管理系统学重点(邢以群)

《管理系统学重点(邢以群)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理系统学重点(邢以群)（12页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、管理学重点老师归纳管理学考试重点第一章管理及其产生一、什么是管理：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标， 通过各项职能 活动，合理分配、协调相关资源的过程。二、管理的基本特征是1.管理的目的是为了实现预期目标。2.管理的本质是 协调。3.协调必定产生在社会组织中；4.协调的中心是人。5.协调的方法是多样 的。三、管理的职能：计划、组织、领导、控制四、一个有效的管理者需要扮演哪些角色？根据亨利明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类：1.人际角色，包括代表人角色、领导人角色和联络者角色 2.信息角色，包括监 督者角色、传播者角色和发言人角色 3.决策角色，包括企业家角色、干

2、扰应对 者角色、资源分配者角色和谈判者角色。五、一个有效的管理者需要具备哪些技能？根据罗伯特.卡茨的研究，管理者需要具备三大类的技能： 技术技能，是执行一 项特定任务必需的能力；人际技能，是指与人共事、激励或指导组织中各类员工 或群体的能力，或者说是理解、改变、领导、控制其他个人或群体行为的能力；概念技能，是一种洞察既定环境复杂程度和减少这种复杂性的能力，或者说是分析判断一种状况并能识别其因果关系的能力。最难培养，最重要】六、管理者必须具有哪些相应的 素质？一个人的素质包括品德、知识水平和能力三大方面。作为一个好的管理者， 首先要求在品德方面：有强烈的管理意愿和责任感、良好的精神素质。其次在知

3、 识方面要求有：政治法律方面的知识、经济学和管理学知识、人文社会方面的知 识、科学技术方面的知识。再次在实际能力方面要求具备技术技能、人际技能和 概念技能。七、管理学的研究内容：1.对管理中人的研究；2.对管理资源的研究；3.管理的行 为和职能；4.管理的组织和制度；5.管理中的若干关系；6.管理的文化和价值；7.对管 理的评价第二章管理与环境一、管理环境：存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总 和称为管理环境。二、任务环境因素：对于大多数企业而言，任务环境因素主要包括 资源供应者、服务对 象、竞争对手、政府管理部门和社会特殊利益代表组织 ，这些因素对组织具有直接和具

4、体的影响。三、 组织文化：处于一定经济、社会、文化背景下的组织，在 长期的发展过程中逐步形 成和发展起来的日趋稳定的、独特的 价值观，以及以此为核心而形成的 行为规范、道德 准则、群体意识、风俗习惯等。四、环境的不确定性：环境的不确定性是指组织环境的 变化性和复杂性，不确定程度由 组织环境的变化程度和复杂程度来决定。五、组织外部环境的主要内容有哪些？【任务环境因素】政治法律环境，包括政治制度、体制，政府的稳定性，特殊经营政策，反托拉期法， 环境立法，外贸立法，对外国企业态度，就业立法，劳动法等。经济环境，包括GNP勺变化、利率、货币供给、通货膨胀、工资/物价控制、可任意支配收入、行业结构、市场

5、需求 社会文化环境，包括生活方式、就业预期、保护消费者运动、 结婚率、人口年龄分布、人口迁移、文化及亚文化 等等。技术环境，包括新产品、行业R D支出、科技研究重点、国家开发研究开发、支出、 新技术的商品化、专利产品等等。六、组织内部环境由什么构成？【间组织文化、直经营条件】组织内容环境由 组织资源与组织能力、组织文化组成。组织资源包括人力资源、 财务资源、技术资源、物质资源、客房资源、关系资源、信息资源等，组织能力包括人力资源管理能力、财务管理能力、产品开发和技术研发能力、市场拓展能力、经营 管理能力等。七、组织文化的构 成要素是什么？组织文化的构成要素有共同价值观、行为规范、组织形象。（1

6、）共同价值观。共同价 值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念，这些价值观念贯穿于整个组织 之中，为组织成员所接受，指导他们从事生产经营活动。这是组织文化的核心层。（2）行为规范。规范是指企业群体所确立的行为标准。它们可以由组织正式规定，也可以非 正式形成。这是组织文化的行为层。（3）组织形象。这是组织文化 的表层。八、管理者、环境与组织成败之间的关系解答提示：围绕管理无能论与管理万能论以及管理者的职责来展开论述。第三章科学决策一、决策的概念：决策是指人们为实现一定的目标， 从多种可以相互替代的方案 中，选择一个合理的方案的 主观分析判断过程二、决策的类型：1）按决策层次划分：1、战略

7、决策2、管理决策3、业务决策2）按决策问题出现的重复程度划分：1、程序性决策2、非程序性决策3）按决策分析的方法划分：1、确定型决策2、风险型决策3、非确定性决策三、决策的程序：1、问题分析2、确定决策目标3、探索和提出各种行动方案4、 方案评价分析5、方案的选择6、决策的实施和反馈第四章确定目标一、目标：是指人们期望在未来能够达到的一种状态或能够取得的成果。目标是整个组 织存在的灵魂，也是组织为之 奋斗的方向。、战略目标：战略目标是对公司未来所期望达到的状态的 广义陈述，适用于整个组织 三、战术目标：组织内 主要机构或部门所期望取得的成果称为战术目标。战术目标应用 于中层管理，说明中层管理者

8、为达到组织战略目标所做必须从事的工作以及工作结果要 求。四、组织目标：组织目标是指一个组织在未 来一段时间内要达成的结果五、组织目标在管理中起到什么作用？组织目标是组织 先进计划和决策的基本依据；组织目标是组织内部 分工和协调的准则; 目标达成度是业绩考核的基本依据；组织目标是激发员工内在工作热情 的重要激励手段六、组织目标具有哪些特点？差异性、多元性、层次性、时间性。七、目标的制定应遵循哪些原则？以满足社会或市场需求为 前提；以提高组织投入产出率为 出发点；所制定的目标应具有 先进性和合理性。八、目标的制定过程一般包括哪些步骤？内外部环境分析；拟订总体目标方案；评估各总体目标可行方案并选择决

9、策方案；总体目标的具体化；目标体系的优化。第五章制定计划一、计划的概念：计划是为实现组织目标而对 未来行动所做的综合的统筹安排，是未来 组织活动的指导性文件。二、战略性计划一一是关于企业活动 总体目标和战略方案的计划，是应用于整体组织的, 为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。三、指导性计划一一只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权， 他指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。四、程序性计划一一即有关解决的是 经常出现的问题，已有处理经验、程序和方法，可 按照常规和惯例来解决的这类计划叫程序性计划。五、5WH 1H表示计划的内容+1h

10、WH为什么做？原因与目标WHA做什么？目标与内容WH谁去做？具体的执行者WHE什么时间做？执行时间WHERE在什么地方做？执行地点H0怎样做？执行手段和安排how much-要投入多少资源和代价？预算六、计划的作用：1、可以降低未来的不确定性，减少环境变化的冲击；2、指明了方向，为管理活动提供 了依据；3、可以减少活动的重叠和浪费；4、提高效率，调动积极性；5、计划设的目标 和标准，可以用于控制。七、计划的类型：1、长期、中期、短期计划2、战略、管理和作业计划3、综合、局部和项目计划第六章明确分工一、管理幅度：一个管理者 有效管理的下属的人数就叫管理幅度二、管理层次：在组织中 从最高管理层到基

11、层管理层中间所经历的层次三、组织工作：根据一个 组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加 以分类和归并，设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。四、组织结构设计的步骤是什么？1 .职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计工作的 最基础的工作。职务设计是在 目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数 量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质。2. 部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位3. 结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作

12、要求进行的，在此基础上还要根据现 有人力资源状况，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量， 以使组织结构合理，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构 之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。五、组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？任务：设计组织的结构是执行组织职能的基础工作，提供组织结构系统图和编制职 务说明书。六、组组设计时要考虑哪些因素的影响？考虑因素：经营环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段、企业规模。七、组织设计根据哪些基本原则？需要遵守的原则：因事设职和因人设职 相结合的原则、权责对等的原则、命

13、令统一 的原则。八、直线一一职能制、事业部制和矩阵制 组织结构类型的特点以及各自的优缺点。 直线职能制：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别 从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结 合的组织结构形式。职能部门制订的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批 准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。直线职能制优点：既保持了直线制的 集中统一指挥的优点，又吸收了职能制 发挥专 业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制不足：权力集中于高层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横 向联系较差，容易产生脱节与

14、矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，易产生 矛盾；信息传递路线长，反馈漫，难以适应环境变化。【财院】事业部制：以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。主要特点是“集中 政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司 的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营 管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免、政策指定和重大问题的决策 等权利，并运用利润等指标对事业部进行控制。在这种类型的组织中，重要决策可以在 较低的组织层次作出，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。一般适于在具有较 复杂的产品类别或较广泛的地区

15、分布的企业 中采用。事业部制的优点：提高了管理的灵活性和适应性；有利于最高管理层摆脱日常行政 事 务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；便于组织专业化生产，有利于提高生产效率。事业部制的不足：增加了管理层次，造成机构重叠、管理人员和管理费用 增加；各 事业部独立经营，各事业部之间的人员互 换困难，互相支援差；各事业部经常从本部门 出发，容易滋长不顾公司整体利益的 本位注意和分散主义 倾向。【海尔等大公司】矩阵制组织结构：又纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系 统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按只能划分的垂直领 导系统，又有按项目划分的横向领导系统的

16、结构。该结构适应于以项目为生产主题的， 在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用。矩阵制组织的优点：将组织的横向联系和纵向联系很好的结合起来，有利于加强各 职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；具有较强的激动性，能根据特 定需要和环境的变化，保持 高度的适应性；把不同部门、具有不同专长的专业人员组织 在一起，有利于互相启发，集思广益，在 发挥人的才能方面有很大的灵活性。矩阵制组织的不足：在资源管理方面存在 复杂性；小组成员是各只能部门临时抽调 的，任务完成以后要回原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作， 稳定性差；权责不清，容易造成管理秩序混乱。【适用于创新性

17、多、生产经营发复杂】此外：还有模拟分权制【大型化工厂、原材料工业、银行、医药行业等服务行业】、 项目组、委员会第七章落实权力一、权力：是指为了达到组织目标而 拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。二、职能权力：是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。三、授权：管理者把由其全权负责的一项 任务委托给下属。四、集权：意味着决策权在很大 程度上集中在较高管理层次的职位上。五、分权：表示决策权在 很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上 六、影响集权与分权的主要因素。提示：有主观原因和客观原因（P225整页）第八章领导一、领导：个体对他人施加影响，带领和指导 他人活

18、动以实现群体或组织目标的 过程.二、专制领导作风：指 以力服人，靠权力和强制命令让人服从的领导作风，它把权力定 位于领导者个人。三、领导权变理论：现代管理学理论之一，主要研究领导行为和领导有效性的环境因素。 核心观点是认为领导行为应该随着 环境因素的变化而变化。四、领导品质理论：现代管理学理论之一，主要研究领导的品行、素质对领导有效性的 影响。传统领导品质理论认为，领导者的品质基本上是 天生的；现代领导品质理论认为 领导者的个性品质是在组织管理的实践中形成的，是 后天可以培养的。五、成熟度：人们 对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。包括 任务成熟度和心理 成熟度。六、领导的作用：指导、激励

19、、协调和沟通作用七、领导和管理的区别1、定义不同：领导是个体对他人施加影响，带领和指导他人活动以实现群体或组织目标 的过程。管理是通过综合运用各种资源以 有效地实现目标的过程。2、对象不同：领导的对象是人。管理的对象不仅包括管 人，还包括技术、信息、资金等。3、本质不同：领导是对下属施加影响的过程，主要是依靠追随者的拥护，靠的是下属的 自觉。领导从根本上来讲是一种 影响力，是一种追随关系。管理是建立在合法的职务权 力基础之上对下属进行指挥的过程。八、领导者与管理者的区别1、权力来源不同：领导者可以是任命的，也可以自发产生。领导从根本上来讲是一种影 响力，是一种追随关系。管理者是 由组织任命的

20、，是组织中有一定的职位并负有责任的 人，其权力主要来源于其所在职位所拥有的 职权 。2、影响的对象不同：领导着影响的是 追随者。管理着管理的是 组织中的下属 。3、行为方式不同：领导者通过 激励 、协调、指导追随者自觉地朝着特定目标而奋斗。管 理者则通过 计划、组织、控制来 完成组织任务。4、工作的侧重点不同：领导者多是在 群众前带领 ，注重做正确的事 ，强调决策与计划。 管理者则多是在 群众后面鞭策，关注正确的做事 。5、存在范围不同：领导者既可以存在于 组织中，也可能存在于一定 的群体中， 既可以存 在于正式组织中，也可能存在于 非正式 组织中。管理者是由组织任命的只能存在 于正式 组织之

21、中。总之， 领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。 在理想的情况下，所 有的管理者都 应该 是一个领导者，只有这样，他们的管理才会真正有效。九、三种 领导理论 各自的研究 侧重点 以及基本观点1、领导品质理论：研究领导的品行、素质、修养等，关心好的领导者 应具备的特质 认为领导有效性取决于领导者 个人的特质 。2、领导行为理论：研究领导的 行为和风格对 下属的影响，关心好的 领导行为和风格 认为领导的有效性取决于领导 行为和风格。3、领导权变理论：研究影响领导有效性的 环境因素， 希望了解在具体情况下，什么 样的领导方式是好的。认为领导的有效性取决于 领导者、被领导者和环境的影响。第

22、九章 沟通沟通：是指信息从 发送者到接收者的传递过程 。人际沟通：是指在 两个或两个以上 的人之间进行的信息传递过程。组织沟通：是指在 不同组织之间 或组织 内部各单元 之间进行的信息传递，其信息的接收者和发送者是 不同的组织单元四、正式沟通：是指通过 正规的组织程序 ，按 权力等级链进行的沟通，或 进行完 成某项任务 所必需的信息交流。五、非正式沟通：是指没有列入管理范围，不按照正规的组织程序、隶属关系、 等级系列来进行的沟通。六、沟通在管理中的重要作用。 沟通在组织管理中的重要作用主要体现在以下三个方面：首先，沟通 把组织与外部 环境联系了 起来，从而使组织得以与时俱进。一个组织只有通过信

23、息沟通才能成为一个 与其外部环境发生相互作用的开放系统。其次，对组织内部来说，沟通是 使组织成员团 结一致，共同努力 以达成组织目标的重要手段。再次，沟通也是管理 者激励下属、履行 领导职责 的基本途径。七、沟通的类别1）按方法划分：1、口头沟通2、书面沟通 3、非语言沟通4、电子媒介沟通2）按组织系统 划分：正式沟通和非正式沟通3）按信息传递的 方向 划分：可分为 上行，下行，平行和斜向 沟通4）按是否进行反馈 划分：单向沟通和 双向沟通八、实现有效沟通的方法： 1、强调有效沟通的重要性 2、提高人际沟通 智能 3、构建合 理的沟通渠道 采用恰到的沟通方式 5、改进组织沟通的各种技术第十章

24、激励一、激励：激励是利用某种 外部诱因 调动人的 积极性和创造性 ，使人有一股内在的动力， 朝向所期望的目标前进的心理过程。二、自我实现需要：一种使人能 最大限度 地发挥自己的潜能并完成某项工作或某项事业 的欲望。三、消极强化： 预先告知某 种不符要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许人们通 过按所要求的方式行事或避免不符合要求的行为，来回避一种令人不愉快的处境。四、激励的手段和方法思想政治工作；奖惩 ；工作设 计；职工参加管理； ；培训激励； 榜样激励五、激励理论的类型 各种激励理论可以归纳和划分为 内容型、过程型和行为改造型 三大类。内容型激励理论 则是着重研究需要的内容和结构，及其如何

25、推动人们的行为的理论。 其中有代表性的理论有：需要层次论、ERG!论、双因素理论、成就需要 激励理论。过程型激励理论 着重研究人们选择其所要进行的行为的过程，以及行为是怎样产生 的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去，以及怎样结束行为的发展 过程。其主要代表理论有 期望理论、公平理论 等。行为改造型理论 是研究如何改造和转化人的行为，变消极为积极的一种理论。对这 个问题各学派存在着不同的看法，大体可归纳为三类：第一类看法认为，人的行为是对 外部环境刺激作出的反应，只要通过改变外部环境刺激（即创造一定的操作条件），就 可达到改变行为的目的，如操作条件反射论；第二类看法认为，是人的内

26、在的思想认识 指导和推动人的行为，通过改变人的思想认识就可以达到改变人的行为的目的，如归因 论；第三类看法认为，人的行为是外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到 改变人的行为的目的，如 挫折理论。六、激励理论： 1）需要层次论（马斯洛）五个层次 生理、安全、社交、尊重与自我实 现的需要 2）双因素论（赫茨伯格） 1、满意与不满意2、内在激励与外在激励（激励因素或保健因素）3）期望理论（弗鲁姆）一一M=V*E （激 励力=效价*期望值） 4）公平理论相对性，主观性，不对称性，扩散性 5）强化理论 1、正强化 2、负强化 3、惩罚 4、自然消退 6）挫折理论（ 亚当斯）七、激励的原则： 外

27、在激励内在激励相结合外在激励满足员工对 工资福利、安全环境、人际关系 等方面需要的激励；内在激励 满足员工 自尊，成就，晋升 等方面需要的激励第十一章 检查纠偏一、控制工作：是组织在 动态环境 中为保证既定目标的实现而采取的 检查和纠偏 活动或 过程，是为确保活动能 产生期望的结果 而进行的工作。二、管理标准：是指某项工作（或员工行为） 没有达到 或超过了工作标准（或行为标准） 时，组织对相应的责任人进行 奖惩的尺度 。三、前馈控制：也即指 导将来的控 制。它通过观察情况、掌握规律、分析信息、预测趋 势，来预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。四、偏差：是指 实际和预期 之间

28、的差异，可分为 正偏差和 负偏差。正偏差是指实际业绩 超过了计划要求，而负偏差是指实际业绩未达到计划的要求。五、专题分析法：指由专门的人员针对某一专题 进行专门的调研， 并作出专门的报告和 分析的方法。六、控制方法：指管理者在对控制对象 实施控制 的过程中所采用的 方法和手段 。七、控制的类型：1、按控制 目的和对象 划分： 1、纠正执行偏差 2、调整控制标准 2、按控制信息获取的 时间划分： 1、前馈控制 2、现场控制 3、反馈控制3、按采用的 手段划分： 1、直接控制、 2、间接控制4、按控制源划分： 1、正式组织 控制 2、群体控制 3、自我控制5、作业控制： 1、成本全面 控制 2、质

29、量 控制 3、采购库存 控制八、控制的 基本前提条件 主要包括以下几个方面：（1）有计划：有一个 科学的、切实可行 的计划，这是控制工作取得实效的 前提。（2）有组织：有专司控制职能的组织机构或岗位。监督机构与相应的规章制度越健全， 控制工作也就越能取得预期的效果。（3）有领导：有 畅通的信息反馈渠道 。信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到决 策机构决策指令的正确性和管理部门纠偏措施的准确性。九、传统控制方法按控制对象不同，可分为 资金控制、 时间 控制、数量和质量 控制、 安 全控制、 人员控制和 信息控制。十、为了达到有效控制的目的，在控制标准的制定和检验过程中，应该坚持以下基本准 则：

30、（ 1）符合目标和理念导向 。衡量一个控制标准是否合理，首先要看它是否符合组织的理 念导向，是否有助于组织目标的实现。（2）清楚准确 ，保证员工能清楚地开展工作。标准不明确，会使员工无所适从，无论是 工作标准还是管理标准，都应做到清晰明确。（ 3）客观合理，保证检查监督的客观性 。工作标准和管理标准的描述都应该准确无误， 不会产生歧义。第十二章 管理创新一、创新：对原有事物的 改变或新事物的 引入，是创造新的理念 并将其付诸实施 的过程。二、管理创新：为了 更有效地 运用资源以实现目标而进行的 创新活动或过程。三、自主创新：企业通过 自身努力 ，依靠自身力 量，不断 发现问题、解决问题的管理创 新活动。四、管理创新要经过哪几个阶段？1、提出创新目标； 2、创意产生； 3、创意评估筛选 ；4、创意实施与修正