助查询节点内容请、您等用语应适度使用使用更为亲切地称谓坐席自报姓名而非工号咨询类问题能够详细讲解报案、投诉等话务能够快速流程处理保险问题咨询得到正确解答坐席用语应通俗化，避免出现过于专业的话术座席按规范回答，避免出现同一问题不同座席不同解答设立系统异常的话术在系统异常时，应针对系统异常设立专门的回

24、电流程可根据客户需求，针对不同来电客户，进行相应的个性化提醒服务结束语长短应适度，不宜过长话术要简洁明确，有引导性，快速了解客户需求时时效效质质量量客客户户感感受受将知识库和ICSs结合起来，随保单查询能显示不同的知识库的内容将知识库和ICSs结合，随保单查询相应的内容应根据客户类型区别对待，改进服务流程只针对风险度较高的服务项目进行识别核对取消整理时长咨询内容可以通过非电话的方式通知在电话中只记录客户要求服务的内容，减少客户等待对10项关注于时效的进一步分析D5 客户需求分析-亲和图呼叫中心改善案例D M A I C快速、准确的提供给客户满意的人工服务时效重点服务的流程标准化提高IVRS核对

25、信息利用率产品方业务规则的系统化依来电人类型差异化服务流程提高客户识别核对速度需 要需 求驱 动改善结束语质量客户感受 客户感受受到质量和时效的影响，改善了时效、质量，客户服务会得到相应提升，而时客户感受受到质量和时效的影响，改善了时效、质量，客户服务会得到相应提升，而时效是我们的重点，在质量不降低的前提下，确定时效是目前的关键客户需求效是我们的重点，在质量不降低的前提下，确定时效是目前的关键客户需求(CTQ),这也是电这也是电话中心高层领导对项目的要求。话中心高层领导对项目的要求。缩短整理时长呼叫中心改善案例D6 客户需求分析-确定关键的客户需求D M A I CD7 客户需求分析-需求树、

26、确定KPOV快速、准确的提供给客户满意的人工服务时效重点服务的流程标准化提高IVRS核对信息利用率产品方业务规则的系统化依来电人类型差异化服务流程提高客户识别核对速度优化结束语中的主动提示质量客户感受日件均整理时长日件均通话时长18s180s需要驱动需求测量指标规格缩短整理时长 针对时效的需求，分别对应贯穿于呼入人工服务的通话流程和挂机后的整理流程中，针对时效的需求，分别对应贯穿于呼入人工服务的通话流程和挂机后的整理流程中，针对每个具体的需求制订指标比较困难，意义不大，而二个目前已有的指标已经能够反映针对每个具体的需求制订指标比较困难，意义不大，而二个目前已有的指标已经能够反映时效的现状，且可

27、以作为未来评估改善的依据，因此我们选择日件均通话时长和日件均整时效的现状，且可以作为未来评估改善的依据，因此我们选择日件均通话时长和日件均整理时长作为本项目的理时长作为本项目的Y呼叫中心改善案例日件均通话时长日件均通话时长：每日所有来电人工服务通话时长的平均值，简称为日件均通话时长日件均整理时长日件均整理时长：每日所有来电人工服务整理时长的平均值，简称为日件均整理时长适用范围：95511呼入人工服务计算公式：抽检方法：全检D8 项目指标定义电话中心数据来自硬件平台，具备全检条件呼叫中心改善案例D M A I CD9 指标现状Observ ationIndividual Value7365574

28、94133251791260250240230220210200190180_X=217.93UCL=246.57LCL=189.28111I Chart of 日 件 均 通 话 时 长Observ ationIndividual Value736557494133251791120100806040200_X=19.6UCL=42.0LCL=-2.811I Chart of 日 件 均 整 理 时 长我们选取了9月15日-12月3日连续80天的数据日件均通话时长的平均值是217.93s，在189.28s-246.57s间波动，有一个先降后升又略降的趋势日件均整理时长的平均值是19.6s，在

29、0s-42s间波动，没有太明显的变化趋势注：异常点应该去掉来看，但是我们的异常点只有2个，考虑到硬件平台也是影响因素，所以保留D M A I C呼叫中心改善案例D10 项目目标描述基线：基线：日件均通话时长日件均通话时长=218s日件均整理时长日件均整理时长=19.6s目标：目标：日件均通话时长日件均通话时长=180s日件均整理时长日件均整理时长=15s挑战目标：挑战目标：日件均通话时长日件均通话时长=160s日件均整理时长日件均整理时长=12s为了保证项目不是孤立的进行，我们选择了2个观察指标，即要保证品质和客户满意度的稳定性：成品差错率成品差错率：1.52.595511客户投诉率客户投诉率

30、：十万分之一以下D M A I C呼叫中心改善案例D11 预计的项目成效有形收益：有形收益：1.呼入人工服务日件均通话时长缩短：38秒2.呼入人工服务日件均整理时长缩短：4.6秒3.年效果金额：人民币852万4 4、无形收益：、无形收益：p 将帮助坐席更为规范标准的执行呼入人工服务业务，将最优秀坐席的优点推广给全体坐席，提升电话中心组织体的呼入人工服务能力p 95511呼入流程能力提升的同时，电话中心将具备对作业流程持续优化的能力，带动其整体服务水平的提升，为集团各专业公司提供更高质量的服务，提高电话中心整体的服务竞争力 p 最终客户将获得更快捷的服务，提高客户满意度，促进公司品牌和美誉度的提

31、升业务量估计来自电话中心2007年规划，预计寿险呼入业务人工服务量将达到1000万通D M A I C呼叫中心改善案例D12 成效计算效果金额：(0.021元元/秒秒 38秒秒+0.015元元/秒秒 4.6秒秒)10,000,000 60,000=8520,000元元财务效果计算公式：财务效果计算公式：(通话时长单位成本x x件均通话时长节约时间+整理时长单位成本x x件均整理时长节约时间)x x总话量-项目成本本项目的咨询费用以6万元计算通话时长和整理时长的每秒成本见下表：年度人力费用（元)电信费用（元）营业费用+部门及后援中心摊销费用（元）通话总时长（秒）整理总时长（秒）通话单位成本（元/

32、秒）整理单位成本（元/秒）2005高峰月1780,0007400,000850,00012175290384800910.0262724590.0201945752006高峰月1570,000860,0001020,000154520995121533440.0211048710.015539285D M A I C呼叫中心改善案例D13 项目团队XXX专职组员专职组员 项目统筹项目统筹 专职组员专职组员 测量分析测量分析 流程专家流程专家数据记录提供数据记录提供Sub ChampionXXXCHAMPIONXXXMBB/BBXXD M A I C呼叫中心改善案例D14 项目计划1月月01.1

33、6.200701.16.20073月月03.09.200703.09.20074月月04.06.200704.06.20076月月06.08.200706.08.20077月月07.20.200707.20.2007项目定义项目定义VOC/VOB分析分析定义定义CTQ并设定目标并设定目标建立团队建立团队设立项目计划设立项目计划输入输出分析输入输出分析因果矩阵因果矩阵失效模式分析失效模式分析测量系统分析测量系统分析流程能力分析流程能力分析基本统计分析基本统计分析基本图形图表基本图形图表假设检验假设检验多变量分析多变量分析精益工具分析精益工具分析纠错验证纠错验证看板、拉动分析看板、拉动分析流程图流

34、程图改善行动计划改善行动计划失效模式分析失效模式分析控制计划控制计划建立流程文件建立流程文件培训计划培训计划统计流程控制统计流程控制项目有效性验证项目有效性验证D M A I C呼叫中心改善案例D15 项目定义表 1D M A I C呼叫中心改善案例D15 项目定义表 2D M A I C呼叫中心改善案例测量阶段工作路径D M A I CM1测量系统分析M2SPC For KPOVM3 流程能力分析M4 详细流程输入输出分析M5 因果矩阵 C&EM6FEMAM7 失效模式分析结论 M8测量阶段改善措施呼叫中心改善案例M1 测量系统分析测量的对象：通话时长 日件均整理时长数据类型：连续数据测量单

35、位：秒（S）测量范围：每日全部的呼入人工服务流程测量的程序：从电话中心的硬件平台记录中抽取每通电话的开始时间、结束时间，坐席工号、每个工号每日整理的时长，然后通过计算得出。因为所有数值取自系统，无须对该测量系统作更详细的MSA该测量系统不受时间影响该测量系统不受时间跨度影响呼叫中心改善案例D M A I CM2SPC For KPOV M3 流程能力分析 M4 详细流程输入输出分析 M5 因果矩阵 C&E M6FEMA M7 失效模式分析结论 M8测量阶段改善措施 通过测量阶段的分析，我们发现电话中心目前关于规则的部分有很大的改善空间，已经从以下方面作了改善：补充规则的系统化：前期发现的话术和

36、规则的缺失，不断通过需求补充到ICSs系统的沟通提示和操作提示中已经提交IT需求2个，与寿险交涉修改了2处规则后续还需要对现行规则进一步的了解，从以下二个角度对现行规则进行了清理：寻找不合理的规则检查缺失的规则通过调查和讨论，目前共搜集到了坐席和客户反映的531条具体意见，目前正在做进一步的整理和分析呼叫中心改善案例D M A I CD M A I C分析改善阶段工作路径A1分析阶段说明A2规则改善A3IVR规则分析A4整理规则分析A5整理规则改善措施和效果A6对人的分析A7数据采集计划A8对人测量的MSAA9数据采集说明A10 数据完整性验证 A11 通话时长VS来电人A12 通话时长VS客

37、户A13 通话时长VS业务员A14 服务项目测量方案A15 测量记录表呼叫中心改善案例A1分析阶段说明A2 规则改善-改善规则的筛选通过测量阶段的分析有下列流程步骤的规则需要进一步分析：IVR规则 人工服务操作规则 问候规则 受理规则 结束语规则 整理规则包括话术和操作规则受理规则又可以细分为不同服务项目的规则，因此我们对服务项目又按照以下纬度作了筛选项目时长业务占比呼叫中心改善案例D M A I CI1改善方向和原则I2识别核对的改善I3 业务员来电的改善措施I4 客户来电的改善方法I5 对受理来电人申请的改善建议I6 理赔报案的改善措施I7投卡的改善措施I8 对坐席的改善建议呼叫中心改善案

38、例改善措施D M A I C改善的原则和方向改善原则：通话时长是一个内部的指标，但是对其的改善，不仅是从节约公司运营成本的角度出发，同时也符合客户要求快速获得其所需服务的要求的，因此具体的改善措施不仅要能降低通话时长，还要能兼顾客户体验改善方向：人工服务流程重点步骤的输入“规则”从SIPOC来看，服务资格核查是我们改善的重点流程步骤 受理来电人申请包含了33个服务项目，应该针对每个服务项目设立绿带项目逐个分析改善参与人工服务全部流程步骤的重要输入“坐席”，涉及到合适的人力模型和考核体系，应该另立黑带项目分析改善呼叫中心改善案例D M A I C针对业务员来电识别核对的改善改善前业务员的核对流程

39、通过IVR选择人工服务坐席确认服务申请坐席询问业务员代码来电人回答业务员代码坐席录入业务员代码坐席询问业务员密码来电人回答业务员密码坐席l录入业务员密码系统判断识别核对结果改善前通话过程一共有6个流程步骤来电人2个动作坐席4个动作在IVR中选业务员服务IVR询问来电人代码IVR询问业务员密码来电人录入业务员代码来电人录入业务员代码系统判断识别核对结果采用自动化的工具改善后通话过程中不再有识别核对的流程步骤识别核对的功能全部在IVR中实现预计改善幅度平均20S改善后业务员的核对流程呼叫中心改善案例D M A I C针对客户来电识别核对的改善-简化现有改善前客户地址变更的核对流程平均时长=111.

40、5秒坐席从保单号/证件号码/姓名三选一询问客户坐席判断核对结果来电人回答采用消除浪费的工具与寿险沟通后简化了识别核对规则流程步骤从9个减少到7个，客户必答识别项目数从5个减少到3个预计改善幅度平均55S坐席从生日/证件号码二选一询问客户坐席从地址/电话/工作单位三选一询问客户坐席从转帐银行/险种/保费三选二询问客户来电人回答来电人回答来电人回答改善后客户地址变更的核对流程预估平均时长=56秒坐席从保单号/证件号码/姓名生日三选一询问客户坐席判断核对结果来电人回答坐席询问客户姓名坐席从电话/地址/工作单位/银行帐号/理赔金额 五选一询问客户来电人回答来电人回答呼叫中心改善案例D M A I C项

41、目沙盘工作时长Y2:整理时长人Y1:通话时长规则、流程系统规则、流程来电人坐席技能问候询问识别和核对系统故障受理服务确定完成结束挂机人工服务IVR规则投卡激活理赔报案其他项目本项目改善另起项目改善示例呼叫中心改善案例D M A I C控制措施 I1控制计划 I2控制图及流程能力现状-整理时长 I3 目前项目进展取得的成效和财务收益呼叫中心改善案例D M A I C控制计划关键的流关键的流程输入变程输入变量量关键的流关键的流程输出变程输出变量量流程规流程规格格测量技测量技术术样本样本量量报告频报告频率率控制方法控制方法反应计划反应计划日件均通话时长 180sIT系统全样本双周平台报表 控制图IT

42、检查数据；业务分析基础数据，查找原因日件均整理时长 8sIT系统全样本双周平台报表 控制图IT检查数据；业务分析基础数据，查找原因客户资格核查的平均时长 30s人工质检100每月报表 控制图业务分析基础数据，查找原因投卡的受理时长 120s人工质检100每月报表 控制图业务分析基础数据，查找原因理赔报案的受理时长 160人工质检100每月报表 控制图业务分析基础数据，查找原因综合客户服务指数？人工质检抽样每月报表业务分析基础数据，查找原因呼叫中心改善案例D M A I C控制图及流程能力现状-整理时长O O b b s s e e r r v v a a t t i i o o n nI I

43、n n d d i i v v i i d d u u a a l l V V a a l l u u e e1 0 08 97 86 75 64 53 42 31 214 03 02 01 0_X=8.0 4U C L=1 0.2 0L C L=5.8 8b e f o r ea f t e rO O b b s s e e r r v v a a t t i i o o n nM M o o v v i i n n g g R R a a n n g g e e1 0 08 97 86 75 64 53 42 31 212 01 51 050_ _M R=0.8 1U C L=2.6 5L

44、 C L=0b e f o r ea f t e r111111111I I-M M R R C C h h a a r r t t o o f f 整整 理理 时时 长长 b b y y 改改 善善数据呈非正态分布数据呈非正态分布流程能力指数流程能力指数Cpk=4.61Cpk=4.61流程性能指数流程性能指数Ppk=3.84Ppk=3.84流程能力指数流程能力指数Cpk=0.18Cpk=0.18流程性能指数流程性能指数Ppk=0.13Ppk=0.13指标显著改善流程能力明显提升呼叫中心改善案例D M A I C目前项目进展取得的成效和财务收益7.387.38秒秒17.39717.397秒秒1

45、0S以上以上计算公式计算公式项目收益：项目收益：0.015元元/秒秒（19.6-7.38）秒秒 10,000,000 60,000=177.30万元万元项目取得的成效项目取得的成效改善前的状态改善前的状态改善幅度改善幅度件均整理时长件均整理时长改善前的指标改善前的指标呼叫中心改善案例D M A I C谢谢 谢！谢！谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH