供应链管理第2章-运作协调与激励课件

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1、第2章 供应链运作协调与激励p供应链运作管理的协调问题p供应契约提出的背景与特点p几种常见供应契约p研究供应契约的意义宝洁公司的发现 宝洁公司发现，它的一个主要产品婴儿纸尿布的生产量的计划波动很大，从而使得其向供应商订购的原材料的数量有相当大的波动。但是沿供应链往下再研究零售点的销售量，却发现波动很小，即市场上对纸尿布的需求实际上是相对稳定的。也就是说虽然市场对最终产品的需求是稳定的，但是供应链上游接收的订单却波动很大，且越往上越大。这样给制造商以及原材料供应商满足订货要求带来了很大困难，也增加了库存成本。第1节 供应链中的需求信息放大效应（长鞭效应）供应链上需求变动程度增大的现象02,000

2、4,0006,0008,00010,000单位单位/周周顾客顾客配送中心配送中心工厂工厂供应商供应商时间时间惠普也有类似的问题 惠普公司在其打印机供应链中也发现，在沿着从零售商到批发商、从批发商到惠普的打印机制造部门，直至其集成电路采购部门的整个供应链中，订单的波动在不断放大。这使得惠普按时履行订单合同的难度大为提高，并带来了成本的增加。此外，人们在对服装、食品，甚至汽车工业的研究中，也发现了类似现象。一、长鞭效应的原因1.基于订单的预测 q传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据 q各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求 q各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修改”2.批量订

3、货q企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企业订货其上游企业订货 q企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化变化 q企业中的大部分有着相同的订货周期企业中的大部分有着相同的订货周期 3.竞争性的价格策略 促销方式带来的销量上升 诱发顾客进行提前购买；抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客；按照经济学的需求价格理论，价格的下降一般会刺激了更多的需求。4.产品短缺时按比例供应的策略 当市场对惠普LaserJet打印机的需求量大于惠普公司的供货能力时，惠普公司就采取了上述按比例给经销

4、商提供打印机数量的做法。结果，惠普公司收到的订单订货数量剧增。在惠普公司投入大量人力、物力加紧生产LaserJet 打印机时，获得了惠普公司按比例供给的打印机数量就已经基本满足的经销商开始大量取消先前人为增加的订单量，结果导致惠普公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。二.长鞭效应对企业的影响 生产成本 库存成本 配送成本 产品的供给水平 供应链中的各种关系三.缓解长鞭效应的策略 信息共享 减少不确定性 平滑产品需求 减小变动性 缩短提前期 战略伙伴关系 消除恶性激励 采用VMI第2节 曲棍球棒(Hockey-stick)现象 在供需过程中，存在一种称之为Hockey stick

5、 的现象，即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。在许多公司里面，这种现象非常明显，其管理者甚至认为这是他们的供应链所面临的最大问题。1、曲棍球棒、曲棍球棒(Hockey-stick)现象现象xx公司2005年1-9月份每日销售出库量曲线图0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2 企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种现象。在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多的购买，普

6、遍采用一种称之为总量折扣(Volume Discounts)的价格政策，这种促销政策是造成Hockey stick 现象的根源。后者是供应链协调的问题。2、曲棍球棒、曲棍球棒(Hockey-stick)产生的原因产生的原因3、Hockey stick问题的影响 Hockey stick现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面的影响。在这种情况下，公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订单，而在临近期末的时候订货量又大幅增加。尤其在快速消费品行业，一般采用MTS(Make-to-Stock)的生产模式，为了平衡生产能力，公司必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，Hocke

7、y stick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。此外，这种现象使公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初时闲置，而在期末，大家手头的工作又太多，拼命加班也处理不完，厂内搬运和运输的车辆不停运转，但有时还是短缺，从而不得不从外部寻求支援。这种情况不仅使公司增加更多的加班和物流费用，而且工作人员的差错率增加，送货延误的情况也时有发生，公司的服务水平显著降低。讨论思考题 Hockey stick现象会对供应链企业的生产和物流运作有显著不利的影响。供应链企业（如制造商）应该如何平衡价格折扣政策带来的利益和因其导致的需求波动对公司营运的损失、从而使供应链运行更加协调？你认为什么原因导

8、致Hockey stick现象?针对你指出的原因,找出可能的解决方法,使供应链的整体绩效达到最优.制造商制造商制造商制造商 DC零售商零售商 DC商店商店固定生产成本固定生产成本=$100,000可变生产成本可变生产成本=$35零售价格零售价格=$125残值残值=$20批发价格批发价格=$80 第3节 供应链激励问题的提出传统供应链运行机制与风险分担情况传统供应链运行机制与风险分担情况1.供应链的双重边际效应(Double marginalization)当某一成员以最大化供应链利润为目标而作出决策时，其活动往往对其它成员的收益产生影响。制造商制造商零售商零售商消费者消费者批发价w零售价p分散

9、化决策机制分散化决策机制 双重边际效应的表现形式虽然和牛鞭效应不同，即使在对信息波动掌握程度较高的情况下也会发生。这是由于两个决策主体之间根本的有限理性所决定的。制造商制造商零售商零售商消费者消费者零售价零售价p一体化决策机制一体化决策机制2.供应链协调的基本策略 即使供应链中的每一个成员都采取能使自己利益最大化的行动策略，但供应链获得的总利润要比一体化决策下的供应链的整体利润要低。Bullwhip Effect&Hockey stick Effect降低了供应链上游的绩效，但是消除Bullwhip Effect&Hockey stick Effect不一定可以保证供应链绩效。即使没有Bull

10、whip Effect&Hockey stick Effect，还要考虑另外的激励问题。回购契约（buyback）收益共享(Revenue Sharing)数量柔性契约（quantity flexibility contract）数量折扣契约（quantity discount contract）最低购买数量契约（minimum purchase contract）期权数量柔性契约（quantity flexibility contract with option）削价契约（markup contract）时间柔性契约（time flexibility contract）风险共享契约（risk

11、 pooling）供应链协调的策略需求预测需求预测0%5%10%15%20%25%30%8000 10000 12000 14000 16000 18000 概率概率第4节 供应契约供应链激励机制一一.传统供应契约传统供应契约传统供应契约零售商最优订货量=12,000 单位零售商期望利润=$470,000制造商利润=$440,000供应链的利润=$910,000还有其它方法使零售商和制造商都增加利润吗还有其它方法使零售商和制造商都增加利润吗?二.回购契约 问题：供应商该如何说服零售商使用最优定购量？供应商承诺零售商回购所有未销售的商品（$B/件）。零售商会因此而定购更多的商品。注释：供应商可以

12、只是购买该商品($B-$S)，而不是实际回购该产品（除非能够更好地使用该产品）。如本例：假定回购价格=$55，此时零售商和制造商的利润为：$471,900$520,100 回购政策通常用于配送时令性较强商品的行业中，例如配送书、杂志、报纸、音乐磁带、电脑硬件和软件、节日卡片和医药品等。如何确定回购价格？指导思想：将供应链的蛋糕做大 寻找能使供应链利润最大化的批发价/回购价组合 计算方法：)()(成本价格残值价格批发价价格价格运输成本回购价格其中：价格零售价格 成本供应商生产成本回购契约的缺点 如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率就会降低 返回货物将产生运输成本

13、非理性的零售商会过度购买，增加了供应商的不确定性 使零售商推销商品的积极性下降 如果供应商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，从而导致“牛鞭效应”三.收益共享供应契约 供应商需要零售商定购更多的商品 另一个分担风险方案：供应商降低批发价，但是共享一定的百分比（1-P）的收益 问题：如何选择W和P值，使得零售商定购最优的商品数量$481,375RS-Revenue Sharing:收益共享零售商和制造商利润(批发价格=$60,RS=15%)不同供应契约比较案例:Blockbuster Blockbuster是美国录像带等的出租商。新发行的电影需求很高，但是很快下降，高峰期大约10周左右 Bl

14、ockbuster购买价格：$65/盒，所以：出租价格$3/盒 出租22盒才能达到盈亏平衡点 Blockbuster无法判断一次购买多少盒录像带才能满足需求高峰？1998年的调查显示,有20%的顾客反映说不能租到他们想看的录像带 从1998年开始，Blockbuster和主要的录像带供应商实施revenue sharing的策略 录像带供应商以$8/盒的价格销售 Blockbuster支付收益的30-45%给录像带供应商 很快，这一策略开始出现意想不到的效果：出租量上升了75%市场占有率从25%上升到31%(第二大的录像带租赁企业Hollywood Entertainment Corp只有5%的市场份额)Blockbuster达到了供应链协调的效果其它合同模式数量柔性合同(Quantity Flexibility Contracts)供应商对退货提供全额退款,只要退货的数量不超过一定的双方约定的量.销售折扣合同(Sales Rebate Contracts)供应商为激励零售商增加销售,在商品销售超过一定的数量后,对这种产品提供一个折扣,由供应商支付给客户.