职位薪酬设计

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1、 引进洋设备花了引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准元，比当地的最低工资标准仅仅高出仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现周国灿现象象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经

2、过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责多万元。但是负责这这 么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有周国灿对此

3、深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业水平，确实没有

4、能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。能拿到这样的工资已经算是不错了。优点优点缺点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分因此可以说是一种真正的按劳分配体制。配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力面的一些压力。3、晋升和基本薪酬增加之间的连、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。能力的动力。1、由于薪资与职

5、位直接挂钩，当员工晋升无、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。利于及时地激励员工。职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化职位的内容是否已经明确化、规范化和标

6、准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。企业的薪酬水平是否足够高。含义：含义：职位分析（职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，程。它所要回答的主要是这样两个大问题

7、：第一，“某个职位上某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，第二，“什么什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（），第二类信息被称为职位规范（job specification）。职位说明书职位说明书构成要素构成要素构成要素的具体内容构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位

8、名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。定义：定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价

9、值从而为职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。据的。作用：作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和应当扮演何种角色这方面的规则

10、性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的分析方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑职位要素考虑整体职位考虑整体职位要素比较法要素比较法计点法计点法排序法排序法分类法分类法职位与职位比较职位与职位比较职位与尺度比较职位与尺度比较定定 义义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所

11、做出的贡界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。献来将职位进行从高到低的排列。类类 型型 1 1、直接排序法（从最高到最低排列）、直接排序法（从最高到最低排列）2 2、交替排序法（最高最低最低、交替排序法（最高最低最低）3 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）、配对比较法（矩阵对比循环赛）价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工最高最高次高次高最低最低次低次低 职位职位A A 职位职位B B

12、职位职位C C 职位职位D D 职位职位E E 职位职位F F 职位职位G G 总计总计 职位名称职位名称职位职位A A 6 6 总总 裁裁职位职位B B 5 5 副总裁副总裁/首席建筑首席建筑师师职位职位C C 3 3 高级技师高级技师职位职位D D 1 1 技师技师职位职位E E 0 0 秘书秘书/接待员接待员职位职位F F 1 1 评估师评估师职位职位G G 4 4 设计师设计师优点优点 1 1、快速、简单；、快速、简单；2 2、费用低；、费用低；3 3、容易解释。、容易解释。缺点缺点 1 1、在排序方面各方可能难以达成共识；、在排序方面各方可能难以达成共识；2 2、评价的一致性难以保证

13、；、评价的一致性难以保证；3 3、职位之间的差距大小无法得到解释；、职位之间的差距大小无法得到解释；4 4、可能夹杂个人偏见；、可能夹杂个人偏见；5 5、职位数量太多时难以使用（、职位数量太多时难以使用（1515种可能是一个界限）。种可能是一个界限）。分类法是一种将各种职位放入事先确定好的分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部

14、门中仍然有着广泛目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持职位级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归

15、类和传递。等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。及传真操作员。1098763213/3221115432职位职位等级等级职位类型职位类型优点优点n 简单，容

16、易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。一旦定义明确，管理起来较为容易。n 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。n 可以将各种职位容纳到一个系统之下。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞

17、入这种职位评价系统之中去。一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。对组织变革的反应不太敏感。计点法计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自是一种复杂的量化职位评价技术（自2020世纪世纪4040年代年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素开始被运用）。它通常包括三个组成要素：f报酬要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值

18、的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素要素。f数量化的报酬要素衡量尺度；数量化的报酬要素衡量尺度；f反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分步

19、骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和和 等级界定。等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重权重”或相对价或相对价值。值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出出 来的点值范围，确定职位的等级结构。来的点值范围，确定职位的等级结构。G 报酬要素

20、报酬要素（Compensable FactorsCompensable Factors）指在多种不同职位中都存在指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。要求或结构性因素。G 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。G 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强

21、化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。向员工传递关于组织价值观的重要信息。技能要求技能要求 工作知识；教育程度；经验；分工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。析能力；创造力；灵活性等。努力程度努力程度 体力和脑力的发挥程度。体力和脑力的发挥程度。承担责任承担责任 决策的影响；对人力资源、财务决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。资源以及物力资源的控制情况。职位条件职位条件 完成工作时的环境状况。完成工作时的环境状况。1 1、知识知识（Kno

22、wledgeKnowledge）：）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2 2、身体能力身体能力（Physical AbilityPhysical Ability）：）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。伸臂、弯曲等身体运动的

23、平衡性与协调性。3 3、体力耗费体力耗费（Physical EffortPhysical Effort）：）：除了包括有力量要求的活动之外，还除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。求。4 4、沟通沟通（ContactsContacts）：）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。

24、频率、方法及其目的。5 5、对他人的责任对他人的责任（Responsibility for OthersResponsibility for Others）：）：监督活动，包括对监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。建议以及进行绩效管理等等。6 6、责任责任 （ResponsibilityResponsibility）：）：主要是指管理方面的要求，包括制订、主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还监控或批准预算，

25、以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。要求对结果承担责任。7 7、工作条件工作条件（Working ConditionsWorking Conditions）：）：包括会受到机械或者系统、包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8 8、自主性自主性（AutonomyAutonomy）：）：所获得的监督指导的类型以及频率，所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运

26、用信息的（如运用现有政策、适应这些政策职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。的要求，制订全新的政策等等）。为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年

27、接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所需要阶段性地接受检查。所做做出的大多数决策不需要接受审查。出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非

28、常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作工作经常要接受经常要接受上级上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。其提供帮助。5 5 级级4 4 级级3 3 级级2 2 级级1 1 级级报酬要素的权重是以百报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所果的贡献程度或者是所扮演的角色。扮演的角色。知识知识技能技能监督责任监督责任决策决策预算影响预算影

29、响沟通沟通工作工作条件条件总计总计20%20%5%5%25%25%25%25%10%10%10%10%5%5%100%100%报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一指那些可以作为统一“标准标准

30、”的职位，基准职位存在于大多数组的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。对于每一种基准职位都要确定一个总价值（对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total ValueTotal Value）公式，）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。确定每一种报

31、酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。几何方法几何方法 等比递增；等比递增；在总点数的分布中产生较大在总点数的分布中产生较大范围的跨度；范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。容易向员工解释，公平性更强。算术方法算术方法v 等量递增；等量递增；v 在总点数的分布中产生较小在总点数的分布中产生较小范围的跨度；范围的跨度；v 比较容易计算。比较容易计算。几何法等比递增幅度几何法等比递增幅度计算公式计算公式PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：报酬要素最低等级点数报酬

32、要素最低等级点数；FVFV：报酬要素报酬要素最高等级点数；最高等级点数；n n：代表最高和最低等级之间的代表最高和最低等级之间的等级数量；等级数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。知识知识（200200）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级70709191118118154154200200404080801201201601602002001 12 23 34 45 518182323303038385050101020203030404050501 12 23 34 45 58888114114148148192192250250505010010015015

33、0200200250250几何法几何法算术法算术法身体身体技能技能（5050）监督监督责任责任（250250）决策决策（250250）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级88881141141481481921922502501 12 23 34 45 5353546465959777710010020204040606080801001001 12 23 34 45 5几何法几何法算术法算术法预算预算影响影响（100100）沟通沟通（100100）5050100100150150200200250250353546465959777710010020204040606080

34、80100100工作工作条件条件（5050）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级几何法几何法算术法算术法合计合计10102020303040405050100010001000100018182323303038385050注：在几何方法中，从每一报酬的注：在几何方法中，从每一报酬的1 1级到级到5 5级点值是以级点值是以30%30%的的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素等级报酬要素等级点点 值值知知 识识20%280技技 能能5%330监督责任监督责任25%4200决决 策策25%52

35、50预算影响预算影响10%480沟沟 通通10%240工作条件工作条件5%550合计合计100%730要素四：要素四：成本控制责任（成本控制责任（6060）要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。等级等级说说 明明分值分值1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。152对公司总体运营

36、成本的节约有一些小的影响。303对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。454对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60要素十一：要素十一：最低学历要求（最低学历要求（6060）要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。人所具备的学历。等级等级说说 明明分值分值1高中以下学历即可。122要求达到普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专

37、学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。60报酬要素报酬要素第一级第一级第二级第二级第三级第三级第四级第四级第五级第五级独立性与决策力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364860工作危险性1224364860对设备及工作流程的责任1020304050对材料或产品的责任1020304050对他人的安全责任510152025对他人工作的责任510152025精神或视觉要求816243240体力要求816243240典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体 职位共同要素职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而

38、为了实现最职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知知 识识解决问题解决问题应负责任应负责任（投入）（投入）（过程）（过程）（产出）（产出）为达到职位绩效为达到职位绩效水平所必需的专水平所必需的专业业务知识及其业业务知识及其相应的实际运作相应的实际运作技能的总和。技能的总和。在完成工作时所在完成工作时所需要的分析、诊需要的分析、诊断、决策、创新断、决策、创新能力的广度和复能力的广度和复杂程度。杂程度。职位承担者的决职位承担者的决策和行动对于工策和行动对于工作最终后果可能作最终后果可能造成的影响，对造

39、成的影响，对后果负责的程度。后果负责的程度。技术技术知识知识管理范围管理范围O O 任务任务活动活动相关相关多元多元全局全局人际技巧人际技巧O O 任务任务O O 1 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 31 1基本的基本的2 2重要的重要的3 3关键的关键的106510651216121614001400383843435050A.A.初级的初级的B.B.基本职业性的基本职业性的C.C.职业性的职业性的D.D.高级职业性的高级职业性的E.E.基本专业性的基本专业性的F.F.熟练专业性的熟练专业性的G.G.精通专业性的精通专业性的H.H.绝对权威

40、性的绝对权威性的思考的思考的环境环境思考的思考的挑战性挑战性A.A.严格常规的严格常规的B.B.常规的常规的C.C.半常规的半常规的D.D.标准化的标准化的E.E.清晰界定的清晰界定的F.F.宽泛界定的宽泛界定的G.G.总体界定的总体界定的H.H.抽象界定的抽象界定的O O 任务任务2 2程式化程式化的的3 3可变性可变性的的4 4适应性适应性的的5 5未指明未指明的的1 1重复性重复性的的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%

41、19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%行动行动自由自由影响领域影响领域O O 任务任务小小中等中等大大影响性质影响性质非常小非常小O O R RC CS SP PR RR RC CS SC CS SP PR R关系较远关系较远C C有贡献有贡献S S共担共担9209201056105612161216101012121414R RC CS SP PP PA.A

42、.严格规定的严格规定的B.B.受控制的受控制的C.C.标准化的标准化的D.D.受调节的受调节的E.E.受指导的受指导的F.F.方向性指导的方向性指导的G.G.一般性指导的一般性指导的H.H.战略性指导的战略性指导的I.I.总体无指导的总体无指导的P P主要主要 提供不同职能部门之间不提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；同职位的价值可比性；避免主观评价，科学、精避免主观评价，科学、精确、合理；确、合理；根据职位确定薪酬，确保根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。薪酬的公正性。计算过程复杂，难于掌握；计算过程复杂，难于掌握；报酬要素等级划分过多，报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；容易造成混乱

43、；不同企业的权重不同，如不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的果分配不合理，会影响系统的合理性。合理性。v 影响影响v 沟通沟通v 创新创新v 知识知识沟通沟通框架框架影响影响贡献贡献组织组织（规模）（规模）（类型）（类型）创新创新复杂性复杂性知识知识团队团队宽度宽度v 工作中所需的知识（工作中所需的知识（Knowledge）v 工作中受到的监督（工作中受到的监督（Supervision received）v 工作的指导方针（工作的指导方针（Guidelines）v 工作任务的复杂性（工作任务的复杂性（Complexity）v工作任务的范围及其影响（工作任务的范围及其影响（Scope

44、 and effect）v工作中的人际接触（工作中的人际接触（Personal contacts）v工作接触的目的（工作接触的目的（Purpose of contacts）v体力要求（体力要求（Physical demands）v工作环境（工作环境（Work environment）职位等级职位等级最低点值最低点值最高点值最高点值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上优优 点

45、点*评价更为精确，评价结果更容易评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。被员工所接受。*允许对职位之间的差异进行微调。允许对职位之间的差异进行微调。*可以运用可比性的点数来对不相可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。似的职位进行比较。*评价尺度容易使用。评价尺度容易使用。*广泛应用于蓝领和白领职位。广泛应用于蓝领和白领职位。*明确指出了比较的基础，能够反明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。织认为有价值的职位要素。*在法律上更容易得到辩护。在法律上更容易得到辩护。缺缺 点点 方案的设计和应用耗费时间。方案的设计

46、和应用耗费时间。要求进行详细的职位分析。有时要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问可能会用到结构化的职位调查问卷。卷。标准和权重确定的主观性以及多标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。人参与时的意见不一致性。被认为只适用于管理类职位。被认为只适用于管理类职位。容易僵化。容易僵化。要素比较法要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：获取职位信息，确定报酬要素。获取职位信息，确定报酬要素。选择典型职位。选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每

47、一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表。建立典型职位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。客观性客观性精确性精确性信度信度辩护性辩护性管理负担管理负担沟通难易沟通难易操作成本操作成本复杂性复杂性组织适应

48、性组织适应性衡量标准衡量标准差差低低低低差差轻轻容易容易低低简单简单强强排序法排序法分类法分类法差差低中低中中等中等差中差中轻轻容易容易低中低中较简单较简单强强计点法计点法中等中等中高中高中高中高中高中高中中较容易较容易(取决于计划取决于计划)中高中高较复杂较复杂强强(定制时定制时)传统职位评价的传统职位评价的关键步骤关键步骤：准备详细的职位描述：准备详细的职位描述通过职位分析通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素找出每一种职位或职位族的构成要素确定报酬要素确定报酬要素建立职位之建立职位之间的内部关系间的内部关系设法与外部市场相关联设法与外部市场相关联建立基本薪资结构。建立基本薪资结构。

49、传统职位评价是建立在传统职位评价是建立在内部比较内部比较的基础之上的，而这种比较最后的基础之上的，而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。传统计点法赋予传统计

50、点法赋予垂直成长垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的是自己的价值观。员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数职位如何能够获得更多的点数，而，而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。来进行有效的竞争。新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有

51、职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要公平性。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。素和评价计划。它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能。市场上的价值以及职位所要求的关键技能。组织通常支付正常的竞争性组织通常支付正常的竞争性薪酬薪酬，然后把其他的钱用在浮动，然后把其他的钱用在浮动薪酬薪酬上，来对上，来对工作工作绩效提供报酬，而不是把有价值的绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金薪酬基金都放到与都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。