企业营销管理教材

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1、企业营销管理序言：营销是一项职能从希腊、罗马、法国一线归来，知道欧洲的衰退已成定势，也知道中国的发展势不可挡。遥想当年，欧洲人经新教洗礼，放弃了安贫乐道的生活方式，每个人都被财富激活，流露出金光灿灿的眼神。同时，新教伦理给了西方人一个天职的信仰，使之依靠契约，在专业化或职业化的基础上，展开大规模的有效协同。改革30年，使中国人有了强烈的财富观，这种欲望或冲动，足以支撑未来几十年的发展。然而，被点燃欲望的中国人，并没有建立职业化的信仰，心灵中没有恐惧或约束，不按常理出牌，难以约定，难以强化组织及功能。只能凭借着老板的胆略，在资源和关系领域驰骋。混沌、无序、浮光掠影，依然是营销界的基本写照；一方面

2、高招迭起，另一方面倒闭不断。面对未来，面对浮财渐失和资源瓶颈的未来，我们需要反思，依靠企业营销职能的强化，展开有组织的努力，共同开创本应该属于中国的时代。德鲁克认为，“自1950年以来，欧洲经济以惊人的速度和规模得到恢复，得益于市场营销，得益于人们把市场营销当作是企业的一项核心职能”。1、企业的核心职能市场营销，可以是表层次的，也可以是深层次的。我们过去的成功，大都局限于“产品和市场”的表层联系，满足于产品的研发、生产和销售；再从需求出发，研发、生产和销售产品，周而复始。配合这个过程的是市场调研、市场细分、市场定位、寻找卖点或诉求点，以及心理学和美学意义上的广告、宣传、促销、助销和分销。任何表

3、面文章都会失效，随着竞相模仿、迅速失效。市场营销的结果，既不能强化市场基础，又不能强化组织功能。随着企业规模的不断扩大，管理的脆弱以及经营的风险逐渐加大，销售利润率趋向于“零”乃至“负值”。可谓“肥胖不是强壮”。整个企业难以维持盈利性增长的势头。根本无法实现“做大、做强、做久”的愿望。面向未来，我们应该从“产品和市场”的表面联系，转向“企业和顾客”的深层联系。依靠内在的组织职能，获得持续的发展；并随着环境的变化，尤其是在供求关系的逆转情况下，不断深化组织结构，增加新的职能或功能，赢得长期的发展。营销就是这样一种核心职能，就是在这个过程中被派生出来的核心职能。当我们深入到“企业职能”层面思考时，

4、会发现教科书的“营销教义”以及“生产观、销售观、营销观”，并不是来自于实践，似乎是思辨逻辑的产物。因此，我们需要回到历史中去，重新审视企业的实践，深入到营销职能层面，了解一下营销究竟是一件什么事情。以此来突破教科书给定的概念框架。否则，我们根本无法从现实的营销误区中走出来，无法在事实层面上进行深入的讨论，建立真正意义上的营销体系；只能在价值层面上褒贬过去30年的营销实践，任凭感情去驾驭我们的理智，于事无补。2、大量生产的职能西方世界的发迹，是从确立“大量生产方式”开始的。随着家庭手工业的发展，以及工具的发明，西方社会逐渐走上了“专业化分工”的道路。专业化分工和规模化生产，实际上是一件事情的两个

5、方面；规模越大越需要分工精细，分工越细越能扩大规模。两者相互作用，推动着工厂制的诞生，取代了传统的家庭手工业作坊。工厂制条件下的工厂主，在利润的驱使下，或在“规模经济”的诱惑下，应用资本的杠杆、导入机器、设备、技术和动力，降低单位产品的成本，所谓“以机器代替人力”，形成了最初的大量生产方式。可以说，大量生产方式伴随着“工厂制”产生，是工厂主挣钱的主要手段，或者说，是大工厂创造价值、维持生存的核心职能。如同营销是现代企业创造价值的核心职能一样。大量生产不是“生产导向观念”或“无视市场需求观念”的产物。人类社会从“自然分工”之后，不再为自己生产东西；人们生产是为了交换，换取价值或自己所需要的东西。

6、因此，每个生产者，为了使自己生产的东西能够换取更多的价值，必须了解别人的需要，尽可能做出准确的预测。随着生产规模的扩大，生产者更需要了解市场需求。大量生产的典范，亨利福特说过“大量生产必须以大量销售为前提”。这一点，即便在“供不应求”或“生产者主导市场”的情况下也不会改变，谁也不会无视需求、生产别人不需要的东西。按需生产，天经地义。只有营销教科书认为，这是企业的进步，是人类社会的新发现或新观念。可以肯定，教科书简单明了的“营销观念”，强化了我们这个时代的市场意识和顾客意识。同时，也给我们深入营销实践带来麻烦。当我们深入到“营销职能”层面上的时候，当我们希望建立营销功能体系的时候，却不知所措。3

7、、大量生产的悖论真正给大量生产方式带来麻烦的，是大量生产方式本身，而不是生产者有无“按需生产”或“以销定产”的观念。随着规模化竞争，导致市场供应大于需求，产品出现滞销，这是必然的，也是必要的。当年日本汽车市场已经饱和，日产和丰田依然以倍增的速度扩大产量，就是一个证据。伴随而来的是降价促销，吸引更多的消费者，导致市场规模或容量进一步扩大；这又为生产职能的强化、企业的成长提供条件。可以说，企业必须经历这种磨难，才会变得强壮起来。而市场需求只能在这个“不可逾越”的过程中，才会逐渐扩大并深化。这是历史，无人可以超越历史。所有企业都是伴随着这个惨烈的历史走过来的。退一步说，在市场趋于饱和、消费者主导市场

8、之前，生产者即便知道供求关系会发生逆转，也不可能放弃规模化生产的努力。在这方面，除了有“退出障碍”以外，生产者依然有机会为自己的产品找到销路；依然有机会强化生产职能、降低成本；至少有机会打败对手，夺取更多的市场份额。比如，亨利福特就是这样，在大量生产的基础上，继续强化生产职能，努力在1908年开发的“T型汽车”上寻找出路。终于在1913年，创立了“流水生产方式”，实现了“一分钟一辆汽车”的梦想。以更高的生产效率，扩大了市场的容量，使汽车进入寻常百姓家。同时，打败对手，把市场份额归入自己的版图。大量生产方式是工业化历史的产物，至今依然是现代企业的重要职能或价值创造手段，如丰田汽车生产方式。甚至在

9、一些领域或行业中，生产职能或低成本扩张手段，依然是强大的竞争武器。只是大量生产背后的技术基础，发生了很大变化。可以断言，大量生产作为一种职能，并不会被市场营销职能所取代。生产职能和营销职能，两者并不对立，共同构成企业的整体竞争能力。营销教科书简单地把“生产观念”和“营销观念”对立起来，显得肤浅而不切实际。4、销售职能的形成一个不可否认的事实是，今天我们这个时代，是大量生产历史的延续。没有大规模机械化生产，人类社会只能停留在自给自足或贫困的状态。大量生产方式，不仅节约了劳动、创造了财富，而且，提高了消费者的市场地位，及其需求乃至欲望。最重要是，导致竞争加剧，供求关系逆转，产品滞销。这算不上什么好

10、事，却是事实。企业是很现实的，工厂主、老板、资本家或经理人都是很现实的，他们不会简单地“按需生产”或“按需开发”。在竞争相持阶段，事情更是这样，尽量用简单的方式把产品销售出去。任何变革大规模生产技术基础，响应消费者或顾客的需求，都会带来不确定风险，带来成本费用的增加。只有到了“简单的方法”也不管用时候，或者消费者愿意为自己的个性化需求支付更多钱的时候，营销创新才会变得可能。企业受自身逻辑的制约，无法从心所欲、无拘无束地响应不断变化的需求。这是不言而喻的。看一下所有企业就清楚了，谁都在做秀，谁都在推销，谁都在为销售疲于奔命。有意思的是，随着富有，人们的欲望就像生命体一样逐渐长大或膨胀，变得感性或

11、不那么理性。人们的需求也就从物质或生理层面，上升到精神或心理层面。从而，给了“销售职能”发育的机会，企业可以通过“销售”这种最为简单有效的手段或职能，引导或诱导消费，缓解“供求矛盾”。4P策略，迎合了生产者的客观需要；也使生产者以为依据消费者或顾客的需求，制定相应的策略，就是“营销”或“营销策略”。因此，沿着麦卡锡的4P策略，一路走来、直到今天。大家包括所有商学院的师生，都以为我们已经进入了营销时代。结果正眼看看现实，令人震惊，产需矛盾越来越复杂，竞争格局越来越惨烈，企业处境越来越恶化。各种手段无不用其极，从“4P策略”到“4P大战”，从产品大战、包装大战、价格大战、渠道大战、促销大战、广告大

12、战，演绎到舆论大战、媒体大战、关系大战、资源大战，甚至滥用心理学成果误导消费者，或不惜利用专家和明星欺骗消费者。至少那些充分竞争行业，情况就是这样。对此，我们无论如何不能冠以“营销时代”的称号。5、营销职能的必要在“供求关系逆转”的条件下，摆在福特或大量生产者面前的是这样一个难题：如何在持续提高整体运作效率的同时，持续提高响应市场预期变化的能力或速度。随着消费者市场地位和欲望的同步强化，这个难题显然不可能依靠4P销售策略解决。相反，沿着销售策略的路径，走到头，必然是削弱企业平衡产需矛盾的能力，必然陷入两难境地：要么维持现有生产结构，则无法响应市场的预期变化，失去市场；要么响应市场的预期变化，则

13、无法维系现有生产结构的稳定性，丧失效率、丧失盈利的能力。这是大量生产方式背后“财富观”带来的缺陷，经济学家萨伊和熊彼得，早就意识到“规模经济”的局限性。一再强调，企业家的创新精神，以及创造性地把资源引导到更有价值的领域，引导到客观的市场需求上去，创造一个完全不同的企业，是创造财富的主要方面和本质原因。任何生产企业都不能无视市场需求的持续深化，以及争夺市场要点的持续变化，一味地追求生产效率，尤其是依靠专业化分工条件下的“规模经济”手段，获取利润和财富。亚当斯密开创的时代，即单纯依靠规模化生产、谋求财富的时代已经结束。可是，历史不能推倒重来，我们必须共同去承受以往历史的后果，包括“做大导致做烂”的

14、历史后果，只能立足现实去解决这个难题。换言之，我们只能在大规模生产方式的基础上，解决这个难题。使大规模生产的企业，可以动态地处理产需之间的矛盾，至少比竞争对手更能平衡产需关系。为此，企业需要派生出新的职能，这就是所谓的“营销职能”，来平衡产销矛盾。尽管我们还不知道营销职能的全部内容，但是，它的本质特征一定是“深化顾客联系”。6、营销职能的派生戴尔电脑没有任何独特的专有技术和生产制造技术。戴尔的努力，绝大部分是在“生产领域”中进行的，而不是在“市场层面”上进行的。只是把内部的价值链倒置过来，实现与“消费过程”对接。由“备货生产方式”，转变为“订货生产方式”。戴尔公司的创新非常有限，就是应用信息技

15、术处理订单，把订单分解为组配件，以及生产加工指令，包括组配件的品种、规格、数量和交期。下达到各“专业化工厂”和“组货部门”执行，然后再把完工后的组配件，分送到各销区的组装线，贴近市场、就近组装成电脑，直接交付给最终顾客。最后的组装线，如同中药房里一群药剂师“按照药方、抓取各味中草药”，并没有什么神秘之处。戴尔创新的手段，包括信息化订单处理技术，以及标准化、系列化和通用化技术，绝大部分都是现存的，都是“大量生产职能”中现存的东西。戴尔公司的成功，不在于生产领域的创新；生产领域只是手段和成本，不是成功的根本原因。戴尔立足生产领域的创新，只是为了一个目的，即满足消费者在“电脑配置”上的个性化要求，建

16、立与最终消费者的联系，提高响应市场需求变化的速度和柔性；包括在“个性化”前提下，消除规模化生产的固有障碍，提高“交货速度”和“生产效率”。戴尔系统解决问题的思路和方案，与福特并没有什么区别。而且，戴尔在生产方式上的努力，远不如福特所花的功夫且令世人注目。两者的区别在于对“成败关键命题”的认识，福特受“规模经济思想”的制约，认为关键是“克服销售障碍”；戴尔把决定成败的关键命题，锁定在“直接与最终消费者建立联系”上，锁定在“不断深化顾客联系”上。戴尔认识到，真正的财富，不在于生产者花了多少代价，生产出多少东西；而在于消费者认为是否有价值，或愿意花多大代价。消费者在支付代价之前，一切滞留在生产者手中

17、的产品都是成本、花费和负债。在供求关系逆转的条件下，任何企业都不能假定，市场是有需求的，市场需要“更便宜的东西”；不能假定通过各种策略手段，就能实现有效销售。一旦发生大规模的积压和存货，必然导致企业崩盘或衰亡。戴尔公司的成功，在于跨越了“流通领域”，直接与顾客建立联系；打通了从生产到流通、消费的全过程，建立了响应需求变化的机制。按照德鲁克的说法，“真正的营销在于使销售成为多余”。只有把“企业和顾客”直接对接起来，如麦当劳模式、安利模式，才有可能使销售成为多余，这是营销的真谛。关注顾客联系，是初创企业或小企业的生存的基本法则；忽略深化顾客联系，是大企业逐渐丧失竞争力的原因。我们可以从戴尔模式中感

18、知到营销职能的存在。营销职能的发育并发挥作用，必须借助于专业职能部门或营销中心，或找到组织形态的落脚点。然而，营销是企业的一项职能，并不是营销中心的一项职能；营销中心只是企业营销职能的一个“专业职能部门”或“器官”，主导着企业营销职能的发挥。换言之，营销职能的强弱，不仅取决于营销中心的地位、职责和功能，更取决于企业各部门的有效协同。本土企业也有“营销中心”这样的概念性部门，但并不承载真正意义上的“营销职能”，发挥“营销作用”；大都是从供销科、销售科、营销部演变过来的。实践中的企业“营销中心”，大体只有两项职能，一是产品销售或分销，二是产品策划。本质上属于“销售的范畴”。有意思的是，诸多大企业只

19、有“产品分销”职能，连“产品策划”职能都是虚拟的，外包给别的公司。成就了一个火爆的策划行当，以及一批策划大师、点子大王、公关杀手。营销中心，作为一个专业性的战略职能部门，基本职责和功能应该是，第一、借助于市场或顾客需求的动力，引导整个企业成长，包括选择或开拓目标市场，拓宽企业生存和发展空间，或拓宽企业的战略自由选择的空间。第二、把争夺市场的竞争压力，传递到企业内部各个环节，促进组织功能或结构的强化，以及引导企业有效配置资源。第三、依靠组织结构性力量，跟踪和响应市场或顾客需求的变化，深化与顾客的联系，谋求企业的长期稳定的发展。概言之，选择或开拓目标市场、促进组织功能强化、深化与顾客的联系。建立或

20、强化企业的营销职能，是中国营销界的基本命题。在这方面，我们还有太多的误区，还需面对太多的挑战，无法轻言成功。（销售与市场总310期2008年第8期第61页）第1章：立足于营销功能的建设迄今为止，市场营销领域的思维，依然停留在“策略”、“策划”或“招数”层面，并没有上升到“组织的功能”层面。只要一提到营销，人们的自然反应就是“4P策略”；以为营销就是一种或一组策略。倘若提到“营销功能性组织”，更多的是茫然，一头雾水；也许科特勒也不知道，至少他没说清楚“营销组织、营销功能和营销管理”为何物。1、“营销策略”思想的局限营销策略的原创思想，是60年代由鲍敦（Borden）提出来的，认为企业要针对目标市

21、场的需要，对自己可控制的各种手段，进行优化组合和综合运用。鲍敦实际上提出的是一种销售策略思想，算不上“营销方面”的策略思想。主张要针对消费者的认知或主观诉求，采取相应的手段，提高销售效率。比如针对消费者的价格敏感性，采取“尾数定价法”，把价格定在1.99元或1.88元；看上去好像1.00多钱，而不是2.00元钱。使极为“感性”的消费者，产生购买的冲动。在销售环节上采取策略性举措，是一件很容易的事情，也是一件很表面化的事情，谁都能模仿。于是，各种策略和方法，纷至沓来、花样翻新。麦卡锡（Jerome McCarthy）对此进行了概括，即“4P策略”，包括产品（Product）、价格（Price）、

22、渠道（Place）和促销（Promotion），简洁明了。可以说，麦卡锡在“策略思想”上没什么实质性的贡献，但他的“策略分类”对营销界产生深远的影响，吸引着一代传人。从4P到8P、12P、16P；以及从4P到4C、4R，非常热闹。这在经济学家看来，是搞文字游戏，缺乏理论上的深刻，算不上什么提炼或总结。一句话，肤浅。麦卡锡4P策略背后的“分类标准”并不正确，而且非常有害。这种策略的“分类”是以“销售过程”的一些环节为依据，如产品定价、渠道选择和促销宣传等等，很容易产生误导，使人忽略“市场需求导向”的营销本质；忽略营销策略必须以市场定位为前提；或者说，必须依据“消费者的诉求或认知”制定策略。对此，

23、劳朋特（Lauteborn）于80年代提出了4C策略思想。在劳朋特看来，麦卡锡的4P策略缺乏“市场导向”的本质特征，不能算是一种“营销策略”，充其量只能算是一种“销售策略”。劳朋特的营销策略思想强调，第一，要加强对消费者需要与欲求（Consumer Wants and Needs）的研究，卖消费者所想购买的产品；而不是依靠产品策略，把自己所能制造的产品卖给消费者。第二，要弄清楚消费者愿意为自己的“需要与欲求”支付多少成本（Cost），而不是制定什么价格策略。第三，要方便（Convenience）消费者购买；而不是选择什么渠道策略。第四，要强化与消费者的沟通（Communications），而不

24、是制定什么促销策略，等等。可以说，这些策略思想是正确的，但操作起来很麻烦；需要相应的组织功能支持，需要企业相关部门的共同努力。舒尔茨（Done. Schultz）并不在意从理论层面上探索，弄清楚4C策略思想不能被广泛应用的原因。而是沿着鲍敦、麦卡锡、劳朋特的策略路径或策略框架，提出自己的4R营销策略思想。大意是，企业要与顾客建立联系或关联（Relevancy），以提高市场反应（Response）速度，并不断强化营销的关系（Relationship），强化营销活动的价值或回报（Reward）。在舒尔茨看来，产品/需求、价格/成本、渠道/方便、促销/沟通，都不是成败的关键要素。企业营销的本质命题，

25、在于“不断深化与顾客的联系”。毫无疑问，这同劳朋特策略思想一样，是十分正确的；自然也一样难以操作。概言之，需要组织功能的支持。由此可以推论，凡是不需要企业各部门协同的策略，或者不需要功能体系支持的策略，以及定位（Positioning）、市场细分（Segmenting）和目标市场选择（Targeting）等等，很容易被应用、也很容易流行。但是，这类策略能够解决的只是“产品”和“市场”的表层联系；不能解决的是“企业”和“顾客”之间的深层次联系。2、“营销策略”实践的困惑在“营销策略”的实践上，有一个案例堪称一绝，这就是河南上蔡的“状元红酒”。该酒号称明末清初的“古老名酒”；中成药浸泡，具有调气固

26、本的功效。“文革”中被当作“封资修”的尾巴割掉了。后来恢复生产，于1981年一进上海，无人问津。酒厂委托上海市黄浦区“糖烟酒公司”做营销策划。糖烟酒公司经市调，发现了“青年”、“中档”、“送礼”三个维度。换言之，发现年轻人是酒类消费的主流，中档酒销量很大，买酒送礼的人很多。于是，选择年轻人为“目标顾客群”，并进一步区隔出一个很重要的“细分市场”作为切入点，这就是“毛脚女婿上门”。上海人的习俗，毛脚女婿初次上门，需要备一份厚礼，包括一只金华火腿、一只大蛋糕、两条香烟、两瓶名酒。俗称一挺机关枪、一个炸药包、四百发子弹和两颗手榴弹。没有这些装备，很难顺利攻克通向婚姻的堡垒。糖烟酒公司据此导入4P策略

27、，即改进内包装，采用仿古瓷瓶和仿白兰地瓶；改进外包装，把“普通装”变成“礼品装”，外加中英文对照的说明书；调整价格，主要是调高价格，给人优质优价的印象；选择渠道，选择遐尔闻名的南京东路各门店集中投市，俗称“有面子”；选择上海最有人气的两份报纸做广告宣传，并集中在元旦和春节前后进行。这就是鲍敦所说的，针对目标市场，综合运用各种可控的策略手段，影响市场需求。状元红酒在上述营销策略的引导下，于1982年，二进上海，大获全胜。元旦和春节，状元红酒的总销量和总销售收入，分别占黄浦区糖烟酒公司酒类销售的12和16。可是，好景不长，曾经红极一时的状元红酒，销声匿迹。个中的原因肯定很多，但有一点是可以肯定的，

28、单纯依靠营销策略是不能长久的。首先，状元红酒不能停留在狭窄的“礼品”细分市场上，风险太大；没有一种酒可以长期以“礼品”定位的，必须强化产品的“功能特性”，开拓并培育新的目标顾客群；这就是劳朋特讲的沟通（Communications）。这绝非是一件“搞搞策划、改改包装、调调价格、做做广告”的事情。而是意味着要把状元红酒推向“餐饮店”和“大众商场”；意味着要对消费者进行深入而持久的教育、推广或沟通；意味着组织功能和营销队伍的建设。按照美国市场营销协会（AMA）的定义，“市场营销是引导货物与劳务，从生产流向消费者或用户的企业商务活动过程”。否则，就像秦池一样，广告做到死为止。其次，一旦状元红成为消费

29、者日常饮用的“保健酒”，就必须摆脱糖烟酒公司的束缚，与消费者建立联系，这就是舒尔茨讲的关联（Relevancy）。按照钱德勒看得见的手中所说，“只有那些能够协调生产和流通过程的企业，后来才能成长为一个真正意义上的大企业”。这一点对于中国企业尤为重要。中国流通体系不发达，商业资本相对薄弱，商家往往不能自觉地成为厂家的战略伙伴；相反，往往成为厂家联系市场的绊脚石。这就意味着那些要想做大、做强、做久的企业，必须发育自己的组织功能，在流通领域中形成自己的影响力和支配力。这是后来川酒迅速崛起的真正原因。如果我们不能在“营销策略”和“营销功能”之间建立内在的联系，其直接的后果，看一下企业的市场营销部门就清

30、楚了；这些职能部门几近无事可做，是一个十足的“委托部门”。他们把广告宣传委托给“广告公司”，把促销活动委托给“会展公司”，把渠道建设委托给“咨询公司”，把队伍建设委托给“培训公司”，把市场运作委托给“策划公司”，把新品概念开发委托给“研发公司”，把市场研究委托给“市调公司”，把市场信息委托给“IT公司”。导致整个企业的营销功能缺位，而且，企业越大、缺位现象越严重。不过，他们却成就了一个火爆的策划行当，以及一批策划大师、点子大王、公关杀手。3、“营销功能”建设的必要随着市场竞争格局日益复杂化，企业不能停留在表层的“策略”上，更不能依靠“招数”维持企业与市场的关系。企业必须致力于营销功能的建设，依

31、靠有组织的努力，不断深化与顾客的联系，谋求长期稳定发展。这就是杰克韦尔奇所说的“大企业的能耐”。所谓的“人靠本事吃饭”。一个企业要想持久，要想有能耐，必须立足于“营销功能”的建设，不能单纯地着眼于“营销策略”，以及“销售业绩”；不能满足于“产品和市场”的表层联系。与状元红酒厂不同，美国西尔士公司并没有把营销的策略思想，当作销售或促进销售的手段或方法，而是用于引导组织功能的建设，使营销策略思想直接落实到组织的形态上。西尔士是美国零售业的代名词，成立于1886年。1970年代，销售额达到68亿美元，纯利3.4亿美金，总资产52亿美元；店铺数为2454家，从业人员30万人。有意思的是，西尔士的成就，

32、与创始人理查德西尔士无关；他只是一个投机商人，早年在美国明尼苏达州铁路上从事货代业务。1893年，与罗贝克共同经营一家店铺业务，取名为西尔士罗贝克公司。以邮购邮售的方式，经营法院罚没的商品。曾经一度他个人的年收入达到35万美元。可以说，西尔士是一位经商高手。但不懂得依靠组织功能的建设挣钱。很像中国的武林高手，单枪匹马，混迹于江湖。*1895年，随着邮购邮售业务的逐渐扩大，经营出现混乱。导致混乱的直接原因是，库存商品与市场需求脱节，所谓商品结构不能适销对路；发生一系列“有订单无货、有货无订单”事件。另外就是管理不善，包括订单处理不及时、发货差错、货物丢失、货款没有及时收回，等等。最终导致现金流中

33、断，公司濒临破产，不得已只能脱手卖给罗森华德。西尔士破产的根本原因，就是不知道谁是公司的顾客，盲目地购进法院罚没的成批商品。更不知道如何根据目标顾客群的特点，建立组织及其营销功能，实现舒尔茨的境界，即强化市场的营销关系（Relationship）。朱利叶斯罗森华德是芝加哥的一位布衣商人。他接手西尔士之后，进行了系统的整合。首先，弄清楚谁是公司的顾客，并依据公司现存的邮购邮售业务及其能力，选择了美国广大的农民作为公司的目标顾客群。罗森华德相信只有大市场才能发育大企业，而不是从什么细分市场中寻找现存商品的出路。其次，根据农民的特性，以及对农民的需求分析，明确目标市场的市场“定位点”；也就是依据农民

34、认为有价值的是什么，进行市场定位。罗森华德相信任何一个企业，都必须仅仅依赖自己所联系的目标顾客，谋求长期发展。否则，随着经营规模的扩大，存货的风险、以及现金流量的风险会以“指数的方式”放大，无法维持盈利性增长的势头。这一切都必须依赖组织的功能建设，逐渐发育竞争优势和核心竞争能力；逐渐摆脱对企业家个人生意眼光的依赖，以及逐渐摆脱对营销策划手段或炒作市场手段的依赖。最后，按照建立长期关系或长期定位的要求，建立成龙配套的组织部门，即营销功能团队。包括组建“商品货源”的企划团队，根据农民的需要，按照统一的“商品目录”，进行采购揽货、品质控制和定制生产。组建“销售画册”设计团队，依据农民的特点，设计图文

35、并茂的销售宣传画册，真实与诚实地传递商品的信息；并制定“无条件退货政策”，承诺“包你满意，否则退货”。建立“邮售工厂”，以及“控制存货”的会计团队、处理订单的工作团队，确保物流系统的准确和高效，等等。经过罗森华德的努力，整个西尔士就像一台运行良好的挣钱机器；紧紧围绕着公司选择的目标顾客及其需求高速运行。到1900年，也就是罗森华德接手的第5年，西尔士的销售额达到1100万美元；1910年，也就是西尔士组织功能建设的第10年，销售额达到了6100万美元；1920年，也就是第20年，销售额为24500万美元。有眼光的读者一定会发现，即使在第一次世界大战期间，西尔士也没有停止增长的脚步。这一切肯定与

36、组织的营销功能不断强化息息相关。在后续的文章中，笔者将在组织层面上、进一步阐述“营销功能”的建设，以及与此相关的“营销管理”命题。（销售与市场总289期2008年第1期第23页）第2章：谋求营销策略的有效性任何策略的有效性，都必须在成败的关键上发力，都必须有利于企业的优势发挥，这种优势或源于企业对市场需求的理解，或源于企业对竞争要害的把握，或源于企业自身的专长或特殊机能的发挥，等等。据此，我们可以把营销策略分为三种类别，即基于“市场需求”的营销策略、基于“争夺市场”的营销策略，以及基于“企业机能”的营销策略。1、彩扩市场的演变时下流行的4P营销策略，关注的是各项“促进销售”的要素，而不是“争夺

37、市场”的成败关键。纵观一个产业的兴衰，我们可以发现，市场需求会随着竞争的加剧而变化，包括市场容量的扩大以及需求结构的深化；进而，反向推动竞争的升级，以及企业机能的强化，再度刺激市场需求的改变，等等。我们必须审时度势，在市场演变的复杂局面中，把握成败的关键，制定有效而系统的策略。引导企业突破障碍，不断深化与顾客的联系。而且，随着市场竞争的升级，营销策略的有效性，越来越依赖对争夺市场的本质理解，越来越依赖企业机能或专长的发挥。在中国的彩扩市场上，外资品牌就是利用自身长期积累的竞争优势，形成“连锁经营”的营销策略，一举占有了本土经营者惨淡经营几十年的彩扩市场和业务体系。1978年，随着改革开放，中国

38、彩扩市场逐渐兴起。最初是港澳台同胞手中的相机和彩卷，吸引着人们的眼球，于是就有了“彩色照片”的概念。个别有眼光的个体经营者，开始通过香港途径，从事彩色扩印业务。主要的经营思路就是，在各中心城市设点揽活，从顾客那里收集拍摄好的彩色胶卷，托专人到香港进行彩扩加工，赚取中间的利差。当时一张彩扩照片的价格大约是3元人民币，每张的利差大约在2元钱，每卷的利差应当在50元左右。这是不小的利益，激活了很多人的创业欲望，纷纷进入彩扩市场，时值80年代初。一哄而上，是中国产业的本质特点。只要有利可图，追随者就会竞相仿效，从而使市场的供求关系逆转，并在“需求总体水平”很低的情况下迅速逆转。有人说，中国的经济就像黄

39、河之水，少则干涸见底，多则泛滥成灾。彩扩市场的迅速逆转，促使每个经营者本能地做出选择，降价促销，维持生存。用学术一点的语言说，就是依据消费者对“价格”的敏感性诉求，强调“便宜”这个卖点，配合降价策略，吸引目标消费群。不妨把这称之为基于“市场需求”的营销策略。有意思的是，经营者之间的价格战，往往会刺激需求的扩大。随着彩照的价格一降再降，市场需求被刺激起来了，市场容量逐渐增大。同时，受“效用递减规律”的影响，市场需求的结构也发生了改变；人们希望在“价格便宜”的基础上，缩短彩扩的周期，使彩扩过程更加“便捷”，使彩照的获得富有“时效性”或“新鲜感”。对每个经营者来说，这是一种莫大的挑战。以往的经营手法

40、或营销策略，不再显效，消费结构已经改变，人们的要求已经提高；以往“降价促销”的策略只能导致边际利润率的进一步降低。要想解决问题，可能的办法就是引进彩扩设备，靠近消费者加工彩照，缩短彩扩周期，满足消费者对“时间/便捷”的要求。但是，引进彩扩设备的先决条件是，要有足够的业务加工量或现金流量，或者说，必须达到“盈亏平衡点”的消费量；这是控制成本、控制投资回收期的关键。否则，无法在满足消费者“时间/便捷”的同时，确保“价格/便宜”。很少有人会这样理性地思考问题，更多的是凭着本能，在市场上拼杀，忍受着市场竞争的折磨和煎熬。一些经营者为了增加收入，不辞辛苦，去旅游景点设摊揽活，或网罗一些承揽彩卷的终端摊点

41、。不经意中形成了渠道网络，走上了“网络经营”的正确道路。渠道网络，作为一种营销策略，可以有效地控制目标顾客群、控制销售半径内的消费量或现金流量，并不断蚕食或动摇竞争对手的市场基础。这种“占位”策略，即占有并控制目标消费群，远比“定位”策略来得有效。我们不妨把这称之为基于“争夺市场”的营销策略。渠道网络在“争夺市场”上的功效，看一下“快消品”或“家电”行业的案例就清楚了，诸多本土明星企业，无不依靠“深度分销”起家，俗称“网络为王”。顺便指出，“渠道网络”或“网络经营”的战略意义，被以往营销教科书所低估。可以说，拥有渠道网络，等于拥有稳定增长的现金流量。只要现金流量大于成本或费用，经营业务就能持续

42、，生意就会变得从容、进退自如。相反，那些没有渠道网络支持的经营者，生意必将萎缩，退出市场或被人整合是迟早的事。大约在80年代末，那些网络经营者，在稳定的彩扩业务量或现金流量基础上，开始引进成套彩扩设备，完成了最后的一跃。从而，在缩短彩扩交付周期的同时，控制了彩照的扩印成本或价格，最终赢得了市场，满足了消费者“便宜和便捷”两个方面的需求。进入90年代之后，随着国内彩扩网点的增加，以及外资品牌相机和胶卷的普及，彩扩市场日趋成熟、并成为人们生活的一个组成部分，消费者的追求从“价格/便宜”、“时效/便捷”，进一步提升到“品质”乃至“美好”层面。从而，对彩扩市场的经营者重构业务体系的能力，以及整合社会资

43、源的能力，提出了更高的要求。很遗憾，历史没有给本土经营者进一步发展的机会。结果，像柯达这类外资企业，利用长期积淀的技术资源、产品优势和管理经验，创建了彩扩连锁经营模式，进一步降低了销售重心、贴进市场消费者；同时，形成现代高科技的品牌影响力，一举夺得了中国彩扩市场的垄断地位。我们不妨把这称之为基于“企业争夺市场能力”的营销策略。2、理解“市场需求”基于“市场需求”的营销策略，多见于产业竞争升级之初。这类策略的发端，源自营销教科书的教义，“按需研发与生产”，以及“使产品合乎顾客的需要”。这当然是一种理想，甚至是一种愚见。很快人们或企业发现，随着供求关系的逆转，以及产品更新换代的加速，顾客的需求逐渐

44、进入“欲望或心理”层面，难以把握。借用圣雄甘地的话说，“现在世界上的物质足以满足人们的需要，唯独不能满足的是人们的欲望”。企业是一个现实而功利的组织，企业家不会像学者那样迂腐。企业实际的营销策略非常简单，即改变消费者的心理预期或价值取向。企业所做的营销策略，无论是广告宣传，还是产品外观包装、消费者教育、客户顾问的沟通、系统解决方案，等等，始终一贯的宗旨，就是“引导顾客认同产品的价值”。借用日本本田宗一郎的话说，“我们是专业人士，只有我们才知道什么是真正有价值的东西”。言下之意，“卖家总比买家精”。在引导顾客认同产品价值方面，有意义的事情不外乎有二，一是弄清楚自己卖的是什么？二是顾客认为有价值的

45、是什么？前者称“卖点”，后者叫“诉求点”。然后，把卖点和诉求点联系起来，准确地说，把卖点引导到顾客认定的价值点上，或使顾客以为自己买到了什么，是“基于市场需求”这类营销策略的主要手法，最典型的案例就是可口可乐。可口可乐公司非常清楚，自己已经控制了独一无二的配方，就像因特尔公司控制了“技术标准”一样，不需要考虑消费者的想法，也不会考虑消费者有什么想法，或还有什么需求没有得到满足。对他们来说，剩下的只有一件事情，就是让消费者相信自己买到的是“美国的梦”，而不是“糖浆”，更不是类似感冒冲剂这样的“草药”。为了改变消费者的价值取向，可口可乐公司不惜重金，拿出30的销售收入作宣传，向各类时尚活动或热门事

46、件进行大力渗透，创造一种视觉冲击力，直接影响那些非常感性且不懂时尚为何物的年轻人；并通过这些冒冒失失、充满活力的年轻人，最终让那些年长者在品尝可口可乐的过程中，自以为已经赶上了时代的步伐。真的令人难以置信，这类基于“市场需求”的营销策略，居然有如此大的威力，使一味草药，历经百年，时尚依旧。这也许是本土企业着迷于4P策略的原因吧。结果市场营销停留在表层上，一个个企业在寻找“卖点”以及“美妙词汇”过程中，逐渐陷入困境，陷入恶性的竞争之中。 3、把握“竞争要害”很多企业并不像可口可乐公司或因特尔公司那样幸运，他们没有独一无二的东西可以仰仗，他们更多的是流水生产线，以及依靠机器生产出来的产品。竞争的“

47、同质化”是不可避免的，包括技术、设备、人才、资源、成本、产品和市场的同质化。因此，竞争的“对抗性”也是不可避免的，包括策略、手段、方式，甚至“广告用语”的对抗性。这种对抗性首先集中在“规模的扩张上”，所有参与竞争的企业都相信一个逻辑，生产规模越大，市场份额越大，现金流越大，贷款金额越大，产品更新换代越快，市场竞争力越强，生产规模越大。形成所谓的“良性循环”，这是天知道的事情。在这种信念指导下，诸多企业唱着“做强必先做大”的歌谣，不顾市场容量的局限，拼命突破自己的经营规模。陷入这个误区的企业无不相信，只要有足够大的销售收入或现金流量，就能维持企业的运行。只要能够维持生存，哪怕没有利润，也会有未来

48、的机会，所谓“剩者为王”。意思是说，活不下来什么都没有了，连扭转败局的机会都没有了，这就是客观现实。在这种客观现实面前，所有竞争企业，只有一个念头，打败对手，把对手的市场份额纳入自己的版图。学术语言就是“市场份额导向”，而不是“顾客导向”甚或“利润导向”。市场竞争随之升级为“你死我活”的恶战，俗称“替代竞争者”或“把竞争者替代掉”；从价格大战、到广告大战、产品大战、促销大战、渠道大战、舆论大战，等等。最终都可以归结为“资源大战”，所谓“拼资源、拼人力”。沿着这个逻辑，最终的结局只能是一个，一起抓住一起绞死。营销策略的有效性，就是要避免陷入这个误区、摆脱上述的逻辑。这里的关键在于，把握竞争的要害

49、，形成系统的策略，与顾客建立联系并深化这种联系。在家电行业中，当年的四川长虹，算得上是争夺市场的高手。从90年代起，长虹就意识到，家电企业的竞争制高点，已经从生产领域，转入流通领域；谁能与终端消费者建立联系，有效地组织大规模销售，提高销售以及现金流转速度，谁就能在竞争中脱颖而出。为此，选择郑百文和武汉工贸公司进行合作，这是一种策略。因为这类贸易性质的公司，追求“大进大出”或资金周转速度，不喜欢囤积居奇。合乎长虹加速销售的意图，可以减免产品在流通领域滞留的风险。为了配合这一策略选择，长虹不得不制定相应的配套策略，包括扩大生产规模，以满足郑百文和武汉工贸“大进大出”的利益要求；依靠大规模交易量，吸

50、引郑州建行提供承兑；在大规模承兑的基础上，调度资金进行资本运作、创造利润空间，进一步吸引各级经销商，分销长虹产品；最后，以“从量计价”的销售政策，迫使大大小小各级经销商竞相出货，等等。*这一系列成龙配套的策略，一环扣一环，环环扣在“争夺市场”的成败关键上，扣在大规模销售的速度上，扣在大规模资金的流转速度上。打通了从生产到流通、到消费的全过程，形成了长虹产品进入市场的“快速专门通道”。1996年，彩电实现产销量440万台，1997年实现660万台，销量超过居于后三位的康佳、TCL和创维的总和，一举夺得市场份额30%。伴随着长虹及其红太阳品牌冉冉升起，那些不懂“争夺市场”、只懂“市场需求”或4P策

51、略的企业相继走上破产倒闭的末路。4、立足“企业机能”市场竞争最终将以“实力说话”，再高明的策划或策略，都必须基于企业的机能，发挥企业的优势。这是本土企业必须学会的东西，不然就成为他人的嫁衣裳，四川长虹也如此。1997年底，TCL发现长虹的策略基础很不可靠、也很不稳定；这种策略是建立“产销之间”相互利用、相互博弈的基础上，合作利益的来源具有“某种投机”成份，非常不可靠、不稳定。济南7家商场联手拒售长虹产品，这个事件就充分表明这一点。据此，TCL放弃粗放式的批发经营模式，俗称“高端放货”，导入“深度分销”的模式，按照“一县一户”的原则，与各县级经销商结成战略伙伴关系，发育出具有中国特色的“彩电垂直

52、分销体系”。深度分销作为一种营销的策略，是基于组织能力的。1998年，TCL仅仅用了一年时间，建立了一支几千人的导购员外加客户顾问队伍，整合了上百个经营部，控制了上万个零售终端门店。当年实现销售收入和销量翻番。并有效地阻截了长虹产品进入终端、进入消费领域。使长虹产品滞留在流通领域，滞留在大大小小经销商手中。到1998年底，长虹大约积压了400万台彩电和70万支显像管。年度资金周转的速度降低为1.1次，资金利润率等于销售利润率。从而，失去了资本市场的青睐，沪市龙头股的位子被浦发银行占据。倘若长虹产品不能有效进入消费领域，必将使得生产过程和流通过程的速度减慢，大量货物，包括产成品、半成品和物料滞留

53、在各环节。使原有的上百亿的自有资金，以存货的方式沉淀下来，成为随时贬值的包袱。这些大规模的存货或积压，又会进一步成为系统干扰因素，阻碍着后续的产品进入终端市场，阻碍着新产品的更新速度，使终端产品的表现力和竞争力越来越差，使原有的技术优势和质量管理优势被抑制、发挥不出来。最终还会使人员队伍丧失战斗力，使人力资源贬值，等等。TCL针对上述长虹可能的失效和失败的逻辑，于1999年导入卡西欧的营销策略，形成“以TCL的速度、冲击长虹的规模”的整体策略，通过加强新款产品的推出速度，进一步阻截长虹产品的出货速度。到2000年底，长虹的衰退和TCL的崛起已成定局。那年TCL的总销量号称700万台，三分天下有

54、其一，成为名副其实的“王牌”彩电。卡西欧的营销策略，概言之，“变款式、变产量、变价格”。就是依靠企业更新产品的能力，先于对手推出新产品，获取超额利润；随即扩大产能，降低单位产品的成本，所谓“规模经济”；等到对手也推出同类产品时，迅速拉低价格，提升销量，冲击市场；并以低于对手的价格争夺市场，铲除对手的利基；然后，在推出新款，开始下一轮竞争。摩托罗拉等外资品牌就是这样做的，利用自己产品研发能力和管理能力，缩短产品开放周期；以“研发短周期”优势，形成营销策略，冲击中国市场或本土品牌。比如，在V60热销的时候，先于对手推出新款V70，向高端人群进行推广。一旦推广成功，赶在对手推出新款之前，降价放量，使

55、新款销量增长率迅速提升，成为主推机型或主推产品。同时，大幅度降低老款V60的售价，有计划地清库退市，俗话“一勺一咣当”，干净利索。然后，再推出一款新机388进行推广，在更高的价位上吸引高端人群，或留住自己的高端顾客；等到388进入大量销售阶段时，A760新款上市，进入推广阶段，恰好国产贺岁大片手机公演；电影中的主人公拿的就是那款哈罗摩托，时值公元2003年。当年，深圳华为也想上手机终端产品，被IBM公司劝阻。理由是外资品牌的营销策略，是建立在“短周期的产品开发能力”之上的，本土企业胜算机会不多。为此，华为邀请IBM提供咨询，缩短研发周期。据说华为花了3年时间和5个亿人民币的代价，学会了如何在大

56、规模研发的基础上，缩短周期、提高效率和成功率。 可以肯定，任何策略都是与“智慧”以及一个时期市场竞争的要害相联系，而不是与“知识”或“名词性概念”相联系。营销策略强调的是“时效性”，以往曾经出现过的任何策略，都会过时。包括这里讲的“基于市场”或“基于争夺市场”、“基于企业争夺市场能力”的三种营销策略，都会因时过境迁、而变得不合时宜。而且，这种营销策略的演变，如同动植物的进化一样，是不可逆转的。随着营销策略的演进，策略的“随意性”也会随之降低，代之以整体而有组织的营销，以及营销模式的培育。以往的营销策略，包括4P的策略形态就降格，降低到“战术层面”。这就是后面要进一步讨论的主题：营销战略和战术的

57、分离，形成企业的营销战略领域。（销售与市场总292期2008年第2期第19页）第3章：形成营销战略的领域西方人把“战略”理解为“选择正确的事情”，把“战术”理解为“把事情做正确”。中国人擅长趋利避害，喜欢事半功倍，自古就有发达的战略思维，这一类的词汇不胜枚举，诸如，计策、谋略、韬略、方略、权谋、权术、策略，等等。我们不妨来个“东西合璧”，把“战略”解释为一种“选择正确事情去做”的智慧或艺术。营销作为一种创造价值的职能，应该和战略大智慧相联系，而不只是一种小技巧。1、营销战略的思维不知何故，我们在营销上缺乏战略思维，以为营销就是4P，就是在“既定的事情上”进行策划而已。这种认识，与实践相去甚远。

58、殊不知，营销的本质特征是“战略”，是“选择正确的事情去做”，有效地创造顾客。因此，要想理解“营销战略”，还需从教科书的概念逻辑中跳出来，去看看当年丰田汽车销售公司的董事长神谷正太郎，是如何思考并从事营销实践的。营销绝非灵机一动的事情，也绝非简单应用心理学的成果、搞搞策划可以奏效的。营销需要战略上的筹划，外加艰苦卓越的努力。神谷原是丰田汽车公司的销售常务董事，极力主张单独注册成立销售公司，原丰田公司专注于汽车生产制造，形成“产销”两个独立的体系。他非常清楚，在生产观念占据统治地位的丰田公司中，销售领域能够做的事情非常有限。无非就是降价促销、搞搞活动而已，不可能有任何建树。1950年，丰田汽车濒临

59、破产，被迫接受银团的建议，正式成立销售公司。神谷终于有机会，施展才干，主导市场营销活动，引导整个公司发展。销售公司成立之后，神谷做的第一件事情，就是明确“产销关系”，即“顾客第一、销售第二、生产第三”。换言之，销售不再是生产的推销者，而是市场的采购者、顾客的创造者；产销关系必须倒转过来，生产必须响应销售的要求。按照神谷的解释是，“有需要者，才有销售者；有销售者，才有生产者”。营销、创新、市场需求，是企业发展的动力。这是关键的一步，即明确“市场决定销售、销售决定生产”，使丰田的战略营销思维，得以形成并发挥作用。*摆脱生产系统约束的神谷正太郎，依据美国汽车业“工商一体化”又称“厂商一体化”的基本经

60、验，形成了最初的“营销战略思维”，这就是依托销售公司以及银行的支持，整合外部经销商，结成“工商策略联盟”或“专卖体系”。同时，帮助各“指定经销商”组建“门店网络”，使之转变为“网络经销商”。神谷相信，随着每个经销商能力的提高，各个区域的市场占有率自然会提高；随着区域市场销量的增加，以及价格体系的维护，经销商的利益自然会增长，至少可以使之资本报酬率维持在一定的水平上。进而，产生利益上的“示范效应”，吸引更多的经销商加盟丰田体系。使丰田公司更有力量，向市场的深度和广度发展，不断蚕食竞争对手，逐渐成长为一个世界级大企业。一般而言，任何大规模经营的公司，都必须在“工商直接结合”的基础上，通过各地经销商

61、网络，才能广泛联系目标顾客群，才能进一步组织“客户顾问”、依托经销门店，展开营销活动，培育忠诚的顾客。培育“忠诚顾客”或留住“回头客”，是营销职能的核心内容。美国汽车业的经验是，一位忠诚的顾客，一生的价值是7万美金；真正的营销是从卖出每一辆汽车开始的。神谷说，美国汽车公司之所以获得如此长足的进步，很重要的原因是把留住顾客，并把顾客的意见或抱怨，作为改进的基础和动力；否则，早就被淘汰出局了。工商直接结合，就是把“经销商”当作战略伙伴，把经销门店网络当作“生命线”；而不是当作“渠道”或一张张“销售合同”、一桩桩“交易活动”。作为战略伙伴，丰田对指定经销商的选择非常严格，如同求偶；并努力帮助每一个经

62、销商提高分销能力和管理能力，共享丰田汽车品牌，共同开拓区域市场。并且，尽可能根据经销商的实际销售能力，以及下属经销门店的数量和质量，控制每个销售区域的放货总量。以维持市场的价格体系，减免串货乱价，维持经销商的利益基础。而不是简单地给经销商“压指标”，更不是杀鸡取卵，放货冲量，压垮经销商。这不同于中国本土企业的通常做法。2、营销战略的基础古人说，黄河之源不能滥觞。西人讲，罗马不是一天盖起来的。要想成就大事，必先抓住根本、站稳脚跟。神谷非常清楚，要想与大大小小经销商，结成稳固的“策略联盟”，关键是要开拓需求，确保经销商的盈利水平或资本收益率。神谷相信，营销的本质是创造顾客，认为“需求是创造出来的，

63、是可以不断加以开辟的”。神谷没有别的选择，必须在更大的时空范围内，寻找潜在的机会，集聚更多的顾客，建立广泛而持久的顾客基础。从1954年起，神谷按照战略的思维逻辑，开始着手培育目标顾客群。首先设立小丰田修配公司，1955年成立丰田半旧车销售公司，1957年开办日本汽车学校，1959年至1961年，相继对千代田水火保险公司、日本设计中心、日本调查研究中心、国际公路、名古屋广播、日本产业电影中心、中部日本汽车修配学校进行了投资。营销和销售的本质区别，如同“种庄稼”和“打粮食”。借用华为老板任正非的话说，只有多种庄稼，才能多打粮食。神谷的一系列举措就是多种庄稼，就是营销。有意思的是，那些没脑子的人，

64、取笑神谷正太郎不务正业、乱投资。神谷对此进行了反驳，强调“销售和生产一样，也需要先投资；投资在先，收获在后。不考虑五年、十年以后的情景，一味掠夺现实的需求，企业很快就会走上绝路。为了持续发展，必须牺牲一些眼前利益，加大长期投入，开拓潜在需求，奠定市场基础”。*在神谷的思维中，开发市场需求只是基础；他的意图或最终的战略构想，是要为丰田公司“加快产品更新换代的速度、以及扩展产品系列”创造条件，同时，为经销商“发育下家门店网络、以及维持单店销售利润率”创造条件。从而，使两个条件相互作用，形成良性的互动机制，不断强化经销网络及策略联盟，引导丰田公司迅速崛起。可以说，丰田今天的成就，始于集聚和培育顾客，

65、始于市场需求的开发。神谷很清楚，打开市场需求的源泉，是战略全局的关键，成败在此一举。如果不能形成广泛而扎实的市场基础，不能圈住足够的目标顾客群，或先于对手完成市场布局，就不可能强化与经销商的策略联盟，也就不可能走出未来的战略大模样。因此，必须全力以赴，甚至冒险孤注一掷。比如，在投资汽车学校和汽车修配学校上，神谷几乎倾囊而出，不惜掏空丰田销售公司的家底。以至于这两所学校，一开始只能赤字经营。可见，战略需要过人的智慧和胆识。这对那些注重当期业绩的中国本土企业来说，是不可想象、不能忍受的。神谷是幸运的，随着经济的复苏，日本迎来了汽车的时代，他在“开发市场”上的战略营销举措很快显效。尽管两所学校都取得了“日本国字头”的名分，实际上都是丰田公司集聚顾客的手段。经过丰田驾校培训的学员，就是丰田汽车的“准顾客”；修配学校的毕业生，就是丰田经销商的骨干员工。每年大约90的汽车维修专业毕业生，进入丰田公司的经销体系，支撑着丰田日益庞大的经销门店网络，包括丰田系列店、小丰田系列店、丰田花冠系列店、丰田奥特系列店和丰田柴油机车系列店。借用神谷的话说，这些汽车维修人员，是丰田“维系顾客”的决定性力量。只有少数毕业生，进入到其他竞争品牌的