万科发展历程分析

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1、万科发展历程分析1、万科成长历程分析1.1从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（19841991）万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起 家的一家国营电器器材经营单位。在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索 期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了 坚实的基础。1984年，当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册、国营性质、 经营办公设备、视频器材的进口销售业务王石任公司经理。当时公司员工共67 人，平均年龄24.5 岁。公司开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销 售商。同年，公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流

2、中心”（现名深圳 万科协和有限公司）。1985年，由于进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成 了深圳本部调汇、进货、广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营 业额一度占国家计划外市场的60%。当年，公司员工增加至105 人。1986 年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设 备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文 化刊物。同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公 开发行股票为目标的股份化改造。同年年底，公司成立了第一家中外合资企业 “深圳国际企业服务公司”。这一年，公司员工人数共增加至123 人。198

3、7 年，万科缩减公司称谓，更名为：“深圳现代科仪中心”。当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销 售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。同年，万科兴办了第 一个工业投资项目“精时企业有限公司”。这一年，公司员工增加至135 人。1988 年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。政府批准股份化改组 方案，原公司的 1300 万元资产国家占 60%，职员占 40%，公开募集社会股金 2800万元，其中 1000 万元为特别人民币股，由境外投资者购买。定名为“深圳 万科企业股份有限公司”。是年分别与美国富兰克林铸币公司等兴办了3 家来料 加工厂，用工数达2500人。1988年

4、11 月，以2000万元的价格投标买地，万 科开始正式进入房地产业。然而，这一年公司员工增加较少，年末人数为137 人，比上一年只增加了2 人。1988 年是万科发展历程上的第一个里程碑，公司完成了两件最具深远意义 的事：一是进军房地产业；二是对公司进行股份制改革，公开融资。从万科1988 年年底投标买地开始，万科正式开启了地产经营的新纪元，这一举动也正式标 志着万科以地产为专业，多元化发展经营阶段的开始。1.2以房地产为主营业务，全国扩张阶段（19911994）万科的第一轮扩张期指的是1988年到1994年，尤其是1991年确定“综合 商社”发展模式后，实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩

5、张的过程。万科能实现第一轮扩张，与1993 年以前发行A、B股以及增资扩股有密切关系。1988年，万科再次更名为“深圳现代企 业有限公司”。政府批准股份化改组方案，原公司的1300 万元资产国家占 60%，职员占 40%，公开募集社会股金 2800 万元，其中 1000 万元为特别人民币 股，由境外投资者购买。定名为“深圳万科企业股份有限公司”。1989 年年初，万科招股顺利完成，第一届股东例会召开，成立了由王石等 11 人组成的第一届董事会。所募集的资金主要投向了工业生产、进口贸易和房 地产开发。深圳万科地产有限公司于1 9 8 9年成立。这一年，由于走私市场的冲 击和计划经济僵化，使公司摄

6、录象器材的销售业务日趋萎缩，但工业服务、房 地产发展良好，创造了新的利润来源。 1990 年，万科决定向连锁零售、电影制 片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的 四大经营架构。1991 年初，公司确定集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展 模式。为适应公司业务扩张需要，1991年 1 月 29日万科 A 股在深圳证券交易所挂牌上交易。进行增资扩 股，总股本增加至 7796万股。本次所募集的资金主要投向房地产开发、工业生 产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。1992 年是万科“遍地开花”的一年。在贸易方面，公司成立贸易经营本部， 万佳在武汉和乌鲁木齐

7、开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新 疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和 万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股权投资的 国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉0K 影碟等制作和发行业务。当年万科确立了以房地产为核心业务的发展战略，重点开发中国东南沿海 地区的房地产和股权投资业务。同时，上海、青岛、天津等地项目发展顺利，为公司的规模化发展奠定了 坚定的基础。是年，万科已拥有属下36家联营和附属企业，遍布国内十五个重 要城市。1993 年是万科历史上最具里程碑意义的一年。当年 1 月，本集团向上 海市

8、民正式推出中档城市居民住宅-上海万科城市花园，受到市场欢迎，给刚 刚启动的上海房地产市场以积极推动作用。该项目占地面积37.6 万平方米，建筑面积50.3 万平方米，为万科迄今为止投资规模最大的房地产项目之此时万科在内地的投资项目大多采用“0.4 投资法”，意图以小搏大，迅速扩大经营规模。（0.4投资法在199394年作为扩张的经验推广，而到了 95年收缩战线时 已作为教训案例。0.4投资法不在发挥当地积极性，而是发挥：派到一线拓展业务的老总积极性，寻找合作伙伴，项目中的60%由合作 伙伴投入；发挥银行的融资杠杠作用，投资的总额中的60%通过银行贷款； 挖掘消费者的资源，在前两个0.4 的基础

9、上，第三个0.4，就是项目投入的 60 %依靠销售回款，如此循环下来，万科占40 %控 股权的项目实际投入资金量只是总量的12%。如此的好处是少量资金快速扩张，问题是：投资主题杂，诉求不一致，指挥很能统一一盘棋；投资的股东是一线 老总物色，容易形成诸侯割据，尾大不掉；资金链绷的很紧，市场旺盛没有 问题，一旦市场销售不畅就会出现财务危机。）1992年，邓小平南巡讲话发表之后，国务院在11月4日发布关于发展房 地产若干问题的通知，明确指出：房地产业在我国是一个新兴产业，是第三产业的重要组成部分，随着城镇 国有土地有偿使用和房屋商品化的推进，将成为国民经济发展的支柱产业之一。在文件精神的刺激下，全国

10、绝大多数地区出现了房地产急速膨胀的现 象：房地产开发投资、土地批租量和开发量大幅增长，房地产公司的数量迅速 增加，商品房销售面积和销售价格都快速上扬。万科把握住了机遇，加速实施 跨地域发展战略，在华南经济圈，长江三角洲经济圈，以山东半岛、京津地区 和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。然而，高歌猛进也孕育着过热和泡沫。“三乱两热”（乱集资、乱拆借、乱 设金融机构和房地产热、开发区热）现象引起了北京决策者的担忧。在1993年 4 月 1日的经济情况通报会上，中央提出了“防止经济过热”的警告。从5月起，人行不断提高相关利率，清理整顿金融秩序。同年6月24日， 中共中央、国务院下发关于

11、当前经济情况和加强宏观调控的意见即1993 年 中央6号文件，提出了一系列加强和改善宏观调控的措施，主要包括实行适度 从紧的财政政策、整顿金融秩序、控制投资规模、增加有效供给、运用进口调 剂国内市场、整顿流通环节、加强价格监管。“6 号文件”的刹车效应非常明显。 7 月到 9 月，全国的工业增长速度回落，投资膨胀得到控制，新开工项目大幅度 减少。房地产行业感觉到寒流的到来。1.3房地产主营业务范围收缩与调整阶段（19942001）这种四处开花的多元化经营给万科带来了困境。项目立了，资金投了之 后，才感觉到人力资源上不去，资金分散等弊端。由于资源分散，企业的经营 规模在 12 15亿之间徘徊，利

12、润到了1.5亿也上升乏力，万科1991年到1994年几年下来的结果是：集团资源分散，形不成主导行业。万科为多元化“踩刹车”的转折点是1993年的上海务虚会。在会议上，放弃 综合商社的发展目标，确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本 积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。当时，深万科除房地产开发和股权投资外，其他业务的利润率明显降低， 如进出口业务的营业额占总数的 70%以上，但实现的利润却不足利润总额的 1/4，因此，必须找到切实的利润增长点，调整业务框架迫在眉睫。与此相反，公司的房地产业务却势头良好，在上海的第一个项目西郊花园 销售状况很好。盘点1992年，该项业务所取得的利润率

13、高于其他，其营业收入 仅占总收入的 5%，而利润却占近20%。1.4快速扩张期（2000年至2003）2000年，万科进入成都，年新增土地储备建筑面积450万平米；2001，先 后攻入武汉、南京、长春、南昌等 4 城市；2002 年进入佛山、大连等城市，年 新增土地储备建筑面积276万平米。短短三年间，万科先后进入了12个城市。 此间万科之所以能够迅速扩张，是因为其后有强大的金融支持。2000年，万科 获得华润配股融资6.25 亿元，并为其第一大股东。同时，万科用了一种传统的融资方式 获得银行信贷几十亿元。2000 年，获得银行信贷额度为 20 亿元；2001 年又获 得 26 亿元； 200

14、2 年同样获得 20 亿元的银行信贷，并发行了 15 亿元的可转 债。在管理上，万科此时不仅形成了稳定的人力资源体系，而且在业务管理上 也提出了完整的办法，这为其快速扩张奠定了基础。2001 年，万科任郁亮任为 总经理、莫军为副总经理，形成了新一代管理团队。2002 年，实施了高管年度 述职办法，并引进了平衡评分卡评估和优惠的购房政策等激励政策。在业务 上，2001 年提出了名为“专业集成”的业务流程，使得其业务流程得到了极大的 完善；2002 年，针对工程质量的问题，又提出了“磐石行动”，并明确了三级采 购体系。在品牌上，此间的万科更是超前。2002 年，提出了“建筑无限生活”的 品牌概念。

15、2003 年，万科又对客户忠诚度进行了调查，这在内地房地产公司 中，对客户端关注是较早的公司。在中国内地房地产公司中，万科是第一个将 自己的品牌作为一整套体系，来宣传和推广。与此同时，万科在扩张过程中， 对宏观调控政策也非常关注，针对不同的政策，在公司发展战略上也进行了不 失时机的调整。2002年，土地出让实行“招拍挂”政策，还有2003 年又出台的 121 号文件、18 号文件，针对以上种种政策，万科提出了积极的应对措施，如 “要积极拓宽融资渠道，考虑合作开发模式”和“加强市场和政策的研究，辅助经 营决策”。这轮扩展，使万科的营业额由2000 年的37.84 亿元跃升到2003 年的63.8

16、 亿元。1.5 战略指导下有质量的扩张（2004 年至今）如果说此前的扩张是一种自发式的扩张，那么，在接下来的扩张中，万科 是有准备、有策略的扩张。2004 年后，万科提出了明确的扩张战略由专业 化到精细化，提出有质量的增长，这与之前的扩张是完全不同的。这里的质量是指，在稳健的财务下，有效益、有回报的增长。这个效益型 的增长更具体的来说，万科不仅要加快扩张的步伐，还要扩大规模和效益，这 样才能使得资金的回报率迅速提高，而且万科还对整个行业环境和每一年的政 策做了详尽的分析，并提出了“战略领跑未来”的策略。在这一战略的指导下， 2005 年，万科迎来了激烈的变化。“这一年的万科，是一个颠覆、引领

17、和共生 者。”而在 2006年，万科提出了企业公民战略。实际上，万科战略之所以具有 超前性，是因为其对自己价值取向和行业分析后，得出的了一个清晰的发展模 式。这是一种清晰的财务模式，就是看一个企业怎么合理利用资金，万科从财 务的角度，对自己的增张做了一个定性的说明。当然，做了定性说明后，就会 发现 2004年的万科和以前截然不同。因为2000年以前，万科的扩张算不上成 功，如“0.4 法则”导致其无法控制子公司。这样一来，上面的一些想法根本就实现 不了，更不能上下一条心地形成共识。2004 年万科提出的激励行业资源整合项 目，实际上是公司从财务增长、资产增长的需要，作出的定性说明。因此，有 了

18、现在的多元化融资及细分客户战略。”而在具体目标上，万科提出，到2014 年其营业收入要达到1000亿元。同 时，在融资合作上，万科此时采用了多元化融资方式。2004 年，发行了19.9 亿元可转债，与老竞争对手招商地产进行合作天津的项目；2005年，发行信托资金、成立基金并与国际资本（如RIP）合作；2006年与万通、中粮 等开发商合作开发项目。对此，王石也曾说：“所有的商业在于合作，合作必须与时俱进。”2、万科发展历程中的战略分析2.1 万科发展战略演变万科到今年已经走了26年的路程。万科的发展历史和未来趋势则可以概括 为3个10年，每一个10年都有一个企业发展战略在指引企业的发展方向。第

19、一个10年万科走了多元化的路，第二个10年完成了多元化向专业化的转化， 第三个 10 年的目标是专业化向精细化的转化。2.1.1 多元化弯路但是，由于 1993 年年底国家开始进行宏观调控，实行紧缩银根、控制信贷规模等抑制经济过热的政策，对当时的房地产市场产生了很强的抑制作用。2.1.2 忍痛割爱做减法通过战略思考，万科在第二个10 年中按照专业化的发展战略对非核心业务 进行了调整。开创了万科著名的“减法理论”，也就是对非核心企业关、停、 并、转。转就是卖，盘活存量。事实上，万科的战略性调整共包括三个方面：一个就是从多元化经营向专营房地产集中；第二个是从多品种经营向住宅 集中；第三个调整就是投

20、放的资源由13 个城市向北京、深圳、上海和天津集 中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之 路。结果，万科的业绩和主营房地产业务得到了不断的发展。经历了1993年在 13 个城市开发到 1999年重点投资 4 个城市，万科通过做 “减法”，不仅成功的度过了国家的宏观调控所带来的紧缩时期，更为今后的发 展打下了坚实的基础。2.1.3 规模化精细化及房地产品牌从 2000 年开始，万科在上一个十年的基础上又开始第二轮扩张，而这次的 扩张就带有非常明确的目标，将目光放在了百万人口以上的城市。而且，第二 次扩张在实施中是一个逐步的过程，万科首先选择在原来曾经开发过的城市先 期

21、进入，比如说：像成都、沈阳、武汉，这都是万科以前开发的13 个城市当中的。接下来再 做进一步的扩展。当然，第二次扩张与第一次扩张有了本质的区别，就是它把 握了一个非常明确的目标，把握了节奏。2.2 万科目前的战略定位万科的定位是“中国住宅行业领跑者”，即引领行业发展的方向，走在行业 发展的前沿。按照万科的理解，“领跑者”的标准，具体包括以下几个层面：在客户和品牌层面，应该提供满足客户需求和持续创新的产品和服务，具 有良好的客户忠诚度和口碑；在业务规模层面，应该具有稳定增长的业务规 模，并处于行业前列；在股东回报层面，应该保持业绩的持续增长，为投资者 提供满意的回报；在行业责任层面，应该为行业提

22、供一个可供学习的全面标 杆；在社会责任层面，应该维护所有相关主体的利益，为和谐社会和可持续发 展做出广义贡献。2002 年以来万科不断进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金 和土地资源专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。万科在过去 20 年的发展中，最宝贵的经验，就是在中国经济从粗放走向集 约的历史过程中，自觉地完成了从多元化到专业化的战略调整。走在专业化道路上的万科，一直有这样的愿景：成为房地产行业的持续领跑者。在未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。在已经进入快速增长期的同时，万科更加追求增长的质量。 有质量增长对我们意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户

23、忠诚度， 加强产品与服务创新。万科的具体数字目标是，通过万科集团全体员工十年的 努力，到 2014 年，销售额从 03 年的 63 亿元增长到 1000 亿元，占全国住宅市 场的份额从目前的 1增长到 3。万科认为，这不仅是一个业务的调整过程，它同时也是万科对职业化、对 如何在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程，这一过程给我们一个 重要的启示：只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。在未来十年，万科相信中国经济仍将继续坚持从粗放化到集约化的道路。 与过去相比，无疑中国经济取得了很大的进步，但相对于世界先进水平，我们 的集约化道路还只在起步阶段。持续增长而不是粗放增长甚至破

24、坏性增长，仍 将是中国经济在未来十年最重要的历史使命。按照中国经济发展的这一主线， 继续走专业化道路、继续专注于住宅业务，仍将是万科未来十年唯一的选择。2.3 万科的精细化三大策略在即将开始的第三个10 年，万科将在“专业化”的基础上走向“精细化”，以 “有质量增长”作为未来十年的战略目标。在已经进入快速增长期的同时，万科 更加追求增长的质量，即要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加 强产品与服务创新。为实现有质量增长，万科提出了三大策略：2.3.1 客户细分策略万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向 以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业

25、持续的竞争优势，只有一个来源，就是 客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心 竞争力。在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去 把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产 品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值， 建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。2.3.2 城市圈聚焦策略目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长 极。长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全 国的4.1%，但GDP却

26、占到了 40%，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消 费支出是全国平均的两倍。万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江 三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的 扩张，在这三大区域成为市场领导者。2.3.3 产品创新策略如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质 住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一 问题，必须走产业化的道路。在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过 工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来 可能住宅的研发，为住宅产业贡献

27、更多的自主知识产权。确立了“客户细分、城市经济圈聚焦和产品创新”三大发展策略，万科将从 组织架构和开发流程的调整、客户关系管理的加强等具体举措来保证企业战略 的实施。为提高企业运营效率，推进“均好中加速”，实现有质量的增长，提高资产 回报率、人均产出水平、客户忠诚度和创新能力，万科对项目开发流程进行了 调整，将项目决策前置，缩短项目开发周期，增强市场反应能力，提升回报， 降低风险。产品研发上，万科将推进住宅产品标准化的研究和应用，通过与监理单位 建立长期合作伙伴关系，加强过程控制和供应商的管理，产品的设计水平和工 程质量得到进一步提升。客户关系管理上， 2004 年万科明确将客户关系管理列为规划设计、工程管 理、营销管理、物业服务之后的第五大专业领域。公司客户部门提出“解读生活 真谛，成就客户价值”的宗旨，在未来三到五年内，将制订国内房地产行业第一 个客户关系工作标准。从 2005 年开始，客户关系部门全面介入项目发展过程，从客户角度对产品 生产和服务提供过程进行监控，尤其在项目开盘前进行全面客户体验预评估。 为了提高工作效率，开发实施了国内第一个完全基于地产业务的客户信息管理 系统。