二0一七年三月精选ppt课件

《二0一七年三月精选ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二0一七年三月精选ppt课件（93页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、二0一七年三月 1关于考试2关于绩效。3关于本章4课后作业关于考试：还有多长时间预备考试？我们如何学习？为什么要有结果？关于绩效：何为绩效？为什么要做绩效？绩效管理系统关于本章：绩效管理系统的设计员工绩效考评学习的方法学习的方法 第一步：整体感知教材，理清逻辑思绪和教材构造。第二部：听课后，仔细阅读一遍教材，回想教师讲的知识点。第三步：做一遍指南上的标题，全部仔细做。根据情况再去看书，稳定知识点。第四步：做一遍真题，做到心中有数。看书的方法：整体感知部分探求回归整体思索考试不是独一的目的考试不是独一的目的让本人投入的时间精神有结果是一种习惯；胜利也是一种习惯；培育本人的思想方式和行为方式。1关

2、于考试3关于本章4课后作业2关于绩效企业组织运营系统模型企业组织运营系统模型什么是绩效什么是绩效3.0?3.0?1.02.0绩效考核绩效管理战略管理3.0三维绩效管理系统三维绩效管理系统目的体系执行体系鼓励体系公司级目的公司级目的O-KPI部门级目的部门级目的O-KPI员工级目的员工级目的O-KPI目的值与权重计算方式与评分方法评价周期与数据来源OK战略管控绩效改良快绩效方式鼓励之道鼓励之道鼓励文化鼓励文化绩效方式创新绩效方式创新绩效体系行动积分整合鼓励方式1关于考试4课后作业2关于绩效3关于本章企业人力资源管理师三级全书架构企业人力资源管理师三级全书架构公司战略公司战略人力资源人力资源规划规

3、划培训与开培训与开发发绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理招聘与配招聘与配置置劳动关系劳动关系管理管理123456任务岗位分任务岗位分析析组织构造图组织构造图绘制绘制企业劳动定额定企业劳动定额定员管理员管理费用预算审核与费用预算审核与支出控制支出控制招聘活动评招聘活动评价价员工招聘活动员工招聘活动的实施的实施培训课程设培训课程设计计培训工程设培训工程设计评价计评价绩效管理系绩效管理系统设计统设计岗位评价岗位评价薪酬制度设薪酬制度设计计劳动规范的制定劳动规范的制定与实施与实施企业民主管企业民主管理理人力资源人力资源有效配置有效配置培训方法选择与培训方法选择与实施实施培训制度的建立培训制度的建立与推行

4、与推行 员工绩效员工绩效考评考评人工本钱核算人工本钱核算员工福利管理员工福利管理集体合同管理集体合同管理劳动争议的协商劳动争议的协商与调解与调解劳动平安卫生与劳动平安卫生与工伤管理工伤管理企业人力资源管理流程图企业人力资源管理流程图绩效管理章节架构绩效管理章节架构什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理就是经过将公司的战略目的分解到部门、个人，构成果效目的体系，对员工的目的完成情况进展监控，并定期全面、客观地评价员工的任务业绩、任务态度和任务才干，辅导鼓励员工继续改良绩效以实现组织目的，从而确保组织战略目的实现的过程。组织目的最终被分解到每个岗位，组织整体目的的实现以每个岗位绩效目的的实现为根

5、底个人目的公司目的战略部门目的目的分解 企业为什么需求进展绩效管理？企业为什么需求进展绩效管理？提升业绩提升业绩激活员工激活员工落地战略落地战略解放老板解放老板绩效管理章节架构绩效管理章节架构第一节第一节:绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计学习目标学习目标掌握绩效考评机构的构成、绩效考评周期，能够界定绩效考评管理机构的掌握绩效考评机构的构成、绩效考评周期，能够界定绩效考评管理机构的职责权限，根据相关因素确定考评周期职责权限，根据相关因素确定考评周期知识要求一、绩效管理系统设计的基本内容绩效管理制度的设计绩效管理程序的设计二、对绩效管理系统的不同认识国内：国外：能力要求一、绩效管理系统设计流程

6、准备；实施；考评；总结；开发二、绩效管理系统的评估评估内容；问卷设计三、绩效管理系统再开发持续改进一、绩效管理系统设计的根本内容一、绩效管理系统设计的根本内容绩效绩效管理管理系统系统设计设计绩效管理制度设计绩效管理制度设计绩效管理程序设计绩效管理程序设计【知识】企业单位组织实施绩效管理活动的准那么和行为的规范，它是以企业单位规那么的方式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原那么和要求所做的一致规定！可分为管理的总流程设计和详细考评程序设计两部分；绩效管理制度与绩效管理程序设计的关系绩效管理制度与绩效管理程序设计的关系相互制约+相互影响+相互作用1、绩效

7、管理制度设计该当充分表达企业的价值观和运营理念，以及人力资源管理开展战略和战略的要求；2、绩效管理程序的设计该当从程序、步骤和方法上，真实保证企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施【知识】二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识l国内l国外目的设计过程指点考核反响鼓励开展指点鼓励控制奖励【知识】绩效管理是一个继续循环的过程绩效管理是一个继续循环的过程绩效方绩效方案案结果运用结果运用指点与反响指点与反响绩效考绩效考评评 个人绩效评价个人绩效评价 组织绩效评价组织绩效评价 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改良方案绩效改良方案 培训开展培训开展 制定公司、部门、制定公司、部门、个

8、人目的个人目的 确定考核关系、考确定考核关系、考核周期核周期 察看与纪录察看与纪录 指点与反响指点与反响 绩效面谈绩效面谈绩效方案绩效方案指点与反响指点与反响绩效评价绩效评价结果运用结果运用沟通沟通一、绩效管理系统总体设计流程一、绩效管理系统总体设计流程【才干】前提与根底。前提与根底。五个根本问题：五个根本问题：1.“谁考评，考谁考评，考评谁，培训评谁，培训2.“考什么，如考什么，如何衡量和评价何衡量和评价3.“用什么方法用什么方法4.如何组织全如何组织全过程，何时做何过程，何时做何事事5.思想发动思想思想发动思想一致一致面谈、检验、诊面谈、检验、诊断。断。1.对企业绩效管对企业绩效管理系统的

9、全面诊理系统的全面诊断断2.各个单位主管各个单位主管应承当的责任应承当的责任3.各级考评者该各级考评者该当掌握绩效面谈当掌握绩效面谈的技巧的技巧终点、始点。终点、始点。几个方面着手：几个方面着手：1.注重考评者绩注重考评者绩效管理才干的可效管理才干的可开发开发2.被考评者绩效被考评者绩效开发开发3.绩效管理系统绩效管理系统开发开发4.企业组织绩效企业组织绩效开发开发全员贯彻绩效管全员贯彻绩效管理制度的过程。理制度的过程。留意两个问题：留意两个问题：1.经过提高员工经过提高员工的任务绩效加强的任务绩效加强中心竞争力；中心竞争力；2.搜集信息并留搜集信息并留意资料的积累。意资料的积累。重心。重心。

10、围绕几个方面：围绕几个方面：1.考评准确性考评准确性2.考评公正性考评公正性3.考评结果的反考评结果的反响方式响方式预备预备实施实施考评考评总结总结运用开发运用开发目的提取工具目的提取工具数量数量个数、时数、次数、人数个数、时数、次数、人数本钱费用比例、人均投入本钱费用比例、人均投入时间及时性、完成时间时间及时性、完成时间目的提取纬度目的提取纬度质量称心度、出错率质量称心度、出错率目的提取举例目的提取举例序序号号职责（招聘经理）职责（招聘经理）分析维度与分析维度与KPI指标指标数量（多）时间（快）质量（好）成本（省）1根据公司战略制定年度招聘计划提交时间提交时间计划可行性计划可行性2设计所需人

11、才的胜任力模型提交时间提交时间岗位匹配性岗位匹配性3设计所需人才的选拔方法选拔有效性选拔有效性实施成本实施成本4拓展招聘渠道并吸引人才应聘岗位应聘人数岗位应聘人数吸引应聘者所需吸引应聘者所需时间时间应聘者匹配应聘者匹配度度招聘营销成本招聘营销成本5与直线经理协作完成面试过程人才选拔准人才选拔准确率确率6协助培训经理组织员工的入职培训新员工融入速度新员工融入速度工具：职能目的分析表举例绩效管理系统总体设计流程绩效管理系统总体设计流程【才干】前提与根底。前提与根底。五个根本问题：五个根本问题：1.“谁考评，考谁考评，考评谁，培训评谁，培训2.“考什么，如考什么，如何衡量和评价何衡量和评价3.“用什

12、么方法用什么方法4.如何组织全如何组织全过程，何时做何过程，何时做何事事5.思想发动思想思想发动思想一致一致面谈、检验、诊面谈、检验、诊断。断。1.对企业绩效管对企业绩效管理系统的全面诊理系统的全面诊断断2.各个单位主管各个单位主管应承当的责任应承当的责任月度或季度，月度或季度，年度绩效总结会年度绩效总结会3.各级考评者该各级考评者该当掌握绩效面谈当掌握绩效面谈的技巧的技巧终点、始点。终点、始点。几个方面着手：几个方面着手：1.注重考评者绩注重考评者绩效管理才干的可效管理才干的可开发开发2.被考评者绩效被考评者绩效开发开发3.绩效管理系统绩效管理系统开发开发4.企业组织绩效企业组织绩效开发开发

13、全员贯彻绩效管全员贯彻绩效管理制度的过程。理制度的过程。留意两个问题：留意两个问题：1.经过提高员工经过提高员工的任务绩效加强的任务绩效加强中心竞争力；中心竞争力；2.搜集信息并留搜集信息并留意资料的积累。意资料的积累。重心。重心。围绕几个方面：围绕几个方面：1.考评准确性考评准确性2.考评公正性考评公正性3.考评结果的反考评结果的反响方式响方式预备预备实施实施考评考评总结总结运用开发运用开发注：任务程序注：任务程序任务岗位分析明确岗位要求绩效管理人员的培训与开发企业绩效管理系统运转企业绩效改良与再循环建立企业绩效管理系统绩效管理系统信息反响绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理组织构建管理

14、信息系统设计对绩效管理系统进展全面检测、评价和整合图图4-2 4-2 企业绩效管理作业程序图企业绩效管理作业程序图 p224 p224注：任务程序注：任务程序(续续5.上下级共商任务方案，提出绩效改良的目的和要求，确定提高组织或个人任务绩效的措施和方法4.进展面谈，总结任务，检查方案完成情况，分析成败缘由，鼓励下属加强自信心，就考评结果达成共识3.采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提早做好预备任务，跟进考评规范评判下属的业绩2.贯彻实施绩效方案，察看下属所作所为，不断进展评价和反响，保证下属活动不偏离既定的绩效目的1.确定绩效目的：主管与下属，根据部门绩效方案，结合下属才干和岗位

15、要求，确定绩效考评方案图图4-3 4-3 绩效考评详细任务流程图绩效考评详细任务流程图 p225 p225二、绩效管理系统的评价二、绩效管理系统的评价【才干】（一）绩效管理系统评估的内容（一）绩效管理系统评估的内容1.对管理制度的评估对管理制度的评估2.对绩效管理体系的评估3.对绩效考评指标体系的评估4.对考评全面、全过程的评估5.对绩效管理系统与人力资源管理其它系统的衔接的评估（二）绩效管理系统评估的问卷设计1.基本信息2.问卷说明3.主体部分4.意见征集绩效管理系统评价的问卷绩效管理系统评价的问卷表表4-1 4-1 绩效管理调查询卷绩效管理调查询卷调查询卷阐明：123他的姓名_(可以不填他

16、的职位_性 别_ 所在部门_学历程度_ 入职年限_1.您对公司目前考评制度的科学性评价是 B.D.2.【例如】p233 p233三、绩效管理系统再开发三、绩效管理系统再开发【才干】绩效管理章节架构绩效管理章节架构绩效管理是一个继续循环的过程绩效管理是一个继续循环的过程绩效方绩效方案案结果运用结果运用指点与反响指点与反响绩效考绩效考评评 个人绩效评价个人绩效评价 组织绩效评价组织绩效评价 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改良方案绩效改良方案 培训开展培训开展 制定公司、部门、制定公司、部门、个人目的个人目的 确定考核关系、考确定考核关系、考核周期核周期 察看与纪录察看与纪录 指点与反响指

17、点与反响 绩效面谈绩效面谈绩效方案绩效方案指点与反响指点与反响绩效评价绩效评价结果运用结果运用沟通沟通第二节：员工绩效考评第二节：员工绩效考评第一单元：绩效方案的内容与实施第一单元：绩效方案的内容与实施学习目标学习目标通过学习，掌握绩效计划的目的、内容、特征以及作用，能够实施绩效计划通过学习，掌握绩效计划的目的、内容、特征以及作用，能够实施绩效计划并设定绩效合同并设定绩效合同知识要求一、绩效计划的目的和内容从定义上看；从具体工作内容看。二、绩效计划的特征双向沟通；参与和承诺是前提；工作目标和标准的契约能力要求一、绩效计划的实施流程准备阶段；沟通阶段；形成阶段二、绩效合同的设计受约人信息；发约人

18、信息；合同期限；计划内容；考评意见；签字确认一、绩效方案的目的和内容一、绩效方案的目的和内容【知识】从定义上看：方案既涉及目的，也涉及到达目的的方法；既关系到结果，也关系到达成目的的手段。绩效方案是管理者和员工就任务目的和规范达成一致意见，构成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点。2.从详细任务内容来看，绩效方案最终结果是签署绩效合同，目的是：一是使员工明确本身的任务目的，从而有目的的高效开展任务二是构成书面文件，作为年终考评的根底根据。二、绩效方案的特征二、绩效方案的特征【知识】作为绩效管理的首要环节，绩效方案与传统强压式下义务的考评方式相比，具有以下主要特征：一绩效方案是一个双向沟通的过

19、程二参与和承诺是制定绩效方案的前提三绩效方案是关于任务目的和规范的契约一、绩效方案的实施流程一、绩效方案的实施流程【才干】预备阶段沟通阶段构成阶段明确企业和员工的目的：企业大目的：战略近几年开展目的年度方案所在部门战略目的及方案个人相关信息：所在职位任务分析前一绩效周期的情况反响沟通阶段是绩效方案阶段的中心：1.沟通环境专门时间不被打扰气氛宽松2.沟通原那么平等关系衡量规范听取员工意见管理者与员工一同决议3.沟经过程回想有关信息确定目的和关键绩效目的讨论主管人员提供协助4.终了沟通1.员工目的与企业目的相关相连2.员工的任务职责和描画已针对修正，可反响本绩效期内的各种内容3.管理者与员工就各种

20、义务、重要程度、规范、权限达成共识4.管理者与员工明确任务中困难，并明确管理人员能提供的支持协助5.构成一个经双方协商讨论的文档，内容包含任务目的及结果、目的规范、权重并双方签字6.及时调整补充123二、绩效合同的设计二、绩效合同的设计【才干】绩效合同目的责任书：绩效目确实定之后，由主管和员工共同商定员工的考核周期内的绩效目的和行动方案，然后以文字的方式确认，作为施行绩效指点方向和考核考评时的对照规范和绩效面谈纲要，以及以后就考核结果进展个人素质提高的根据。没有固定的流程和格式，普通包括以下内容：1.受约人信息2.发约人信息3.合同期限4.方案内容5.考评意见6.签字确认第二单元：绩效考评方法

21、及运用第二单元：绩效考评方法及运用学习目标学习目标通过学习，掌握绩效考评方法及差异，能够应用各种行为导向型通过学习，掌握绩效考评方法及差异，能够应用各种行为导向型主观主观考评方考评方法、行为导向型法、行为导向型客观客观考评方法、结果导向型考评方法以及综合型绩效考评方考评方法、结果导向型考评方法以及综合型绩效考评方法法知识要求一、绩效考评方法的分类品质、行为、结果主导型二、行为导向型主观考评方法排列、选择排列、成对比较、强制分布、结构式叙述法三、行为导向型客观考评方法关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、强迫选择法四、结果导向型考评方法目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成

22、绩记录法、短文法、劳动定额法五、综合型绩效考评方法图解式评价量表法、合成考评法能力要求一、绩效考评中的矛盾冲突分析员工自我、主管自我、组织目标矛盾二、避免和解决绩效考评矛盾的方法P2661,2,3三、绩效申诉与处理内容，机构，流程绩效考评的效标绩效考评的效标 指评价员工绩效的目的及规范，为了实现组织目的，对个人或集体的绩效该当到达的程度要求。类型定义要素举例特征性考量员工是怎样一个人，侧重是员工的个人特质忠诚度、沟通力、领导技巧等容易设置，但不非常有效行为性考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要微笑、友善态度等将期望的行为一一列出，经过选择作为效标结果性

23、考量“员工完成哪些工作任务或生产哪些产品，其工作成果如何？”问题是若干质化指标难以量化数量、质量、效率、时间打字员每分钟打字速度【知识】一、绩效考评方法的分类一、绩效考评方法的分类【知识】品质主导型考品质主导型考评方法评方法1.采用特征性效标，以考评员工的潜质为主；2.采用可靠、主动等形容词，很难具体掌握，考评操作性及其信度和效度较差；3.考评涉及价值观信念及一系列能力素质，如领导力、计划能力等行为主导型考行为主导型考评方法评方法主观主观1.排列法；2.选择排列法；3.成对比较法；4强制分配法；5.结构式叙述法客观客观1.关键事件法；2.强迫选择法；3.行为定位法；4.行为观察法；5.加权选择

24、量表法结果主导型考结果主导型考评方法评方法1.目标管理法；2.绩效标准法；3.短文法；4.直接指标法；5.成绩记录法；6.劳动定额法综合型考评方综合型考评方法法1.图解式评价量表法；2.合成考评法排列法排列法选择排列法选择排列法成对比较法成对比较法也称排序法、简单排列法，通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优胜劣汰顺序依次进行排列也称为交替排序法，利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理；先挑出最好的员工，再挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二，一次类推。也称为配对比较法、两两比较法。基本程序是：首先

25、根据某种考评要素，如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，汇总整理后求出被考评者所有考评要素的评价排序数值，最终得到排序结果。优点：简单易行缺点：主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，不能用于比较不同部门，业绩相近时，很难进行排列。优点：不仅上级可以直接完成排序，还可以扩展到自我考评，同级和下级考评缺点：主观比较优点：发现员工优点与不足缺点：如果涉及人员范围及数目过多，不但费时费力质量也受制约。二、行为导向型客观考评方法二、行为导向型客观考评方法【知识】强制分

26、布法强制分布法结构式叙述法结构式叙述法也称强迫分配法、硬性分步法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中，一般是五类。它采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为做出描述的考评方法。优点：有利于克服平均主义缺点：只把员工氛围有限的几类，难以具体比较运功差异优点：在被考评者的参与下，描述员工特点长处和不足，正确性有所提高缺点：受到考评者文字水平，时机参与考评时间和精力的限制，可靠性和准确性大打折扣经过一个共同的规范即整体绩效来衡量，单一缺乏量化没有客观根据，受考评者主管要素的制约和影响二、行

27、为导向型客观考评方法续二、行为导向型客观考评方法续【知识】关键事件法（事件）关键事件法（事件）行为锚定等级法（程度）行为锚定等级法（程度）行为观察法（频次）行为观察法（频次）也称重要事件法；有效工作导致成功；无效工作导致失败。也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法也称行为观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。本法不是确定工作行为处于何种水平，而是确认员工某种行为出现的概率，某一工作发送频率或此时多少来打分：优点：1为考评者提供了客观的事实依据；2考评内容不是短期表现而是一年内整体表现；3以事实为依据缺点：1关键事件的记录和观察费时费力；2能作定性分析，不能做定量分析3不

28、能具体区分工作行为的重要性程度，很难适应该方法在员工之间进行比较优点：精确，明确，良好反馈，连贯和信度，唯度清晰利于综合评价缺点：设计实施费用高费时费力优点：克服了关键事件法不能量化，不可比以及不能区分工作行为重要性的缺点缺点：费时费力，用发送频率考评员工，可能会忽略行为过程的结果三、行为导向型客观考评方法三、行为导向型客观考评方法【知识】【知识】三、行为导向型客观考评方法续三、行为导向型客观考评方法续加权选择量表法加权选择量表法强迫选择法强迫选择法是行为量表法的另一种表现形式，其具体形式是用一系列形容词或描述性语言，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分布列入量表中，作为考评平等

29、的依据：也称强制选择业绩法，考评者会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工行为表现的项目。优点：打分容易核算简单，便于反馈缺点：使用范围较小，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表优点：避免趋中，过宽倾向，晕轮效应或其他常见偏见缺点：容易让考评者揣测哪些积极哪些消极；难以应用在人力资源开发，因为考评结果上交不反馈给个人晕轮效应晕轮效应光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的要素。这种“爱屋及乌的剧烈知觉的质量或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、分散，所以人们就笼统地称这一心思效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应，即对人的某一质

30、量，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他质量，或这一物品的其他特性的评价偏低。名人效应是一种典型的光环效应。不难发现，拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星，而很少见到那些名不见经传的小人物。由于明星推出的商品更容易得到大家的认同。一个作家一旦知名，以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，一切著作都不愁销售，这都是光环效应的作用。男女朋友之间也经常会出现光环效应。两个恩爱的人在一同，便会觉得双方身上都是优点，没有一点点缺陷。这就是在刚开场喜欢上一个人的时候，其实只是喜欢上了对方表现出来的某一方面的优点，然后经过晕轮效应的扩展，才使本人觉得对方身上全是优点。优先和近期效应优先和近期效应 优

31、先考核者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，出现“以偏概全。近期根据下属最近的绩效信息，对其考核期内的全部表现作总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，出现“以近代远。其他效应：自我中心、个人偏见、集中趋势、苛严误差、宽厚误差目标管理法目标管理法绩效标准法绩效标准法直接指标法直接指标法体现了现代管理哲学，是领导者与下属之间双向互动的过程；依据战略目标和部门目标确定与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，适合非管理岗，指标要具体、合理、明确、要有时间空间、梳理质量的约束限制直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核

32、算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据优点：易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导；由于目标管理过程员工参与，积极性大为提高，增强事业心和责任心缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工间设立统一目标，难以做横向比较，不能为晋升提供依据优点：克服业绩一方面突出和一方面较差的共生性，能对员工进行全面评估，为员工指明方向，有导向和激励作用缺点：占用较多人力、财力、物力，需要较高的管理成本优点：直接指标法，简单易行，能节省人力、物力和管理成本缺点：需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作四、结果导向型考评方法四、结果导向型

33、考评方法【知识】主流绩效管理方法工具的演进主流绩效管理方法工具的演进l MBO：目的管理，Management By Objectives_1954，-德鲁克基石l KPI：关键绩效目的，Key Performance indicator20世纪80年代；lBSC：平衡计分卡，Balanced Scorecard1992-Robert Kaplan与David Norton平衡计分卡及战略地图模板平衡计分卡及战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习生长层面长期股东价值改善本钱构造提高资产利用率添加收入时机提高客户价值消费率战略生长战略价钱质量选择功能效力同伴关系品牌客户价值主张客户价值主张

34、创新流程创新流程运营管理流程运营管理流程客户管理流客户管理流程程信息资本信息资本法规和流程法规和流程人力资本人力资本组织资本组织资本短文法成绩记录法劳动定额法（泰勒制）1、由被考评者在考评期末写一篇短文，对考评期取得的重要突出业绩作描述，作为上级主管考评重要依据2、由考评者写一篇短文描述员工绩效，列举长处和短处的事实成绩记录本身代表一切比较适用于教学、科研的教师和专家，以及工作有相同性质的岗位每天内容不同，无法完全固化衡量指标考量1、进行工作研究（生产流程、作业程序、操作过程调研）实现最优化2、工作研究是在方法和动作研究基础上，进行时间研究，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务活

35、动的劳动消耗做出具体限定，即形成工时定额或产量定额。3、通过试行期，执行新的劳动定额内容和形式具有一定相同性被考评者、上级、专家优点：1、减少偏见和晕轮效应，减少趋中和过宽误差2、节省上级时间缺点：1、时间和精力占用大，不能员工间横向比较2、写作水平的两面性优点：很强的适用性和有效性缺点：时间、人力和成本较高四、结果导向型考评方法续四、结果导向型考评方法续【知识】图解式评价量表法（整合效标）图解式评价量表法（整合效标）合成考评法（整合方法）合成考评法（整合方法）也称图标评估尺度法，尺度评价法，图尺度评价法，业绩评定表法。由美国斯科特公司设计为了提高绩效考评的质量，有些企业将其中比较有效的方法综

36、合在一起，采用合成考评法。优点：考评效标涉及范围较大，涵盖员工品质、行为及结果，具有广泛适应性，且简单易行使用方便，汇总快捷等优点缺点：考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性，否则容易出现晕轮效应或集中趋势等偏误优点：根据企业主客观环境和条件，因地因人因时制宜，设计更实用可行的绩效考评方法；有些将考评与绩效改进计划有效结合在一起，通过管理绩效考评，找出问题和不足，并提出今后改进的措施和办法缺点：五、综合型绩效考评方法五、综合型绩效考评方法【知识】一图解式评价量表法一图解式评价量表法GRSGRS图表评价尺度法、尺度图表评价尺度法、尺度评价法、图尺度

37、评价法、业绩评价法评价法、图尺度评价法、业绩评价法l步骤l将岗位任务的性质和特点，选择绩效有关的假设干评价要素。特质效标、行为效标、结果效标l以这些评价要素为根底，确定出详细的考核工程目的，每个工程分为5-9个等级，用数字或文字表示，如最好1、良好2、普通3、较差4极差5，并对各个等级尺度的含义做出详细阐明l制成公用的考评量表l优点：顺应性广泛；简单易行、运用方便、设计简单、汇总快捷l缺陷：考评信度效度取决于考评要素及工程的完好性和代表性，以及评分的准确性和准确性；以上存在问题易产生晕轮或集中趋势偏向二合成考评法二合成考评法将几种比较有效的方法综合在一同，采用合成的绩效考评的方法团队成员绩效考

38、评记录表1.岗位职责：团队成员在完成岗位工作任务方面，是否按照标准按质按量按时进行操作很好满意不满意评述：2.合作精神：团队成员如何与同事、监督者和顾客相处？在工作中是否乐于帮助同事，上级指令下达后是否认真贯彻执行，礼貌待客，是否热情为顾客提供各种帮助很好满意不满意评述：其他要素:(略)很好满意不满意评述：考评者总评述：签字：日期：被考评者意见：签字：日期：一、绩效考评中的矛盾冲突分析一、绩效考评中的矛盾冲突分析【才干】员工自我矛盾主管自我矛盾组织目的矛盾二、防止和处理绩效考评矛盾的方法二、防止和处理绩效考评矛盾的方法【才干】在绩效面谈中，应该做到以行为为导向，以现实为根据，以制度为准绳，以诱

39、导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，改动轻视下属等错误理念，与下属进展沟通交流。在绩效考评中，一定要将过去的，当前的以及今后能够出现的目的适当区分开，将近期绩效考评目的与远期开发目的严厉区分开。适当下放权限，鼓励下属参与。三、绩效申诉与处置三、绩效申诉与处置【才干】（一）绩效申诉受理内容（一）绩效申诉受理内容一是结果方面；二是程序方面一是结果方面；二是程序方面（二）绩效申诉处理机构一是绩效管理委员会；二是绩效管理日常管理小组（通常为人力资源部）（三）绩效申诉处理流程1.初次申诉处理2.二次申诉处理3.申诉材料归档第三单元：绩效面谈与绩效改良第三单元：绩效面谈与绩效改良学习目标学习目标掌握绩

40、效面谈的类型及目的，能够通过采取相关措施和方法提高绩效面掌握绩效面谈的类型及目的，能够通过采取相关措施和方法提高绩效面谈质量谈质量知识要求一、绩效面谈的类型计划，指导，考评，反馈二、绩效反馈面谈的目的能力要求一、提高绩效面谈质量的措施和方法准备工作；具体措施二、绩效改进的方法和策略分析差距；制定改进策略一、绩效面谈的类型一、绩效面谈的类型【知识】绩效方案绩效方案绩效指点绩效指点绩效考评绩效考评绩效反响绩效反响面谈面谈从绩效面谈的内容和方式上看，绩效面谈按详细内容分为以下四类：二、绩效反响面谈的目的二、绩效反响面谈的目的【知识】1.使员工认识到本人在本阶段任务中获得的提高和存在的缺陷，了解主管对

41、本人任务的看法，促进员工改善绩效2.对绩效评价结果达成共识，分析缘由，找出需求改良的地方3.制定绩效改良方案，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目的和绩效方案.4.为员工的职业规划和开展提供信息。一、提高绩效面谈质量的措施和方法一、提高绩效面谈质量的措施和方法【才干】一绩效面谈的预备任务1.拟定面谈方案，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应预备的各种绩效记录和资料。2.搜集各种与绩效相关的信息资料。二提高绩效面谈有效性的详细措施1.有效的信息反呼应具有针对性：针对行为而不是个人；2应具有真实性：去伪存真，让被考核者复述的验证方法；3应具有及时性：及时迅速的反响，及时修正改

42、良展为；4应具有自动性：考评者尤其被考评者，寻求信息反响以便纠正任务行为；5应具有顺应性：1因人而异2沟通不是指令3集中关键事项4强调所说所做该怎样做，而不是推测某种行为的动机和意图充分预备 有效信息反响方式 辅配套落地措施二、绩效改良的方法和战略二、绩效改良的方法和战略【才干】一分析任务绩效的差距和缘由1.分析任务绩效的差距：目的比较法：方案目的与实践目的程度比较法：环比与同比横向比较法：部门和单位间及各个下属之间2.查明论述差距的缘由：要素图；要素因果分析图鱼刺图；要素大纲；二制定改良任务绩效的战略1.预防和制止性战略：2.正向鼓励和负向鼓励战略：3.组织变革和人事调整绩效差距和缘由分析图

43、示绩效差距和缘由分析图示个人行为个人行为任务表现任务表现企业外部环境：企业外部环境：资源资源/市场市场/客户客户对手对手/机遇机遇/挑战挑战企业内部要素企业内部要素资源资源/组织组织/文化文化人力资源制度人力资源制度个人/膂力/条件性别/年龄/智力才干/阅历/阅历心思/条件/个性态度/兴趣/动机价值观/认识论图4-4 员工绩效影响要素图 p276绩效差距和缘由分析图示续绩效差距和缘由分析图示续个人缘由个人缘由管理缘由管理缘由组织缘由组织缘由其他缘由其他缘由专业素质、技艺程度偏低管理制度有待改善完善作业流程和任务程序不合理产品检测工具精度不高图4-5 任务绩效影响要素因果分析图 p276影响绩效

44、影响绩效要素分析要素分析1关于考试2关于绩效3关于我们4课后义务一、单项选择题一、单项选择题绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与()。(2019年5月三级真题)A绩效管理目的的设计 B绩效管理制度的设计C绩效管理方法的设计 D绩效管理内容的设计【答案】B【解析】绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度设计该当充分表达企业的价值观和运营理念，以及人力资源管理开展战略和战略的要求；绩效管理程序设计该当从程序、步骤和方法上，真实保证企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。一、单项选择题一、单项选择题绩效管理活动实施过程中的中坚力量是()。A高层指点 B普通员

45、工 C各个层次的管理人员 D人力资源部人员【答案】c 【解析】企业中各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被考评者，同时也是考评者。中层管理人员的作用发扬得如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果。一、单项选择题一、单项选择题在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是()。(2019年5月三级真题)(2019年11月二级真题)A高层指点 B普通员工 c直接上级主管 D人力资源部人员【答案】c 【解析】管理人员(上级)是被考评者的上级主管，他对被考评者承当着直接的指点管理与监视责任，对下属人员能否完成了任务义务，到达了预定的绩效目的等实践情况比较 熟习了解，而且在思

46、想上也没有更多的顾忌，能较客观地进展考评，所以在绩效管理中，普通以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占 60，70。上级主管直接影响绩效评价质量和效果。为了真实保证企业绩效管理制度和管理系统()，必需采取抓住两头，吃透中间的战略。(2019年7月二级真题)A有效性 B可行性 c永久性 D有效性和可行性 E可行性和永久性【答案】D 【解析】一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员了解和认同的管理系统将是难以有效运转的系统。为了真实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必需采取“抓住两头，吃透中间的战略。一、单项选择题一、单项选

47、择题一、单项选择题一、单项选择题绩效管理的重心是()。(2019年11月二级真题)A实施阶段 B运用阶段 c预备阶段D考评阶段【答案】D 【解析】考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运转的质量和效果，也将涉及员工的当前和长久的利益，需求人力资源部门和一切参与考评的主管高度注重。一、单项选择题一、单项选择题在考评的组织实施阶段，应关注的事项不包括()。(2019年11月三级真题)A考评信息的虚伪程度 B考评的准确性 C考评结果的反响方式 D考评的公正性【答案】A 【解析】在考评的组织实施阶段，应关注的事项包括：考评的准确性；考评的公正性；考评结果的反响方式；考评运用表格的再检验

48、；考评方法的再审核。一、单项选择题一、单项选择题为保证绩效考评的公正性，企业人力资源部门该当确立()两个保证系统。A评审与反响 B评审与申诉 C实施与反响 D实施与申诉【答案】B 【解析】为保证考评的公正公平性，企业人力资源部门该当确立公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统两个保证系统。公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统可以监视公司内部的绩效考评任务；确保考评结果的公平和公正性；减少矛盾和冲突，防患于未然。一、单项选择题一、单项选择题有效的绩效管理体系在绩效管理的实施阶段中，涉及以下几个环节，请选出正确的排序。()A目的第一、方案第二、监视第三、指点第四、评价第五 B指点第一、目的第二、方

49、案第三、监视第四、评价第五 C目的第一、监视第二、指点第三、方案第四、评价第五 D指点第一、方案第二、目的第三、监视第四、评价第五【答案】A 【解析】一个有效的绩效管理系统是经过以下几个环节提高员工的任务绩效，从而坚持和加强企业的竞争优势：目的第一；方案第二；监视第三；指点第四；评价第五。一、单项选择题一、单项选择题在选择确定详细的绩效考评方法时，该当充分思索()重要要素。(2019年7月二级真题)A2个 B3个 C4个 D5个 E6个 【答案】B 【解析】在选择确定详细的绩效考评方法时，该当充分思索以下三个重要的要素：管理本钱；任务适用性；任务适用性。一、单项选择题一、单项选择题在绩效管理的

50、总结阶段，绩效诊断的主要内容有()方面。(2019年7月二级真题)A3个 B4个 C5个 D6个 E7个【答案】D【解析】在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容包括：对企业绩效管理制度的诊断；对企业绩效管理体系的诊断；对绩效考评目的和规范体系的诊断；对考评者全面全过程的诊断；对被考评者全面的、全过程的诊断；对企业组织的诊断。一、单项选择题一、单项选择题企业组织的绩效开发的目的是()。(2019年5月三级真题)A改善组织的环境 B提高组织的知名度C提高组织效率和经济效益 D提高组织员工的素质【答案】c【解析】在绩效管理运用开发阶段，无论是对考评者、被考评者的开发，还是对绩效管理系统的深层开发，

51、其最终目的是一致的，就是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面开展。因此，在这个阶段上各个部门主管该当根据本期绩效考评的结果和绩效改良方案，从本部门全局出发，针对现存的各种问题，分清主次，按照重要性程度逐一处理。一、单项选择题一、单项选择题小王担任公司北方地域销售渠道管理，上级主管在他的绩效管理目的设计过程中错误的做法是()。(2019年11月二级真题)A主管直接为他指定绩效目的和要求B主管协助他实现绩效目的的方案C对他的绩效目的过程进展及时的指点D主管了解他所在岗位的行为特点，以便对其辅导【答案】A【解析】在绩效考评详细任务流程中，上下级共商任务方案，提出绩效改良的目的和要求，确定提高

52、组织或个人任务绩效的措施和方法是正确的做法。一、单项选择题一、单项选择题质量主导型的绩效考评，以考评员工的()为主。A品德 B知识 C行为 D潜质【答案】D 【解析】质量主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎样样，重点是考量该员工是一个具有何种潜质(如心思质量、才干素质)的人。()较注重任务业绩，特别是员工或团队的产出和奉献。(2019年5月三级真题)A效果主导型考评方法 B行为主导型考评方法 c价值主导型考评方法 D质量主导型考评方法一、单项选择题一、单项选择题【答案】A 【解析】效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织任务效果为主，注重员工

53、或团队的产出和奉献，即任务业绩，而不关怀员工和组织的行为和任务过程，考评的规范容易确定，操作性很强。关于行为主导型考评方法，以下说法正确的选项是()。(2019年11月三级真题)A可操作性较差 B适宜于消费人员 c重在任务结果 D规范较容易确定【答案】D【解析】行为主导型的考评，重在任务过程而非任务结果，考评的规范较容易确定，操作性较强，适宜于对管理性、事务性任务进展考评，特别是对人际接触和交往频繁的任务岗位尤其重要。一、单项选择题一、单项选择题一、单项选择题一、单项选择题假设员工的任务行为和任务绩效整体呈正态分布的绩效考评方法为()。(2019年11月三级真题)A关键事件法 B行为察看法 C

54、强迫分布法 D目的管理法【答案】c 【解析】强迫分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法，它假设员工的任务行为和任务绩效整体呈正态分布，按照一定的百分比，将被考评的员工强迫分配到各个类别中。一、单项选择题一、单项选择题关于绩效考评成对比较法，以下表述正确的选项是()(2019年5月二级真题)A假设员工数量较多那么省时省力B在涉及人员范围较大的情况下比较适用C运用该方法可以发现员工哪些方面出色或缺乏D根据某种考评要素如任务质量，一一比较得出最终排序结果【答案】C【解析】成对比较法又称配对比较法、两两比较法等。其根本程序是：首先，根据某种考评要素如任务质量，将一切参与考评的人员逐一比较，按照从最好到最差

55、的顺序对被考评者进展排序；然后再根据下一个考评要素进展两两比较，得出本要素被考评者的陈列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者一切考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。运用成对比较法时，可以发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的缺乏和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用该方法。假设员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将遭到制约和影响。一、单项选择题一、单项选择题绩效考评中加权选择量表法的主要缺陷是()。(2019年5月二级真题)A适用范围较小 B打分容易出错 C核算相当复杂 D反响比较困难【答案】A【解析】加权选择量表法是行为量表法的另一表现

56、方式。其详细的方式是用一系列的描画性或描画性的语句，阐明员工的各种详细的任务行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的根据。加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反响等优点，主要缺陷是适用范围较小。采用该方法时，需求根据详细岗位的任务内容，设计不同内容的加权选择考评量表。一、单项选择题一、单项选择题以下关于绩效规范法的说法错误的选项是()。(2019年5月三级真题)A适用于管理岗位的员工 B要规定完成目的的先后顺序 c有时间空间、数量质量的约束 D采用的目的要详细、合理、明确【答案】A 【解析】绩效规范法与目的管理法根本接近，它采用更直接的任务绩效衡量的目的?通常适用于非管理

57、岗位的员工，采用的目的要详细、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目的的先后顺序，保证目的与组织目的的一致性。一、单项选择题一、单项选择题以下对于目的管理法表达不正确的选项是()。(2019年11月三级真题)A它使员工目的与组织目的坚持一致B它使管理者专注目的，减少精神损耗C它以目的作为考评根据，不易出现考评失误D它有利于对不同部门间的任务绩效做横向比较【答案】D【解析】目的管理法没有在不同部门，不同员工之间设立一致目的，因此难以对员工和不同部门间的任务绩效作横向比较。一、单项选择题一、单项选择题在各种考评方法中，()比较适宜用于考评从事科研教学任务的人。A目的管理法 B绩

58、效规范法 C直接目的法 D成果记录法【解析】D 成果记录法是新开发出来的一种方法，此方法比较适宜于从事科研教学任务的人员如大学教师、律师等，由于他们每天的任务内容是不同的，无法用完全固化的衡量目的进展考量。一、单项选择题一、单项选择题在运用关键事件法时，()。A考评者要记录并察看员工任务中的关键事件 B关键事件只能作为衡量员工的辅助证据资料 C考评的内容是员工的短期表现 D用来加以区分任务行为的重要程度【答案】A 【解析】关键事件法又称重要事件法。在某些任务领域内，员工在完成任务义务过程中，有效的任务行为导致了胜利，无效的任务行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的任务行为称之为“关

59、键事件。B项关键事件通常描画了员工的行为以及任务行为发生的详细背景条件，在评定一个员工的任务行为时，就可以利用关键事件作为考评的目的和衡量的尺度；c项关键事件法考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现；D项关键事件法不能详细区分任务行为的重要性程度，很难运用该方法在员工之间进展比较。简答题简答题 2019 112019 111 1、简述关键事件法的定义及优缺陷。简述关键事件法的定义及优缺陷。定义定义:关键事件法是指在某些任务领域内，员工在完成任务义务过程中有效关键事件法是指在某些任务领域内，员工在完成任务义务过程中有效和无效的任务行为导致胜利或失败不同的结果。这些有效或无效的任务行为和

60、无效的任务行为导致胜利或失败不同的结果。这些有效或无效的任务行为被称为被称为“关键事件，考评者要记录和察看这些关键事件，由于它们通常描关键事件，考评者要记录和察看这些关键事件，由于它们通常描画了员工的任务行为以及任务行为发生的详细情境，这样在评定一个员工的画了员工的任务行为以及任务行为发生的详细情境，这样在评定一个员工的任务行为时，就可以利用关键事件作为衡量的尺度。任务行为时，就可以利用关键事件作为衡量的尺度。关键事件法：优点：关键事件法：优点：关键事件对事不对人，让现实说话。关键事件对事不对人，让现实说话。分分 考评者不仅注重对行为本身的评价，还要思索行为的情景。考评者不仅注重对行为本身的评

61、价，还要思索行为的情景。分分 缺陷：缺陷：关键事件的记录和察看费时费力。关键事件的记录和察看费时费力。分分只能作定性分析，不能作定量分析。只能作定性分析，不能作定量分析。分分 不能区分员工任务行为的重要性程度。不能区分员工任务行为的重要性程度。分分 很难运用该方法比较员工在绩效上的差别。分很难运用该方法比较员工在绩效上的差别。分简答题简答题 2019 052019 051 1、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突应如何化解这些矛盾冲突?(12?(12分分)答：绩效管理中存在的矛盾冲突：答：绩效管理中存在的矛盾冲突：1 1由于考评者与被考评者双方方在

62、绩效目的上的不同追求，能够产生二种矛由于考评者与被考评者双方方在绩效目的上的不同追求，能够产生二种矛盾：盾：员工自我矛盾。员工自我矛盾。(2(2分分)主管自我矛盾。主管自我矛盾。(2(2分分)组织目的矛盾。组织目的矛盾。(2(2分分)化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施：化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施：在绩效面谈中，做到以行为为导向以现实为根据，以制度为准绳，以诱导为在绩效面谈中，做到以行为为导向以现实为根据，以制度为准绳，以诱导为手段本着实事求是、以理服人的态度，抑制轻视下属锋错误观念，与下属进展手段本着实事求是、以理服人的态度，抑制轻视下属锋错误观念，与下属进展沟通交流。沟通交流。(2(

63、2分分)在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后能够的目的适当区分开将近期绩在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后能够的目的适当区分开将近期绩效考评的目的与远期开发目的严厉区分开，采用且体问题凡体分析处理的战略。效考评的目的与远期开发目的严厉区分开，采用且体问题凡体分析处理的战略。(2(2分分)简化科序适当下放权限，鼓励下属参与。简化科序适当下放权限，鼓励下属参与。(2(2分分)案例题案例题 2019 052019 05光华公司总经理以为，对管理人员评价的中心应放在行为管理，而不仅是调查目的完成了多少，销售额到达多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员普通从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面

64、分别是：战略力、应变才干、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。1请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？5分绩效考评的类型及管理人员的考评方法：5分由于的效标不同，考评方法可分为质量主导型、行为主导型和效果主导型三种。3分对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。2分2运用行为察看量表法就案例中管理人员的“团队精神目的，设计考评表。2运用行为察看量表法就案例中管理人员的“团队精神目的，设计考评表。公司管理人员考评表【根本资料】2分考评岗位：所在部门：被考评者：考评者：【考评阐明】4分 考评管理者的行为，用51和NA代表以下各种行为出现的频率，评

65、定后填在括号内：5表示95100都能察看到这一行为；4表示8594都能察看到这一行为；3表示7584都能察看到这一行为；2表示6574都能察看到这一行为；0表示064都能察看到这一行为；NA表示从来没有这一行为。【考评工程】6分团队精神1大方地传播他人需求的信息；2推进团领会议与讨论；3确保每一个成员的参与经过沉思 4为他人提供展现其成果的时机；5了解鼓励不同员工的方式；6假设有冲突，第一时间弄清本质，并及时处理。【等级划分规范】2分 A：0610分：未到达规范；B：1115分：勉强到达规范；C：1620分：完全到达规范；D：2125分：出色到达规范；E：2630分：最优秀。本考评工程等级：【

66、签字确认】1分 考评者：被考评者：日期：年 月 日设计题设计题 2019 052019 052021 112021 11富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设备、配套环境、公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设备、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在效力态度、责任心、自动性和积极性却存在严重问题，为改动这一现状，富凯公司制定了一系列员在效力态度、责任心、自动性和积极性却存在严重问题，为改动这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进展全面调整。以前，公司将员工绩效考评的中心和重点措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进展全面调整。以前，公司将员工绩效考评的中心和重点