[组织设计]组织与管理(ppt 225页)

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1、INTERNATIONAL UNIVERSITY OF MONACO MBA COURSE組織與管理組織與管理1-1Topic 1 Topic 1 組織與組織理論組織與組織理論Topic 2 Topic 2 策略、組織設計與效能策略、組織設計與效能Topic 3 Topic 3 組織結構原理組織結構原理Topic 4 Topic 4 組織的環境組織的環境Topic 5 Topic 5 組織間的關係組織間的關係Topic 6 Topic 6 組織的國際化發展組織的國際化發展Topic 7 Topic 7 生產與服務技術生產與服務技術Topic 8 Topic 8 資訊科技與控制資訊科技與控制To

2、pic 9 Topic 9 組織規模與生命週期組織規模與生命週期Topic 10 Topic 10 組織文化與倫理價值組織文化與倫理價值Topic 11 Topic 11 組織的創新與變革組織的創新與變革Topic 12 Topic 12 組織的衝突、權力與政治組織的衝突、權力與政治1-2Organizations andOrganization Theory1-3Organization Theory in ActionTopics：企業組織是一個企業組織是一個Input-process-outputInput-process-output的体系的体系Current ChallengesGl

3、obal CompetitionEthics and and Social Responsibility企業倫理與社會責任Speed of Responsiveness反應速度The Digital Workplace 數位化工作環境Diversity 成員多樣化1-4What is an Organization?Definition組織:是一種 有意識地協調二人以上的活動或力量以共同達成組織目標 之合作体系巴納德(BARNARD,C.I.)主張，組織應具有以下 3要素:1.共同目標:2.協力合作的意志:3.溝通:1-5Importance of OrganizationsBring tog

4、ether resources to achieve desired goals and outcomesProduce goods and services efficientlyFacilitate innovationUse modern manufacturing and information technologies1-6Importance of OrganizationsImportance of Organizations(contd)Adapt to and influence a changing environmentCreate value for owners,cu

5、stomers and employeesAccommodate ongoing challenges of diversity,ethics,and the motivation and coordination of employees1-7組織理論與設計 Chapter 1 組織與組織理論1-8開放系統及其次系統開放系統開放系統(open system)則必須與環境交互作用則必須與環境交互作用能存活，一方面消耗環境的資源，一方面輸出能存活，一方面消耗環境的資源，一方面輸出資源到環境中，並得持續地改變以適應環境。資源到環境中，並得持續地改變以適應環境。組織理論與設計 Chapter 1 組

6、織與組織理論1-9組織型態 1/4Mintzberg提議每個組織都應有五個局部。圖圖 1.2 組織的五個根本局部組織的五個根本局部技術技術技援職員技援職員高階管理者高階管理者中階中階管理者管理者行政行政技援職員技援職員技術核心技術核心從投入到產出的主從投入到產出的主要轉換過程。要轉換過程。如：教師、課程如：教師、課程 Goals and StrategyEnvironmentSizeCulture TechnologyStructure1.Formalization 正式化正式化2.Specialization 專工化專工化3.Hierarchy of Authority 權限階層結構權限階層

7、結構4.Centralization 集權化集權化5.Professionalism 專家主義專家主義6.Personnel Ratios 人事比率人事比率 (複雜化、標準化複雜化、標準化)1-10Organization Chart Illustrating the Hierarchy of Authorityfor a Community Job Training ProgramBoard of DirectorsAssistant Executive Directorfor Human ServicesExecutiveCommitteeExecutiveDirectorAdvisory

8、CommitteeDirectorEconomic Dev.Assistant Executive Directorfor Community ServiceDirectorReg.PlanningDirectorHousingDirectorCriminal JusticeDirectorFinanceDirectorAAADirectorCETASecretaryLeadCounselLeadCounselAsst.DirectorFinanceRecordsClerkSecretaryAdm.AsstPayroll ClerkSecretaryMIS SpecialistStaff Cl

9、erkAdm.Asst.AlcoholCoord.PublicInfoCoord.Account.ContractFiscalManagerCETACouns.Devs.Title II D&VI&VIICETAPlannerHousingCoord.CETACouns.Devs.Title IIABCCETAIntake&OrientCETACouns.Devs.YouthIV ProgramSpec.AAA ProgramPlannerAAALevel 1Level 2Level 3Level 4Level 51-11Characteristics of Three Organizatio

10、ns TECHNOLOGY Manufacturing Retailing Government Service SIZE(employees)6,000 250,000 351-12組織理論與設計 Chapter 1 組織與組織理論1-13主要的利害關係人及他們的期望組織理論與設計 Chapter 1 組織與組織理論1-14組織理論與設計的演進效率重於一切效率重於一切科學管理科學管理(scientific management,1989)如何組織如何組織 行政原則行政原則(administrative principles)管僚式組織管僚式組織(bureaucratic organiatio

11、ns)人群觀點人群觀點霍桑研究霍桑研究(Hawthorne Studies)不要忘了環不要忘了環境因素境因素權變權變(contingency)代表相互依存，組織想要變得更有效率，組織結構代表相互依存，組織想要變得更有效率，組織結構與外在的環境條件須搭配得恰到好處。方法或策與外在的環境條件須搭配得恰到好處。方法或策略必須視情況而定並沒有一定的法則可遵循略必須視情況而定並沒有一定的法則可遵循(一一)依依 kast&Rosenzweig 的說法，管理理論發展分為的說法，管理理論發展分為三階段：三階段：1 1、傳統理論時期傳統理論時期 (19001930)(19001930)(1)(1)科學管理學派科

12、學管理學派 (scientific management school)(scientific management school)(2)(2)管理程序學派管理程序學派 (management process school)(management process school)(3)(3)官僚學派官僚學派 (bureaucracy school)(bureaucracy school)2 2、修正理論時期修正理論時期 (19301960)(19301960)(1)(1)行為學派行為學派 (behavioral school)(behavioral school)(2)(2)管理科學學派管理科學

13、學派 (management science school)(management science school)3 3、新近理論時期新近理論時期 (1960 )(1960 )(1)(1)系統學派系統學派 (systems school)(systems school)(2)(2)權變學派權變學派 (contigency school)(contigency school)管理理論的發展管理理論的發展2(二二)Luthan 的說法的說法人際關係 /組織行為官僚理論學派管理程序學派作業研究 /管理科學科學管理學派數量系統行為權變管理1900 1930 1960 19803人際關係 /組織行為官僚

14、理論學派管理程序學派作業研究 /管理科學科學管理學派數量系統行為權變管理1900 1930 1960 1980 1990古典古典 人際人際 新古典新古典 系統系統 現代結構現代結構 組織文化組織文化 虛擬團隊虛擬團隊 組織經濟組織經濟 權變權變 組織生態組織生態 知識管理知識管理文化、知識虛擬團隊組織網絡(三三)Luthan 說法的延伸說法的延伸組織理論與設計 Chapter 1 組織與組織理論1-17Two Organization Design Approaches(比較重效率表現和持續學習的組織差異)圖圖 兩種組織設計導向兩種組織設計導向組織理論與設計 Chapter 1 組織與組織理論

15、1-18效率表現組織與學習型組織垂直垂直例行任務例行任務正式控制系統正式控制系統競爭競爭呆板呆板水平結構水平結構被賦權角色被賦權角色分享資訊分享資訊合作策略合作策略適應的文化適應的文化Strategy,Organization Design,and Effectiveness1-19組織所欲達到的一種欲求狀態，它是組織努力指向的結組織所欲達到的一種欲求狀態，它是組織努力指向的結果或終點。果或終點。本章目的：理解組織所追求目標的型態，及為本章目的：理解組織所追求目標的型態，及為 成此目標而發展的競爭策略，並介成此目標而發展的競爭策略，並介 紹衡量組織有效性的一般化紹衡量組織有效性的一般化appr

16、oach。高階管理者的根本職責：設定組織的目標、策略高階管理者的根本職責：設定組織的目標、策略 、規畫設計組織，使組織適應變遷的環境。、規畫設計組織，使組織適應變遷的環境。1-20管理層級之管理技能要求上的差異：管理層級之管理技能要求上的差異：百分比百分比(%)概念性技巧概念性技巧 設計、規劃設計、規劃 性技巧性技巧 診斷分析診斷分析 技巧技巧 top middle lower managertop middle lower manager人際關係技巧人際關係技巧技術技術(操操作作)技巧技巧1-21組織總動量組織總動量 =(方向方向)*(內力內力)=(策略、指標策略、指標)*(組織條件、內能組

17、織條件、內能)1-22 實際環境實際環境組織成員之認知、組織成員之認知、決策而產生的解釋決策而產生的解釋企業相關之環境企業相關之環境使之明確化 創造組織創造組織 使之明確化解釋曖昧解釋曖昧 ()編組團隊編組團隊F i t環境的認知與定義：環境的認知與定義：1-23Organizational Goals由高、中階管理者所定義。由高、中階管理者所定義。1)Official Overall Goal-Mission組織整體的組織整體的 Goal，意涵著組織存在的意義、願景、組織存在的意義、願景、共同價值、信念、渴望共同價值、信念、渴望。常以經營目標經營目標、經營哲學經營哲學記述於經營政策(方針)、

18、或年度報告中。1-24Top Management Role in Organization Direction,Design,and EffectivenessCEO,TopManagementTeamExternal EnvironmentOpportunitiesThreatsUncertaintyResource AvailabilityInternal SituationStrengthsWeaknessesDistinctive CompetenceLeadership StylePast PerformanceStrategic DirectionOrganization Des

19、ignEffectiveness OutcomesDefinemission,officialgoalsSelectoperationalgoals,competitivestrategiesResourcesEfficiencyGoal attainmentCompeting valuesStructural Form learning vs.efficiencyInformation and control systemsProduction technologyHuman resource policies,incentivesOrganizational cultureInterorg

20、anizational linkagesSource:Adapted from Arie Y.Lewin and Carroll U.Stephens,“Individual Properties of the CEO as Determinants of OrganizationDesign,unpublished manuscript,Duke University,1990;and Arie Y.Lewinand Carroll U.Stephens,“CEO Attributes as Determinants of Organization Design:An integrated

21、Model,Organization Studies 15,no.2(1994):183-2121-252)Operative Goals短期且可衡量的成果。為達成短期且可衡量的成果。為達成official goal 之之各相關次級單位所應執行的根本職能目標。各相關次級單位所應執行的根本職能目標。Overall Performance 整體績效整體績效(profit,sales,growth,)Resource Management資源管理資源管理(人人,物物,財財,技技,資資)Market Share 市場占有率市場占有率(市場定位市場定位)Employee Development員工發展員

22、工發展(管理者及管理者及勞動者的勞動者的 訓練、昇遷、工安衛、人員訓練、昇遷、工安衛、人員規模及能力成長規模及能力成長)Innovation 創新創新(內部彈性、變遷環內部彈性、變遷環境創適力、新事物比率境創適力、新事物比率)Productivity 生產力生產力(I/O比，但應重比，但應重視人視人,物物,財財,技技,資等的付加價值資等的付加價值)1-26Goal Type and PurposeType of GoalsPurpose of Goals Official Goals,mission:Legitimacy Operative goals:Employee direction a

23、nd motivationDecision guidelinesStandard of performance1-27Purpose of GoalsOfficial Goals：功能在於對內外部相關者能有功能在於對內外部相關者能有效溝通，使他們了解符合企業倫理及社會責任效溝通，使他們了解符合企業倫理及社會責任的組織目標，以接受組織的存在。也就是追求的組織目標，以接受組織的存在。也就是追求-正當性、合法性。正當性、合法性。Operative Goals：功能在於給員工指引的方向功能在於給員工指引的方向與激勵、決策的指引、績效的標準。與激勵、決策的指引、績效的標準。1-28Organizatio

24、nal StrategiesStrategy：與競爭環境互動下，達成組織目標與競爭環境互動下，達成組織目標的計畫的計畫(系列的重大決策系列的重大決策)。Porters Competitive StrategiesLow-Cost Leadership集權、管制嚴格、集權、管制嚴格、S.O.P、易易於使用的生產技術、高效率的資源調配系統、有限於使用的生產技術、高效率的資源調配系統、有限的員工強化、直接監督、頻率綿密且精細的控制報的員工強化、直接監督、頻率綿密且精細的控制報表。表。1-29Differentiation：有機的行動、部門間協調性強、創造的：有機的行動、部門間協調性強、創造的能力、根

25、本研究能力強、行銷能力強、獎勵員工創新、在能力、根本研究能力強、行銷能力強、獎勵員工創新、在品質或技術上的企業領導地位。品質或技術上的企業領導地位。Focus：特定策略目標下結合上述的政策、價值、獎勵的：特定策略目標下結合上述的政策、價值、獎勵的彈性、接近顧客、顧客忠誠度、評量提供服務與維護的本彈性、接近顧客、顧客忠誠度、評量提供服務與維護的本钱、強化員工接觸顧客。钱、強化員工接觸顧客。1-30Porters Competitive StrategiesCompetitive ScopeCompetitiveAdvantageStrategyExampleBroadLow CostLow-Co

26、stLeadershipDell ComputerBroadUniqueness()StarbucksCoffee Co.NarrowLow CostFocused Low-CostLeadershipEnterpriseRent-a-CarNarrowUniquenessFocusedDifferentiationEdward JonesInvestments1-31組織理論與設計 Chapter 2 組織的目的及結構設計2-32Miles與Snow的策略分類 4/4保衛者保衛者(defender)探勘者探勘者(prospector)分析者分析者(analyzer)反應者反應者 (react

27、or)Miles與與Snow的策略分類的策略分類策略並非真的策略。高階主管策略並非真的策略。高階主管並不設定組織的長期計畫或是並不設定組織的長期計畫或是目標，因此，組織必須依照當目標，因此，組織必須依照當時的情況來採取對策。時的情況來採取對策。Strategies for Organizational ExcellenceStrategic Orientation：消費者導向、快速反消費者導向、快速反應、清礎的事業焦點與目標。應、清礎的事業焦點與目標。Top Management：願景的領導、重視行動、願景的領導、重視行動、促生核心價值。促生核心價值。Organization Design：簡

28、化組織形式、廋身簡化組織形式、廋身幕僚、分權以促進企業家精神、財務與非財務幕僚、分權以促進企業家精神、財務與非財務考控的均衡。考控的均衡。Corporate Culture1-33Organizational EffectivenessEffectiveness：了解衡量組織目標被達成了解衡量組織目標被達成的程度與範圍。的程度與範圍。Efficiency：I/O比。比。1-34Contingency FactorsAffecting Organization DesignStrategyEnvironmentTechnologySize/Life CycleCultureOrganizatio

29、nal Structure and DesignThe Right Mix of Design Characteristics Fits the Contingency Factors 1-35 Contingency Effectiveness Approaches1)Goal Approach：定義組織的產出目標、及評定定義組織的產出目標、及評定組織達成這些目標的表現。組織達成這些目標的表現。Official Goals 比較比較抽象，較困難衡量，以抽象，較困難衡量，以Operative Goals 來衡量來衡量比較實際且較具有效性。比較實際且較具有效性。(一般以獲利性、成長、一般以獲利性

30、、成長、市場占有率、市場占有率、ROI等為基準等為基準)。2)System Resource Approach3)Internal Process Approach 1-36Contingency Approaches to the Measurement of Organizational EffectivenessOrganizationInternalactivitiesandprocessesResourceInputsProduct andServiceOutputsResource-basedapproachInternalprocessapproachGoalapproachEx

31、ternal Environment1-37Reported Goalsof U.S.CorporationsGoalGoal%Corporations%CorporationsProfitability89Growth82Market Share66Social Responsibility65Employee welfare62Product quality and service60Research and development54Diversification51Efficiency50Financial stability49Resource conservation39Manag

32、ement development35Source:Adapted from Y.K.Shetty,“New Look at Corporate Goals,California Management Review 22,no.2(1979),pp.71-19.1-38組織理論與設計 Chapter 2 組織的目的及結構設計2-39整合性的效能量測模式 Four Models of Effectiveness ValuesHuman Relations EmphasisPrimary Goal:human resource developmentSubgoals:cohesion,morale

33、,trainingInternal Process EmphasisPrimary Goal:stability,equilibriumSubgoals:information management,communicationRational Goal EmphasisPrimary Goal:productivity,efficiency,profit Subgoals:planning,goal settingOpen Systems EmphasisPrimary Goal:growth,resource acquisitionSubgoals:flexibility,readiness

34、,external evaluationFlexibilityControlInternalExternalSTRUCTUREFOCUSAdapted from Robert E.Quinn and John Rohrbaugh,“A Spatial Model of Effectiveness Criteria:Toward a Competing Values Approach to Organizational Analysis,Management Science 29(1983):363-377;and Robert E.Quinn and Kim Cameron,“Organiza

35、tional Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness:Some Preliminary Evidence,Management Science 29(1983):33-51.Effectiveness Valuesfor Two OrganizationsORGANIZATIONBORGANIZATIONAHuman RelationsEmphasisInternal ProcessEmphasisRational Goal EmphasisOpen Systems EmphasisSTRUCTUREFOCUSFLEXIBILITY

36、CONTROLINTERNALEXTERNAL1-40Topic ThreeFundamentals ofOrganization Structure1-41A Sample Organization ChartC h a rt T itleC h ie fA c c o u n ta n tB u d g e tA n a ly s tV ic e P re s id e n tF in a n c eP la n tS u p e rin te n d e n tM a in te n a n c eS u p e rin te n d e n tV ic e P re s id e n

37、tM a n u fa c tu rin gT ra in in gS p e c ia lis tB e n e fitsA d m in is tra to rD ire c to rH u m a n R e s o u rc e sC E O1-42The Relationship of Organization Design to Efficiency vs.Learning OutcomesHorizontal OrganizationDesigned for LearningVertical OrganizationDesigned for EfficiencyDominantS

38、tructuralApproachHorizontal structure is dominant Shared tasks,empowerment Relaxed hierarchy,few rules Horizontal,face-to-face communication Many teams and task forces Decentralized decision makingVertical structure is dominant Specialized tasks Strict hierarchy,many rules Vertical communication and

39、 reporting systems Few teams,task forces or integrators Centralized decision making1-43Ladder of Mechanisms for Horizontal Linkage and CoordinationHIGHLOWLOWInformation SystemsDirect ContactTask ForcesFull-time IntegratorsTeamsAmount of HorizontalCoordination RequiredCost of Coordination in Time and

40、 Human ResourcesH IGH1-44Project Manager Locationin the StructurePresidentFinanceDepartmentFinancialAccountantBudgetAnalystManagementAccountantEngineeringDepartmentProductDesignerDraftspersonElectricalDesignerMarketingDepartmentMarketResearcherAdvertisingSpecialistMarketPlannerPurchasingDepartmentBu

41、yerBuyerBuyerProject ManagerNewProduct BProject ManagerNewProduct AProject ManagerNewProduct C1-45Teams Used for Horizontal Coordination at Wizard Software CompanyVideogamesChief EngineerProgramming Vice PresCustomer ServiceManagerVideogames Basic Research SupervisorResearch Vice PresApplications an

42、d Testing SupervisorProcurementSupervisorVideogames Sales ManagerMarketing Vice Pres.Memory Products International ManagerAdvertising ManagerMemory Products Chief ProgrammerMemory ProductsResearch SupervisorMemory Products Sales ManagerPresident Videogames Product Team Memory Products Team1-46Struct

43、ural Design Options for Grouping Employees into DepartmentsCh a r t Ti t lePr o d u c tDi v i s i o n 1Pr o d u c tDi v i s i o n 2Pr o d u c tDi v i s i o n 3CEOEngineeringMarketingManufacturingCEOFunctionalGroupingDivisionalGroupingSource:Adapted from David Nadler and Michael Tushman,Strategic Org

44、anization Design(Glenview,Ill.:Scott Foresman,1988),68.1-47Reorganization from Functional Structure to Divisional Structure at Info-TechR&DManufacturingAccountingMarketingInfo-TechPresidentFunctionalStructureChart TitleR&DMfgAcctgMktgElectronicPublishingR&DMfgAcctgMktgOfficeAutom ationR&DMfgAcctgMkt

45、gVirtualRealityInfo-TechPresidentDivisionalStructure1-48功能別結構表表 3.1 功能別構的優缺點功能別構的優缺點1-49事業部別結構的優缺點1-50Structural Design Options for Grouping Employees(Continued)MultifocusedGroupingCEOManufacturingMarketingProductDivision 2ProductDivision 1Source:Adapted from David Nadler and Michael Tushman,Strateg

46、ic Organization Design(Glenview,Ill.:Scott Foresman,1988),68.1-51Structural Design Options for Grouping Employees(Continued)HorizontalGroupingCEOFinanceHuman ResourcesCoreProcess 2CoreProcess 1Source:Adapted from David Nadler and Michael Tushman,Strategic Organization Design(Glenview,Ill.:Scott Fore

47、sman,1988),68.1-52Geographical Structurefor Apple ComputerCEOSteve JobsAppleEuropeApplePacificFranceAppleProductsAsiaJapanAustraliaAppleAmericasCanadaLatin America/CaribbeanSalesService andMarketingto Regions1-53Dual-Authority Structure in a Matrix OrganizationProductManager AProductManager BProduct

48、Manager CProductManager DDirectorof ProductOperationsDesignVice PresidentMfgVicePresidentMarketingVice PresidentControllerProcure-mentManagerPresident1-54矩陣式組織的優缺點1-55Matrix Structure forWorldwide Steel CompanyPresidentIndustrialRelationsVice PresidentMfg.ServicesVice PresidentFinanceVice PresidentM

49、arketingVice President Mfg.Vice President MetallurgyVice President Field SalesVice President Open DieBusiness Mgr.Ring ProductsBusiness Mgr.Wheels&AxlesBusiness Mgr.SteelmakingBusiness Mgr.Vertical FunctionsHorizontal Product Lines1-56團隊團隊3團隊團隊2團隊團隊1高階高階管理團隊管理團隊團隊團隊3團隊團隊2團隊團隊1顧客顧客顧客顧客流程流程主管主管流程流程主管主

50、管新產品發展流程新產品發展流程 配送配送 物流物流採購採購 分析分析採購流程採購流程 測試測試 研究研究 市場分析市場分析 產品規劃產品規劃圖圖 3.11 水平式結構水平式結構水平式結構1-57水平式結構的優缺點1-58模組式結構圖圖 3.12 Premier Plus 印刷公司印刷公司的模組式結構的模組式結構1-59模組式結構的優缺點1-60混合式結構 1/2圖圖 3.13 兩種混合式結構兩種混合式結構1-61混合式結構 2/2圖圖 3.13 兩種混合式結構兩種混合式結構1-62結構設計應用(組織構造對組織效率與組織學習的關連性)圖圖 3.14 組織需要效率或學習之結構關係組織需要效率或學習

51、之結構關係水平式水平式結構結構矩陣式矩陣式結構結構事業部別事業部別結構結構功能別功能別結構結構主要結構主要結構導向導向水平：水平：協調、學習協調、學習 創新、彈性創新、彈性垂直：垂直：控制、效率控制、效率 穩定、可靠穩定、可靠有跨功能有跨功能團隊之團隊之功能別結構功能別結構模組式模組式結構結構1-63Organization Contextual Variables that Influence StructureStructure(learning vs.efficiency)EnvironmentTopics 4,6CultureTopic 10SizeTopic 9Strategy,Go

52、alsTopic 2TechnologyTopics 7,8Sources:Adapted from Jay R.Galbraith,Competing with Flexible Lateral Organizations,2nd ed.(Reading,Mass.:Addison-Wesley,1994),Ch.1;Jay R.Galbraith,Organization Design(Reading,Mass.:Addison-Wesley,1977),Ch.1.1-64Topic FournThe External Environment1-65一個組織的環境(j)國際國際部分部分(d

53、)財務資源財務資源部分部分(e)市場部分市場部分(f)科技技科技技術部分術部分(g)經濟條件經濟條件部分部分(a)產業產業部分部分(h)政府部分政府部分(c)人力資人力資源部分源部分(b)原料原料部分部分(i)社會文化社會文化部分部分組織組織領域領域圖圖 4.1 一個組織的環境一個組織的環境1-66適合次環境需求的組織部門1-67組織部門在目標與定位的差異1-68環境不確定性與組織整合1-69 Organization Forms Mechanistic:Organic:Tasks are broken down into specialized,separate parts.Tasks ar

54、e rigidly defined.There is a strict hierarchy of authority and control,and there are many rules.Knowledge and control of tasks are centralized at the top of the organization.Communication is vertical.Employees contribute to the common task of the department.Tasks are adjusted and redefined through t

55、eamwork.There is less hierarchy of authority and control,and there are few rules.Knowledge and control of tasks are located anywhere in the organization.Communication is horizontal.Source:Adapted from Gerald Zaltman,Robert Duncan,and Jonny Holbek,Innovations and Organizations(New York:Wiley,1973),13

56、1.1-70組織對不確定性回應的架構1-71Organization Strategies for Controlling the External EnvironmentEstablishing Interorganizational Linkages:OwnershipContracts,joint venturesCooptation,interlocking directoratesExecutive recruitmentAdvertising,public relationsControlling the Environmental Domain:Change of domainP

57、olitical activity,regulationTrade associationsIllegitimate activities1-72(1)Establishing Interorganizational Linkages 建立組織間連結建立組織間連結 A A.ownership：acquisition取得股權而控制取得股權而控制 merger合併合併 B B.formal strategic alliances：contractlicense agreements許可協定許可協定 supplier arrangement供應協定供應協定 joint venture：建立一個正式獨

58、立之組織，出建立一個正式獨立之組織，出資公司只取得控制權。資公司只取得控制權。1-73C C.Cooptation interlocking directoratesCooptation interlocking directorates：Cooptation Cooptation：(代表某組織立場，經由選舉代表某組織立場，經由選舉 入主董事會，在由操作董事會的各入主董事會，在由操作董事會的各 種機制，影響企業決策種機制，影響企業決策)Interlocking directorates(Interlocking directorates(連結董事會連結董事會)：(1)(1)direct int

59、erlock direct interlock：某人同任兩組織的某人同任兩組織的 董事會且可影響這兩個組織的董事會且可影響這兩個組織的 政策、政策、決策，且為此兩組織之連結者。決策，且為此兩組織之連結者。(2)(2)indirect interlockindirect interlock：兩組織之各別董兩組織之各別董 事，同任第三組織的董事會。事，同任第三組織的董事會。1-74D、Executive Recruitment 高階管理者的雇用高階管理者的雇用 從相關機關之退休高階管理者、官員之雇用。從相關機關之退休高階管理者、官員之雇用。E、Advertising and Public Rela

60、tions 廣告與公共關係廣告與公共關係 廣告：與相關顧客、大眾，訴求本身之目的、廣告：與相關顧客、大眾，訴求本身之目的、形象，以取得所要資源形象，以取得所要資源(如優秀人才如優秀人才)公共關係：建立外界對公司的公共關係：建立外界對公司的IMAGEIMAGE。1-75Controlling the Environmental Domain(改變組織的環境範疇)A、改變範疇：重組環境的構成因素，以探求較少競爭，沒有法令規範，有豐富供應者及顧客，有競爭者進入障礙的事業領域。兩種技巧：購入，脫離divest資源再分配、調整經營之事業方針。1-761-77環境特色與組織行動間的關係環境特色與組織行動間

61、的關係環境領域環境領域(十個局部十個局部)高複雜度高比例的改變有價值資源的稀少性高度不確定性資源依賴 許多部門與邊界角色 對於內部協商有較大的 區隔與較多的整合低形式化、分權以及低標準化的有機式結構與系統有利連結的設立：策略聯盟、互選董事、連結董事會、主管人員的羅致、廣告及公關環境領域的控制：改變領域、政治活動與管制、商業公會及非法活動環境組織1-78Interorganizational Relationships1-79A Framework of Interorganizational Relationships*Thanks to Anand Narasimhan for sugges

62、ting this framework.ResourceDependenceCollaborativeNetwork InstitutionalismPopulationEcologyOrganization TypeOrganizationRelationshipDissimilarSimilarCooperativeCompetitive1-80Resource Dependence資源依賴：資源依賴：除了從資訊面的環境變動與複雜外，其組織除了從資訊面的環境變動與複雜外，其組織-環環境之第三個特質為資材與財務的資源需求境之第三個特質為資材與財務的資源需求(環境環境是組織生存根本的稀少及有價

63、值資源的來源是組織生存根本的稀少及有價值資源的來源)。此類。此類研究稱之為資源依賴觀點研究稱之為資源依賴觀點(組織依賴環境但努力去取組織依賴環境但努力去取得控制資源，以減少他們的依賴性得控制資源，以減少他們的依賴性)。稀少資源共享稀少資源共享 組織間之團隊結成組織間之團隊結成 更具競爭更具競爭力力 (但是組織連結但是組織連結 協調的要求協調的要求 組組織自由度降低織自由度降低)無資源之組織無資源之組織 放棄獨立自主性以取得放棄獨立自主性以取得資源資源 有豐富資源之組織有豐富資源之組織 放棄新的放棄新的組織間連結以維持其自主組織間連結以維持其自主1-81但但worldwideworldwide市

64、場的廣大，如市場的廣大，如Microsoft Microsoft、DupontDupont、Xerox Xerox、NissanNissan等均以結合上中游的連結來應付環境變局。等均以結合上中游的連結來應付環境變局。其方法為：其方法為：Controlling Environmental Resources (Controlling Environmental Resources (控制環控制環境資源境資源)，回應組織需求資源的約束下，組織試圖在與，回應組織需求資源的約束下，組織試圖在與其他組織連結及本身的獨立性中取得均衡。因而意圖其他組織連結及本身的獨立性中取得均衡。因而意圖去修正、操弄或控制

65、其他組織，以達到均衡的維持。去修正、操弄或控制其他組織，以達到均衡的維持。前述在外部環境中管理資源可採用的兩種策略：前述在外部環境中管理資源可採用的兩種策略：.1、與環境的重要因素建立有利的連結。與環境的重要因素建立有利的連結。.2.、環境範疇的成形。、環境範疇的成形。1-82A Framework of Interorganizational Relationships*Thanks to Anand Narasimhan for suggesting this framework.ResourceDependenceCollaborativeNetwork Institutionalism

66、PopulationEcologyOrganization TypeOrganizationRelationshipDissimilarSimilarCooperativeCompetitive1-83合作網絡合作網絡(collaborative network)：是一種合併多種選擇之資源依賴理論的論點。公司可在共同參與下：更具競爭力更具競爭力共享稀有資源共享稀有資源 1-84組織間關係特徵的改變傳統導向：敵對傳統導向：敵對新趨勢：夥伴關係新趨勢：夥伴關係猜疑、競爭、互相角力猜疑、競爭、互相角力信任、為雙方加值、高度承諾信任、為雙方加值、高度承諾價格、效率、自我利益價格、效率、自我利益平等公平的契約，雙方利益平等公平的契約，雙方利益有限的資訊與回饋有限的資訊與回饋電子化連結分享資訊，問題回饋討論電子化連結分享資訊，問題回饋討論法律訴訟解決衝突法律訴訟解決衝突密切合作的機制，有對方人員在旁互動密切合作的機制，有對方人員在旁互動最小化的參與及預付的投資、資源分離最小化的參與及預付的投資、資源分離參與夥伴間的產品設計與生產、資源之分享參與夥伴間的產品設計與生產、資源之分享短期契約制短期契約制