某餐饮管理公司绩效考核管理制度

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1、企业管理制度某餐饮管理公司绩效考核管理制度116 / 116某餐饮管理公司绩效考核管理制度目录第一章总则3第二章考核组织管理4第三章考核方法6第四章月度、季度考核11第五章个人年度考核14第一节个人年度综合考核15第二节个人年度能力评价17第六章部门考核18第七章项目考核办法19第八章申诉及其处理21第九章附则23附录一：管理绩效指标定义表24附录二：周边绩效指标定义表25附录三：态度指标定义表26附录四：考核表格示例27附录五：能力评价指标定义表29附录六：能力评价评分表设计及填表说明35附录七：年度部门考核表38附录八：项目考核表1总则适用范围本办法适用于 x 餐饮管理（北京）有限责任公司

2、（以下简称“公司”）所有正式员工,其中董事会任命的高管人员由董事会考核,非 董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作,促进公司经营目标的实现；通过绩效考核加强上下级交流和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提高自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核；公平、刚正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训考核组织管理公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构

3、。其职责如下：负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则； 审核公司一般员工的年度考核结果；最终处理员工考核申诉。公司综合办职责公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构,主要负责：制订员工考核管理制度的实施细则；对各项考核工作进行培训与指导,并为各部门提供相关咨询； 对考核过程进行监督与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况； 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理员工考核申诉的具体工作；组织实施考核,统计汇总员工考核评分结果,并严格；建立员工考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。经营办职责公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构,主要负责

4、： 负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则；根据公司年度经营计划,提出项目、部门考核方案,包括各部门考核指标、目标值、权重等,考核管理委员会通过后组织执行；负责组织部门、项目考核的实施,汇总统计部门、项目考核评分结果,报综合办；通报公司部门、项目考核工作情况； 负责部门、项目考核最终结果的公布。各部门、项目负责人的职责负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理； 负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉； 负责制定本部门、项目员工的考核指标；负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总；负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈,并帮助其制定改进计划,并对考核工作情况进行通报。为本部门、项目人员建立考

5、核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。考核方法考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成,年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同,详见下表：表 31 考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工,以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员季度考核、年度考核采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项目的业务技术人员、证照管理员

6、项目考核、年度考核考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系,所有可能的考核关系见表 31。表 31 考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成,对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工

7、作任务完成的结果,每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见任务绩效指标。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。关键业绩指标（KPI）设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准,必须为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多,注重于对

8、公司绩效有直接影响的关键指标,一般为 36 个；一致性：各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定,不宜过高或过低,应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员配合商定,而不是由上级指定。双方无法达成一致时,二者的配合上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立在考核期初,被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务,与被考核人配合磋商制定被考核人当期工作计划和目标；直接上级与被考核人配合磋商将当期工作计划和目标转化为考核指标,其中绩效指标可从关键业

9、绩指标体系中选取或根据实际情况定义新指标,报上一级主管领导审批后实施；工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准后方可生效。关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于 5%,过低则难以在全部指标中体现其作用； 指标之间的权重差异最好不低于 5%,以体现不同指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键,影响全局性工作成果的指标可设立 为一票否决指标,即如果某项关键指标未按标准完成,无论其它指标是否完成,本周期内的考核总体得分都视为 0 分。考核记录考核期初,直接上级向

10、被考核人说明其考核维度、指标和权重, 由双方讨论认可。同时,各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解,建立日常考核台帐,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,在被考核人有疑义时作为原始根据,以便考核申诉的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结果（各项考核指标分值相应权重） 定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分,每个标准对应一段相应的分值范围,总体分值范围为 0120 分,评分时以 5 分为一个单位进行打分,考核结果的具体定义和对应

11、关系见表 32。表 32定性指标评分等级定义表考核得分120 105100 - 9085 - 7065 - 0标准A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标定义实际表现显著实际表现实际表现实际表现未超出预期计划达到预期基本达到达到预期计/目标或岗位计划/目标预期计划划/目标或职责/分工要或岗位职/目标或岗位职责/求,取得特别责/分工要岗位职责分工要求,出色的成绩求,取得比/分工要有重大失误较出色的求,有明成绩显不足或失误考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组,各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级,组内人员考核结果应参考表 3 所列的比例

12、进行强制排序,使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图 1）,以拉开考核结果,真正起到奖优罚劣的作用。部门负责人考核结果不进行强制排序,其考核结果按表 4 直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等 5 个等级,按薪酬管理制度中规定的考核系数计算绩效薪水。各部门考核结果不进行强制排序,按照表 4 根据实际得分评定等级。图 1 考核结果参考分布图优本合格良中基不合格高考核分数低表 33 考核结果强制分布对照表（参考）综合评定等级优良中基本合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%表 34 考核结果与评定等级对照表（参考）考核得分1101059510585958

13、5120110综合评定等级优良中基本合格不合格月度、季度考核月度、季度考核维度各级部门负责人部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核,包括任务绩效和管理绩效,其权重见下表：表 41各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度、季度工作计划(重要任务)管理绩效工作任务管理30%人员管理其他员工其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核, 其权重见下表：表 41其他员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标80%直接上级月度、季度工作计划(重要任务)态度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流

14、程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。确定任务绩效目标在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延）,直接上级根据公司经营计划和实际工作要求,就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈,配合讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的内容采用 35 个关键绩效指标进行考核（参见关键业绩考核指标）,对于不易量化考核的内容采用工作目标设定的方式,然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份,作为本月度、季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中,考核双方及时交流。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工

15、作中的问题,提出改进建议。若出现重大计划调整,须重新填写相应的绩效考核表,并向上一级主管报请批准。收集资料,考核任务绩效考核期结束后,各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值,对比目标值,计算各项指标得分,填写绩效考核表中考核评分部分。统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料,综合办收集公司的考核评分资料,汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人,双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考

16、核人的成绩、优点及需改进的地方,听取被 考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。月度、季度考核结果的用途月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效薪水,间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理制度。调动新岗位的员工,试岗期间不进行考核,其考核结果视为中,试岗期满后参加考核。个人年度考核个人年度考核对象年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工,经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为“中”。其中：公司总经理的年度考核由董事会考核,公司其他高管人员的年度考核由公司总经理

17、考核,均按照绩效合同管理办法执行。个人年度考核维度年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上, 考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果,总结得出个人年度综合考核结果。同时,为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪, 增加能力维度的考核,但能力评价结果不与薪水和奖金直接挂钩, 只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。个人年度考核流程每年元月 110 日,综合办组织公司内部周边绩效考核。各部门负责人在每年元月 1015 日汇总被考核人的评分。每年元月 15 日前各部门将考核结果报公司综合办,综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议,报薪酬与考核管理委员会批准执行。薪酬与考核管理委员会组织

18、各部门负责人在每年元月 110 日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准,确定最终考核结果,并做出奖惩决定。直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人,双方面谈,确定被考核人下一步改进及接受培训计划,制订具体改进措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第一节个人年度综合考核个人年度综合考核的维度与权重针对不同的考核对象,考核维度与权重不同。公司高管表 51 公司高管人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分董事会或总经理90%周边绩效同级10%部 门 负责人表 52 部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度

19、考核人年度考核权重年度部门考核值经营办30%月度、季度个人及项目考核平均值综合办60%周边绩效同级10%其他员工表 53其他员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办10%月度、季度个人及项目考核平均值综合办90%个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为职务等级、薪水等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同,公司做出不同的奖惩决定,一般有以下几类：职务等级升降表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工, 列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除

20、劳动合同或待岗。薪水等级升降年度综合考核为“优”的员工,岗位薪水等级晋升一档,但已达到本岗位最高档次薪水水平的,则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗位薪水下降一档,但已达到本岗位最低档次薪水水平的,则不再下调。年度奖金分配在年度奖金分配时,不同的考核结果对应不同的考核系数,详见薪酬管理制度。岗位职务聘任年度综合考核为“优”的员工,优先列为聘任对象。培训针对考核成绩,公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的员工,优先列为深造培训的对象。考核为“基本合 格”的员工,由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训,帮助员工改善绩效。第二节个人年度能力评价能力定义指被评价人完成

21、各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头交流能力、书面交流能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪, 评价结果不与薪水和奖金直接挂钩,作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。评价关系表 6 评价关系表评价对象评价关系各部门负责人（包括部门副职）直接上级、同级、下级评价一般员工直接上级、部门同级评价部门考核部

22、门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效,以补充个人绩效考核只针对个人职责,不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核,可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容,针对不同的考核对象,以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。考核周期部门考核为年度考核,于次年一月十五日前完成。考核关系经营办为部门考核的负责人。考核期初,经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上,提出当期各部门考核指标、权重等方案,薪酬与考核管理委员会审批通过后执行。考核流程考核流程与办法可参见个人年度考核。考核维度及权重部

23、门考核维度及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重任务绩效指标考核经营办90%满意度调查经营办10%部门任务绩效指标可参考部门负责人的任务绩效指标,满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录）,由经营办组织公司员工和部门填写。项目考核办法项目考核对象此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目,因此,参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与项目的全体业务技术人员以及经营办的证照办理员。考核周期项目考核周期按每个项目自身的周期进行考核,考核时间为每个项目结束后 10 日内。考核组织项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体,经营办作

24、为具体组织部门。项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成,主要负责：负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理； 负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作；负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；会同经营办对项目考评结果进行初步审核,形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作； 项目考核指标及权重项目考核指标及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重项目质量评审小组40%项目进度控制评审小

25、组20%项目经费控制评审小组30%项目效益评审小组10%考核双方根据项目计划确定。项目考核流程不 同 类别项目的考核指标及权重不同,在项目立项时由项目立项时,项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审,确定项目难度系数。经营办就各项目特点并结合公司经营需求,组织项目评审委员会、财务处等相关部门,对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。项目结束 10 日内,项目评审委员会就项目完成情况进行评审,确定最终考核结果并做出奖惩建议,报考核管理委员会批准执行。房产部

26、、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值。项目成员的个人考核项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核,考核周期与项目考核周期相同,考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定,于项目结束后 10 日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。考核结果的用途项目考核结果直接作为发放项目奖的依据,详见薪酬管理制度。申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向综合办申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构,一般申诉由综合办负责调查协调,提出建议。提交申诉员工以书面形式

27、向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理综合办接到员工申诉后,应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件,首先由综合办对员工申诉内容进行调查,然后与员工直接上级、配合上级进行协调、交流。不能协调的,上报公司薪酬与考核管理委员会处理。申诉表格见表 81 及表 82。申诉流程如下：员工对考核结果有异议提交申述表综合办调查情况是否受理解释原因NY协调解决上报考核管理委员会处理能否进行协调NY申诉人姓名部门岗位申诉事项（ ）考核（ ）薪资、福利（其它申诉内容接待人申诉日期表 81员工申诉表）表

28、82员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（ ）考核（ ）薪资、福利（ ）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备注：附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格,考核结果只由直接上级反馈到被考核人,不对其他人公布。本制度由经营办配合综合办提出制订、修改建议,公司总经理办公会审核,由公司薪酬与考核管理委员会审批。本制度由公司综合办负责解释。本制度实施后,与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。本办法自颁布之日起实施。附录一：管理绩效指标定义表工作任务管理A ： 超出目标B ： 达到目标C ： 接近目标D ： 远低于目标工作安排非常合

29、理,工作完成非常出色工作安排合理,绝大部分工作按时按质完成工作安排不够合理,工、作没有完全完成工作安排非常不合理, 工作完成很差人员管理员工的工作与其能力非常匹配,非常善于调动员工的积极性,对员工的评价、奖惩十分合理员工的工作与其能力比较匹配,善于调动员工的积极性, 对员工的评价、奖惩合理部分员工的工作与其能力不匹配, 有时不能调动员工的积极性,对员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处很多员工的工作与其能力不匹配, 基本不能调动员工的积极性,对员工的评价、奖惩很不合理附录二：周边绩效指标定义表协作及时性A ： 超出目标B ： 达到目标C ： 接近目标D ： 远低于目标其 它 部 门 / 人员提出合理

30、工作协助要求时,每次及时响应,解决问题远低于预期时间 , 协 助 工作完成后, 每次都及时将完成情况反馈到要求协 助 部 门 / 人员其 它 部 门 / 人员提出合理工作协助要求时,多数及时响应,解决问题在预期时间内,协助工作完成后,多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其 它 部 门 / 人员提出合理工作协助要求时,少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后,偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其 它 部 门 / 人员提出合理工作协助要求时,从不及时响应, 对于需协助解决的问题根本不处理, 协助工作完成后,从来没有及时将完成情况反馈到要求协助 部 门 / 人员服务质量其

31、他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附录三：态度指标定义表A ： 超出目标B ： 达到目标C ： 接近目标D ： 远低于目标积极性长期坚持学习业务知识对于额外任务能主动请求并且能高质量完成； 工作中善于发现问题, 并经常提出新思路和建议。主动学习业； 务知识；主动承担一般的额外任务工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完； 成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务； 不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合

32、作关系, 协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和，标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况自觉性和纪律性差,附录四：能力评价指标定义表A ： 超出目标B ： 达到目标C ： 接近目标D ： 远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建能够与他人较为自我，刚 愎 自 用 ,立可信赖的建立

33、可信赖不易与他人不易与他人积极发展的的长期关系建立长期关相处，自我长期关系系封闭团队合作：ABCD善于与他人能够与他人团队合作精不能与他人合作共事，合作共事，神不强，对很好合作，相互支持，相互支持，工作有影响独断专行充分发挥各保证团队任自的优势，务的完成保持良好的团队工作氛围解决矛盾：ABCD此部分有若干项目组成,每个项目包括几个指标,请对每个指标打分填写在相应栏内。巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手,法生硬,影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心,容易感知别人的想法,体谅他人,善于领会他人的请求,并付之于适当的言行能

34、关心他人体谅他人, 领会他人的请求,有时帮助想办法解决,有时能关心他人,体会人的苦衷不太关心他人,对他人的需求毫无感觉影响力团队发展：ABCD易于与他人交流,积极促进团队协作,在团队中是自然的核心人物, 并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和交流使工作顺利开展尚能与人合作,但协调不善,影响,工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主张、论点及理由比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级同事、上级,接受某一看法与意见、说服别人比较困难无法说服别人,或咄咄逼人,或逃避退让A ： 超出目标B ： 达到目标C ： 接近目标D ： 远低于目标应变能力：ABCD待人处世很

35、待人处世较对公司的变待人处世刻灵活,善于灵活,能够化或角色的板,适应性审时度势,根据公司要转变不太适差很容易适应求,认可公应,工作开岗位、职位司变化所带展有困难或管理的变来的冲击,化所带来的并能顺利的冲击,并能完成转变顺应其变化很快适应环境,取得主动影响能力：ABCD能积极影响能以自己积有时能影响对他人几乎他人的思维极的言行带他人无影响力或方式和发展领大家努力完全操纵利方向工作用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的技能和绩效,使下属心服口服,并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效,指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训： ABCD善于了解下属需要,

36、通过一对一的反馈和培训以帮助他人生长和发展能够根据实际情况,通过培训和反馈帮助他人生长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作与权力, 并能积极传授工作知识引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力,有效传,授工作知识完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之,方法,任务进行偶有困难不善分配工作与权力, 缺乏指导员工的方法, 内部时有不服怨言激励：ABCD了解他人的有制度,能有一定的制工作主要靠需求,善于够利用奖励度,但不能命令与指示引导下级积和表彰等方充分发挥作极主动地工式提高员工用,无改进作,用奖励积极性措施,员工和表彰等方积极性不高式提高积极性,并使

37、员工积极努力地工作A ： 超出目标B ： 达到目标C ： 接近目标D ： 远低于目标建立期望：ABCD善于与员工能够与员工能够给下属无法给员工交流,给下交流,给下订立工作标建立期望属订立明确属订立明确准和分配任合理的工作的期望目标务目标和标准和标准并建立合理的期望责任管理：ABCD能够充分与能够与下属虽能与员工放任自流下属交流,交流,注重交流但缺乏督导员工的过程管理,对员工的指工作进展及指导和协助导和协助时反馈和培员工完成任训,让下属务对自己的工作担负责任交流能力口头沟通：ABCD简明扼要，抓住要点，语言欠清晰，含糊其词，具有出色的表达意图，但尚能表达意图不明谈话技巧，陈述意见，意图，有时易于

38、理解不太需要重需反复解释复说明倾听：ABCD能够很好的能够注意倾能够倾听，不注意倾听倾听别人的听，力求明有时一知半常常不知对倾述，很快白解方所云明白倾述人的想法和要求书面沟通：ABCD表达清晰、几乎不需修文章不够通文理不通，简洁，易于改补充，比顺，但尚能意图不清，理解，无可较准确的表表达清楚主需作大修改挑剔达意见要意图判断和决策能力战略思考：ABCD,能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作， 有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出新

39、想法、新措施， 善于学习， 注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习， 提出新想法新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班， 很少提出新、想法、新措施与新的工作方法因循守旧， 墨守成规,A ： 超出目标B ： 达到目标C ： 接近目标D ： 远低于目标解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把握复杂的事物,发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后能够分辨关键问题,找到解决办法并设法解决,发生问题, 能够去想解决办法,但,有时抓不注关键遇到问题, 束手无策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估,缺乏方法和手段结果不

40、能十分可信对日常工作经常判断失误,耽误工,作进程决策能力：ABCD善于确定决策时机,提善于确定决策时机,提能够确定决策时机,但遇事优柔寡断,缺乏主出可行方案,出可行方案,很少提出可见合理权衡, 优化选择, 对困难的事处理果断得当计划和执行能力但在权衡、选择时偶有适当,大多数日常事务处理果断得当行方案,常求助于幕僚准确性：ABCD能够按照计能按照计划能大致按计工作无计划,划严格执行,执行,比较划执行,不随意,常出并确保在每个细节上减少差错注意细节, 偶有差错发生并能迅速改正太注意细节,差错偶有差错发生效率：ABCD时间和资源工作效率尚工作效率较工作不分主的利用达到可，能分清低，需要别次、效率低，

41、最佳，工作主次，能够人帮助才能经常完不成效率高，完按时完成工完成任务任务成任务速度作，基本保快，质量高，证质量效益好计划和组织： ABCD具有极强的能根据公司制定计划和做事无计划制定计划的的要求，制组织实施有缺乏组织能能力，能自定相应程序难度，需要力如的指挥调和计划，在别人帮助方度下属，通权限范围内能进行过有效的计配置资源，划提高工作明确目标和效率，以最方针，以及佳的结果为确保供应的目的保障,A ： 超出目标B ： 达到目标C ： 接近目标D ： 远低于目标了解客户需求：客户管理：ABCD善于与解客户沟通，准确 、敏锐的把握客户的真实需求， 有广泛的人际关系能够与客户沟通，了解客户需求，为争取

42、项目而维持良好的关系能够与客户沟通，为争取项目而努力，但不能准确 、敏锐的把握客户的真实需求与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求，谈判能力：ABCD具备完善的客户管理，引导双方关系，提高项目争取的成功率有较好的客户管理，能够引导客户期望，有助于项目争取的完成有简单的客户管理，能够与客户建立关系，但对项目争取无帮助作用无客户管理不能与客户建立良好关系ABCD,了解客户需求：较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活耐心有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功无谈判技巧致使谈判失，败专业知识与技能基础知识ABCD知

43、识面广博自然科学和社会科学知识都很丰富对某些问题有较深研究知识面较广对自然科学和社会科学知识都有较多了解，知识面一般除本行业知识外，对其他知识略知一二，知识面较窄除本行业外对其他知识了解甚少ABCD,，,，专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解， 是本专业内的行家掌握本专业的理论知识具有一定的深度一般地掌握，本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识，精通实务内容除出色完成本职工作外还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没

44、有完全掌握需要同事的帮助才能完成工作ABCD,技能方法技巧本职工作操具有本职工熟悉本职工对本职工作作和处理关作所需要的作流程,能不够熟悉,系娴熟,具资格证书,完成工作任基本技能不有各种本职工作过程中务,但有些完全具备,工作所需要熟练处理各吃力不能独立完的资格证书类关系成工作任务附录五：能力评价评分表设计及填表说明表 1：各类人员能力评价指标表中高层管理人员一般员工能力人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队发展说 服 力 应变能力影响能力说 服 力 影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理交流能力口头交流倾听书面交流口头交流倾听书面交流判断和决策

45、能战略思考创新能力解决问题能力创新能力解决问题能力表 2： 中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度)评价期间：年月至年月姓名部门岗位评分结果能力指标权重要素ABCD能力素质人 际 交往能力%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力%团队发展说服力应变能力影响能力领 导 能力%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟 通 能%口头交流力倾听书面交流判 断 和决 策 能力%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计 划 和执 行 能力%准确性效率计划和组织专业知识及技能%专业知识实务知识评价人签字：年月日注：评分结果按以下标准判定：A：超出目标,B：达到目标,C：接近目标,D：远

46、低于目标表 3：一般员工能力评价表-上级/同级评分表(年度)评价期间：年月至年月姓名部门岗位指标权重要素ABCD能力能力素质人际交往能力%建立关系团队合作敏感性影响力%说服力影响能力交流能力%口头交流倾听书面交流判断和决策能力%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力%准确性效率计划和组织专业知识及技能%基础知识专业知识实务知识技能方法技巧评价人签字：年月日注：评分结果按以下标准判定：A：超出目标,B：达到目标,C：接近目标,D：远低于目标附录六：员工满意度调查表评价项目非常满意比较满意一般有些不满很不满意所整体状况您对公司的整体经营状况：54321您对公司在外界的品牌和声誉：54321

47、您对公司的未来前景：54321个人发展您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比：54321您对自己在公司可以得到的职业发展空间：54321您对自己可以得到的升迁机会：54321您对公司处理您提出工作建议的方式：54321您对公司提供的培训和学习机会：54321薪酬及福利与自己的工作付出相比：54321与公司内相似岗位的人相比：54321与公司内不同岗位的人相比：54321与同行业其他公司的人相比：54321工作条件公司的各种物质条件：54321您对公司人际关系的满意度：54321您对管理制度合理性：54321您对信息系统的满意度：54321您对自己的直接上级：54321您对自己的工作强度：54

48、321您在工作中是否经常受到干扰：54321对于工作成果,能够获得充分的认可：54321合计填表人部门填表日期附录七：协作满意度调查表综合办财务部中心厨房单店响应时间处理时间业务水平结果反馈协作态度合计填表人部门填写日期注：1调查对象是公司全体员工,可以采用普查或抽查的方式；2协作满意度分为五个项目；3每个调查对象独立填写一张表,经营办汇总；4每个调查对象评价自己部门之外的其他部门,不需要填写自己的姓名。各项目的说明如下：协作满意度超出目标达到目标接近目标远低于目标响应时间ABCD其它部门/ 人员提出合理工作协助要求时,每次及时响应其它部门/ 人员提出合理工作协助要求时,多数及时响应其它部门/

49、 人员提出合理工作协助要求时,少数及时响应其它部门/ 人员提出合理工作协助要求时,从不及时响应处理时间ABCD解决问题远低于预期时间解决问题在预期时间内解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理业务水平ABCD业务处理有很强的专业水平,提供了超出预期的成果业务处理有不错的专业水平,提供了预期的成果业务处理有的专业水平有所欠缺,提供的成果接近预期业务处理有的专业水平不足,提供的成果达不到预期结果反馈ABCD每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员从不及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协作态度ABCD比较主动,在花费一定不主动,通非常主动,能够配合的交涉时间常很难获得