管理哲学-答案汇编

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1、学习-好资料1,试从维护制度标准统一性的角度分析什么是原则性、什么是灵活性的界限，以及规范化法治化管理中的原则性的地 位。答：1） 制度是什么：制度是企业的规则体系，包括原则和规则，它应该保持稳定性，不能随意更改或者调整。2） 原则的性质：原则有 不能随便灵活处理 的性质，是一种根本性的准则，灵活性只能在原则性之外，而不能随便对原 则进行灵活。3）原则的灵活：原则的灵活只能是因为原则之间发生冲突，为了坚持更重要或者更有限的原则而按照另外一个原则办 事。但是这里仍然需要按照原则行动。原则之间可以灵活，原则和非原则之间则界限分明。综上，灵活性只适合于没有原则约束的领域。4）漠视原则的后果：原则必须

2、对企业高层管理者有约束性，一些掌握权力的管理者首先感觉到自己受到了约束，因此他们往往不愿意坚持原则，而更强调灵活性，但是漠视原则就容易转变为人治。人治是按照主观标准的管理。5）什么是法治管理：以原则为核心的制度化管理才是法治管理。所以企业高层管理者应该以身作则地遵守原则并受到 原则的约束。6）灵活性和原则性：灵活性不是双重标准，双重标准的特点是同时重视原则性和灵活性的统一或者情与理的统一，但 是原则性和灵活性不是平等的对应关系，必须优先坚持原则，在体现灵活性时必须以不损害原则性为前提。同样， 情与理的统一也是一种理想状态，但二者之间经常发生冲突，不能在冲突的情况下搞折衷调和，这是损害“理”即

3、原则性的立场。最严重的情形在于，如果有时候偏重情，有时候偏重理，就等于无法建立公平的标准，缺乏公平， 对于企业文化的损害是巨大的。2，试分析岗位责任考核、绩效考核与干部考核、原则考核之间的区别与联系。答：1）岗位责任考核和绩效考核注重“才”的一面一一激励人们履行职责的重要手段和保障a）强调对应于岗位责任履行情况的考核，有具体的要求和详细的考核标准b）包括自主完成的责任、协作完成的责任、为企业整体完成的事项c）分为个人绩效考核和部门绩效考核，讲求整体和部分的一致，既要效率又要团结，体现团队合作d）短期化色彩，与企业长期目标不一致，应与干部考核、原则考核项联系2） 干部考核、原则考核强调“德”的一

4、面一一重要性和优先性，用人的衡量标准a）三个方面：职业道德、战略业绩和核心价值i. 职业道德：公正、忠诚、审慎、勤勉；成人后难改变，企业在聘用时要注意考察ii. 战略业绩：个人业绩符合企业的战略和整体价值追求，个人业绩和企业整体利益一致iii. 核心价值：企业文化核心部分，所有员工要按照核心价值原则来行动3） 二者的关系实际上是新型“德才兼备”，针对职业化的要求，要求员工遵守职业道德，符合企业核心价值和战略发展, 同时要个人勤勉、团队合作，高效完成企业的目标3，试从两种竞争优势（内在优势和外在优势）和商业模式的角度分析如何提升企业的核心竞争力。答：企业的核心竞争力，主要包括三个方面：内在优势、

5、外在优势以及企业的商业模式。1）外在优势主要指企业的相对优势或比较优势，即在经营的诸多环节或要素中某方面能有优于别人的能力或在市场中 形成的竞争对手在短时间内难以超越的独特优势。企业要形成自己的核心竞争力，首先要建立自身的比较优势，然 后利用比较优势建立起自身的核心竞争力。企业必须要i. 专注培育核心技术，形成竞争优势；ii. 加强与外部的合作，善于利用外界资源；iii. 找到对手的空白或薄弱市场；iv. 制造差异化2）内在优势主要指企业的绝对优势或直接优势，它包括企业内部的领导者以及员工的品德、才能、智商等。因此要求学习-好资料企业要从自身出发：a）拥有持续的创新能力和产品的核心技术b）拥有

6、很强的管理能力c）有好的企业文化总之，从两种竞争优势的角度分析，企业应该在短期内保持自己的外在优势，并通过不断创新保持自己的内在优势，从 而提升企业的核心竞争力3）商业模式是一种用以盈利的方法，这种方法体现在你是否具备专业经营的知识和水平，是否能够不断完善、改进这 种商业模式，以使利润最大化。商业模式是战略的载体，也是企业核心竞争力的基本体现。企业应通过确立并贯彻 执行优秀的商业模式提升企业的核心竞争力：a）确立优秀的商业模式：i. 商业模式具有可借鉴性，因而企业在制定战略的过程中，要结合本企业的实际情况，对具体条件做具体分析，寻找到适合自己的商业模式；结合实际ii. 在借鉴的过程中，要注意别

7、人建立和发展还未做到的优势，这也是核心竞争力的一部分一一寻找空白b）执行并贯彻优秀的商业模式：i. 企业应寻找盈利的切入点，使具体的商业模式具有可行性和可赢利性，采取正确的战略，只有这样，才能 使商业模式得到深入贯彻；一一可行盈利ii. 企业要使商业模式与市场的特性相结合，关注细分市场，在改进商业模式的过程中，注重对人才、规模化 和核心技术的把握，确保已有的商业模式能体现出在行业中具有竞争的核心技术；市场iii. 在执行商业模式的过程中，企业的其他管理要跟上，经营应与外部环境相适应；一一管理iv. 企业应培养自己实践商业模式的能力，要在执行之后看到相关的成效。能力总之，从商业模式的角度分析，企

8、业应首先确立优秀的商业模式，并对商业模式进行有效的贯彻和执行，从而提升企业 的核心竞争力。4，中国企业走向国际化或者开展跨国企业并购时应当重视哪些方面的问题？答：这个问题分为两个子问题：1）中国企业走向国际化需要注意的问题国际化经营是市场的扩展，但不同于出口，有两个特点：i. 企业要面对不同于本国的新环境进行生产销售；ii. 在国外的子公司仍然要在战略上与总公司保持一致 针对以上问题，中国企业走向国际化需要注意以下问题：i. 建立自己的优势；a）好的品牌和产品：既要有好的质量，还要响当当的品牌b）强势的企业文化与国外文化的融合，使两种文化在企业内部良好的沟通互补，发挥最佳作用c）技术：在国际上

9、竞争，首要条件是企业自身的技术，企业要有经营领域的核心技术，并能进行较快的技术 更新和升级，才能在国际上生存和适应国际化经营。只有企业具有比较优势，能够形成竞争优势，才能走向国际。ii. 注意测算成本：高附加值的企业比低附加值的企业更有走出去的优势。iii. 走出去要善始善终，有持续下去的勇气和能力，要制定好的发展战略并保证坚定的执行力。iv. 不仅要做大还要做强，不能单单追求规模扩张，忽视战略目标。做强指企业有很大的竞争优势。v. 此外，还要注意产业、时机、地点的选择，比如要避开保护主义地区，还要注意国外法律、政策和涉外管理2）中国企业开展跨国并购时应注意的问题 在开展跨国并购时，需要企业注

10、意如下问题：i. 企业战略：明确企业并购战略，以技术为导向，快速掌握核心技术学习-好资料ii. 掌控收购成本iii. 资本：企业要收购国外产业，必须要有雄厚的资金基础。iv. 文化整合：注意本企业的文化和国外文化的沟通互补和交流，争取发挥最佳作用，规避相关文化冲突v. 注意当地的法律环境、政策制度的规定和限制此外，切不可以乱国际并购，中国企业要真正驶向海外，首先要考虑的应是风险如何分散和化解，先买保险再开车。在 海外市场的深海中，暗礁随时可能会出现。另一方面，我国政府应积极扶持和鼓励中国企业更多地走出国门，向海外进 军。5，如何确立企业的核心价值？并举例说明企业核心价值的制度化（即变成可以考核

11、的标准）。答：注意以下几个方面：1） 、企业的核心价值观是支持企业长期可持续发展的价值，应着眼于借鉴所有优秀企业所共同体现出来的好的企业文化， 即核心价值是具有 共性的。比如说，核心价值观应包含对企业经营管理不可或缺的价值，如团队精神或追求卓越的理念等等，并具体化为可辨识的知识和美德，再通过制度化转化为员工的一致、有效的行动。核心价值观的表述要具体、清晰。譬如说，很多企业都提倡“以人为本”，但究竟如何以人为本，却没有具体的表述，结果“以人为本”就成了一个抽象的口号。就文化企业来说，由于涉及到艺术家们不同的个性或理念，往往更难达成一致的共识，因此，企业更需要强调职业化的要求，以通过职业化的要求来

12、约束艺术家们个性化的随意性以及过于主观化的倾向。2） 、企业核心价值观应能体现企业自身的长处，最好从自己的 优点中发掘。为了使长处得到发挥，可以把企业的长处总 结、提炼为核心价值观之一。例如，企业的长处可能是善于分析产业变化的趋势，从而把握机遇；那么，“前瞻性”就是其长处，企业可以把它作为核心价值来对待，使企业在做事时有前瞻性， 不打无准备之仗。企业的长处也可能是其产品比别人好，那么“质量意识”就可以作为企业的核心价值之一；当然，这里的“质量意识”应包含对质量的宣传、推广的内涵，这样才能构成核心价 值观的一部分。3） 、企业核心价值观应是对企业 缺点的矫正 或短处的反省，是对 不良风气 的一种

13、克制，即 “对治缺点”。.企业最常见的 文化上的缺点一般有两类，一类是长期积累下来的问题，比如朋党、官僚习气以及死气沉沉、缺乏热情等等；再一类是因为某些优点突出之后而其它方面没有跟上造成的。4） 、企业的核心价值观应当包括能够体现该企业主营业务所在行业的公认美德。特别是在一些历史悠久的行业中，在一 些优秀企业或杰出人物身上所表现出来的行业或职业美德，已被证明是能够使得企业获得成功的美德或好的做法，应予采纳。比如“审慎”是金融行业的职业道德；而“通过创新实现高技术低价格”就是一种技术行业的行业美德。5） 、企业核心价值观应与企业发展战略及核心竞争力相呼应，需要支持战略。实际上，每一个战略阶段的核

14、心价值都是 有差异的；由于战略发生了变化，那么对核心价值做相应的调整也是必要的。企业的核心价值是支持发展战略的一个环节；如果没有核心价值观的支持，战略是无法执行的。所以，当换由不同的企业家来主持企业管理时，有时会调整战略，并把工作重点放在调整或变革企业文化上；当然，战略的调整应是有限度的，不能全盘推倒重来。6）、企业核心价值观应与 企业家喜欢的理念相协调，二者之间不能发生冲突。7） 、企业核心价值观也可以吸收企业发展不同阶段 或企业下属部门、分支机构所提出的一些比较精彩的理念。例如中国移动通信集团，它的一个分公司提出了“沟通从心开始”，既有品位，又有丰富的内涵，并且与无线移动通信的业务特点很吻

15、合；中国移动集团就可以将它吸收作为核心价值观的一个方面。制度化：具体做法中，应该将这种价值观确立在511条之间，并且对之详细界定，形成制度化。在宣传上，应当将这种核心价值观制作成为企业手册，发放到每一个员工手中， 达到深入人心的目的。 除此之外，还要在重要的场合就遵守、促进或模式、违背核心价值所进行的奖励或惩罚的信息进行公开宣传。创立企业文化的最佳时机是在企业成长之时，企业应该在“成长的前夜”进行企业文化的调整。调整过程中要明确企业 的愿景和战略，特别要强化企业文化支持战略及品牌的轶事。总之，企业的核心价值观主要从上述这些角度来确立的；但也并不是要求面面俱到。然而，企业核心价值的重要性是不能打

16、折扣的；它与战略一起形成了在企业管理中最重要的关乎企业经营之成功与失败的基本标准6， 分析一次创业与二次创业的区别和联系。答：1) 一次创业是真正的创业，是在业务上找到了企业的立足点，要进行企业的建构并形成商业模式；二次创业不是第二 次创业，而是要解决如下几个问题：战略与商业模式的反思、制度化、利益冲突、企业文化问题和元老问题。其中 最为关键的是 观念和文化的变革问题 。简言之，二次创业不是真正意义上的创业，而是要克服和解决发展的障碍， 主要是要解决 利益再分配和文化冲突 的问题。2) 区别a) 目的 不同：一次创业是要解决 生存和立足 的问题；二次创业要 开拓新的局面 ，开拓新的局面会受到很

17、多内在报 收因素的束缚，使企业不能前进，要打开这个格局就要解决许多问题，所以二次创业是在求生存的基础上，解 决和扫清发展障碍的问题，促进企业的可持续发展。b) 实现途径 不同：一次创业实现要靠 良好的环境 ，所以在第一次创业时，企业要与客户、银行、股东及市场各方 面建立良好的关系，否则企业就无法建立、成长和生存；二次创业要求进一步的发展，关键在于 内部潜力的发 挥 。这是当企业有了一定品牌、 产品有了一定市场占有率、 拥有了一定融资渠道之后， 企业要求的进一步发展， 关键在于企业在现有基础上，充分利用现有条件，最大限度发挥企业内部的潜力，进行文化变革。3) 联系a) 二次创业是在一次创业的基础

18、上搭建企业发展更高的平台和框架，是本质性的、超常规、跨越式的发展阶段。 企业一次创业积累的资本、人才等是二次创业的前提条件b) 企业的发展是一个复杂的系统工程，具有连续性和阶段性，所以二次创业是集团发展史上的一个新阶段，是一 次创业的延续。它要为企业发展扫清不规范和妨碍企业发展的障碍，这是一个企业在发展中以规范化建设和企 业文化为核心的利益关系调整中所遇到的问题。此时，不应像第一次创业那样很急迫地去解决这类问题，也不 是像过去那样只是凭着一种精神、人与人之间的默契，而是需要制度化建设，包括通过完善治理结构来解决。c) 一次创业比较注重赚钱，二次创业比较注重组织。二次创业不是要创业，是要为一次创

19、业的成功保驾护航。一 次创业中有很多的问题，二次创业就是把绊脚石搬开。二次创业是相对一次创业而言，为一次创业发展伴随的 障碍解决问题，致力于企业持续化发展。7， 企业家和高级职业经理人的互补性和冲突何在？如何解决其冲突？企业家如何引进职业经理人？答：互补性： 主要体现在二者的优点上：企业家往往依靠直觉 ，具有 直接思维 ，有很强的 个人魅力 ，并有 冒险精神 和冲动 ，时常可以 把握商机 ；而职业经理人则比较 理性 ，具备 规范性思维 ，追求 标准化和制度化 。因此，企业家由于直觉的思维方式和其常有的赌徒性格常不利于做事的计划性，难免会出现随意性，他所管理 的企业的风险也会比较大。所以，企业家

20、需要与职业经理人结合起来，彼此互补；这样一方面有利于克服企业家的上述 不足，另一方面也有利于更好地捕捉商机，并有利于使企业的发展始终保持在企业战略的框架之中。企业家的“领导力”是一种引导性的能力，而管理能力则是一种执行性的能力。职业经理人善于规划，能够很 好地落实上级的一些想法。企业家善于培养人才。二者可以互补。可能的冲突： 对于企业家来说，并非所有的企业家都是可以和职业经理人之间建立起信任关系并能很好配合的。1) 职业经理人重视经营的制度环境，对职业化要求高，不一定符合一些企业家习惯于靠直觉或注重社会关系的文化和 风格，企业家容易产生失落感。2) 企业的人治色彩浓，管理不规范，与职业经理人的

21、原则性和逻辑性有冲突，还涉及到企业文化的变革。3) 职业经理人的引进容易引起元老的不满，增加工作协调的难度。4) 因此，企业家应慎重考虑如何达到引进职业经理人来参与管理、提高经营效率的目标；如果没有充分的准备就盲目 地引进职业经理人，不仅不能帮助企业解决实际问题，甚至会动摇人们对职业经理人的信心。在引进职业经理人的过程中总应注意以下问题： 对人：了解职业经理人的特点、对具体的人有充分的了解、面试 企业前期准备：对前景做好心理准备、企业要先有一定规范 忌：指望经理人建立规范、引进高层经理人、找新人当一把手 用人：放在可考核的位置 了解职业经理人的特点，职业经理人最大的特点在于其职业化，注重规范化

22、的管理，而这往往同企业家习惯于依靠 直觉的风格格格不入，因而容易与企业家产生冲突。了解职业经理人的特点，有助于在之后的工作中最大限度的避 免这一问题，从而充分发挥职业经理人的作用； 对具体的人有充分的了解，目前社会上职业经理人良莠不齐，不少存在这样或者那样的缺点，甚至不乏鱼目混珠之 徒。一旦上当受骗，对企业的影响将是巨大的； 面试，要通过面试对职业经理人有一定的认识，同时与职业经理人进行交流，了解职业经理人对于未来工作的计划 与打算，以便将来更好的合作； 对前景有心理准备，职业经理人并不一定意味着成功，尤其在企业本身不够规范化和制度化的情况下，职业经理人 有可能无法正常地开展工作，自然也就无法

23、取得成功； 企业先有一定的规范，因为职业经理人适合标准化操作，如果企业内部存在太多的人治因素，则职业经理人进行工 作时可能会遇到太大的阻力； 不要指望职业经理人帮你将企业变得规范，而应当是在企业有一定规范化的基础上再引进职业经理人； 不要直接引进高层经理人，因为这样往往会遇到来自企业内部的阻力，下属可能会产生不满甚至离开企业； 不要找新人当你新公司的一把手， 因为此时职业经理人还没有在企业树立一定的威信， 对企业的运行机制也不熟悉， 同时企业家对职业经理人也还不够了解，彼此还不能建立相互信任； 将他放在一个可考核(有公认标准)的位置，这样做有两点好处，既可以用实际成果来帮职业经理人建立威望，从

24、 而更好地开展工作，同时也能对职业经理人有一定的监督，防止职业经理人利用职权谋取私利或者办事不积极。8， 家族企业如何解决人力资源瓶颈？它和公平的关系如何？ 答：人力资源瓶颈主要在于：由于家族成员作为核心人力资源而难以吸引优秀人才并让他们发挥作用，最大的人力资源 瓶颈体现在CEO或总经理的选拔和任命上。随着企业的发展，企业对优秀人才的需求会不断加大，优秀的人才应当满足 从董事会层面到执行层面的不同要求。解决方法：1) 重视和尊重非家族成员，认同感和归属感，尊重人性，关注权利和价值，破除家族管理2) 企业经营者应提高自身素质，改变家长制作风，合理授权3) 家族企业可以选择家族控股而非家族经营的方

25、式发现任用合适人才，家族成员可作为控股股东而不一定要作为主要 管理者家族企业要解决人力资源瓶颈就要建立尊重公平的企业文化： 促进公平竞争，尤其要尊重非家人的员工，给他们在职位和金钱上同样的激励。 注意协调好家族企业内部的战略利益与外部人员的冲突。提高自身素质，解放思想，改变观念，推进企业的改革，提高企业的管理水平 实行规范化管理，形成统一而公正的制度。9， 试辨析职业活动中的忠诚与听话的异同，以及分析法家和儒家不同的忠诚观及其影响。 答：1) 忠诚与听话都是按照要求办事， 但忠诚是忠于员工的职责， 而听话是对指示者的盲从， 并非是忠诚的具体道德要求。 对于员工而言，忠诚意味着忠诚于他的职责和岗

26、位，有时候意味着忠于责任而非听话2) 相同点：在行为上都体现为服从，但本质不同。3) 不同点：a) 忠诚的员工是主动的，他们有极强的责任心，热爱本职工作，认同公司的理念，在工作中富有创造精神，是公 司的宝贵财富。而听话的员工总是被动的，等待他人给他下命令，往往是消极而被动的。b) 忠诚是自发的，因为真正的忠诚是发自内心的，它取决于企业是否合理公正地对待员工，并提供了一个有吸引 力的发展环境。c) 忠诚听命于职责，职责不同，忠诚的具体内容不同，而听话者是听命于领导者，具体内容就是“一切行动听指 挥”。d)d) 忠诚包括了对风险的承担，且不能向任何他人或组织转嫁这种风险。e) 忠诚要求在履行职责时

27、做到一切为了完成任务，不能带有私心或者“以权谋私” 。而听话仅仅是一种顺从，没 有判断力和承担责任的态度。4)5) 法家和儒家不同的忠诚观及影响a) 法家强调的忠诚是对事情的忠诚，忠于事，以利益为重，恪守指责和标准，利于管理，避免了一些个人感情主 义，使工作规范化、标准化，但法家的中城管可能在人际关系方面遇到麻烦，产生背叛。b) 儒家的忠诚强调从一而终，忠于人，更侧重于“听话”和顺从。这个忠诚观容易让领导对下属充分信任，不担 心背叛，容易授权，但同时也很容易培养出马屁精，对企业的发展不利10，11，比较分析领导能力和管理能力的异同，以及分析如何提升领导力。答：领导能力是一种特殊的人际影响力，包

28、括个体素质、思维方式、实践经验以及对领导方法的把握，是通过运用组织 和个人的影响力来激励员工的一种能力。管理能力是通过对组织资源进行计划、组织和控制提高组织效率的能力，是管 理者能够准确地把握，并且提升组织效率的关键。1) 管理能力与领导能力的差别源于管理和领导的差别：a) 侧重点不同： 管理能力侧重效率、 稳定、 可行性和专业性； 领导能力侧重公平、 变革、 适应性和整体性等方面。b) 方向性不同：基辛格曾说： “领导是要带着他的人去没有走过的地方。 ”此处有两层意思，第一是领导必须要能 让他的人忠诚地追随他；第二层意思是，要去的地方是“没有走过”的地方，因此，领导所要做的是开辟新的 未来，

29、而不是走已有的道路，走已有的道路是管理者的任务，管理者要负责的是指导团队如何采取更好的方式 走到已经走过了的地方，而领导者则是带领团队，将团队带领到没有人去过的地方。c)c) 决策不同：领导能力针对的往往是集体性的决策，需要考虑被领导者的价值观和共同要求，还需要考虑到决策 的长远性，因此做出的决策一定要具有前瞻性和感召力，决策往往不受以往程式化的局限，强调创新和突破。 而管理能力针对的往往某个项目的决定，是基于现实考虑的决策，是具体的，也是程式化的。总体来看，领导 能力往往是非常宏观的，而管理能力则相对微观。d) 领导能力更像是一种艺术，而管理能力则更多的是一种基于规章制度和程式化的控制。2)

30、 管理能力与领导能力的相似之处：1、两者的终极对象都是人： 领导显然是管理人， 管理虽然经常涉及到管理者对诸项物质资源的配置， 但从根本上讲， 对物的管理其实就是对人的管理。2、两者都体现为对组织行为的影响：都经历制定战略、执行战略、战略目标的实现和评估阶段，是一个完整的行为体系。二者都表现为对组织行为过程施加影响，从而增强或减弱组织行为的效率或改变其方向。3、管理能力和领导能力是相辅相成的4、二者是相互渗透的：一般来说，领导能力总是包含着管理能力，3) 提升领导力a) 自我内在素质：i. 价值观和思维方法的转变，领导应形成战略性思维ii.iii. 责任担当：领导应当勇于承担责任，并对企业和员工负责iv. 可信赖：好的领导应该是可以被员工信赖的，因此领导应该做到公正，为员工和企业保密v.v. 决策能力：好的领导应该有很强的决策能力，能够做出明智的决策b)c) 沟通和引导能力：好的领导应当在沟通、指导、引导、说服等方面具有较强能力，只有这样才能够通过沟通和 引导，提升下属的决策水平和能力，并给予下属正面激励；同时，有效的沟通和引导还有助于企业领导培养和 选拔人才d) 执行力：好的领导应当对管理工具有正确的理解，知道如何进行战略和商业模式的制定，对下属的能力进行客 观的评价，并懂得如何用人