企业多元化案例分析课堂PPT

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1、1关于企业的多元化战略关于企业的多元化战略春都和双汇实例剖析2春都集团简介 公司名称：洛阳春都食品股份有限公司上市日期：1999-3-19经营范围：西式低温肉制品、中式肉制品、中西式灌肠、清真食品、速冻食品、方便食品、肉类加工、包装材料及相关产品 历史沿革：公司由洛阳春都集团公司独家发起，将集团公司生产西式低温肉制品、中西式清真制品、传统高温肉制品和PVDC薄膜及其再制品的肉类分公司、大同分公司、周口清真分公司、汕头分公司等四家分公司的经评估确认后的全部经营性净资产折资入股，采用社会募集方式设立的股份公司。3公司大事记1958年，洛阳肉联厂成立。1986年，洛阳肉联厂引用日本火腿肠设备，生产出

2、中国第一根“春都”牌火腿肠，自此春都人走上发展的快车道。从1988年开始，春都集团开始对外扩张。兼并了洛阳食品公司等企业11家，全资收购郑州群康制药厂等6家，对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，集团员工从1000来人很快突破1万人，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。1993年12月，春都集团冷库发生火灾，损失达4000多万元，自此春都开始走下坡路。1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元，但后来合资失败，春都一次损失1亿多元。1996年6月，春都集团公司成立。1997年4月，经国务院批准，

3、成为120家股份制试点大型企业集团之一。1998年12月，春都A公开发行6000万股，募集资金4.24亿元。1999年5月，“春都之父”高风来因病去世。2001年12月，春都集团将春都A的4720万国有法人股卖给洛阳港兴房地产开发有限公司，将16，129，082股国有法人股卖给洛阳明花集团有限责任公司，从而，春都A的第一大股东变更为洛阳港兴房地产开发有限公司，春都集团退居第二大股东。4双汇集团简介 双汇集团双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于中国食品名城河南省漯河市。目前，企业总资产70多亿元，员工4.5万人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品150万吨，是中国最大的肉类加工基地，

4、在2007年中国企业500强排序中列166位。双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备3000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业群。双汇集团坚持自主创新，打造创新型企业，双汇拥有国家级的技术中心、国家认可实验室和博士后工作站，建立有高素质的产品研发队伍。围绕消费转型和产业升级，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工，做出了200多种冷鲜肉、400多种调理制品、600多种肉制品的

5、产品群，满足消费需求。双汇“高温肉制品”、“低温肉制品”、“鲜冻分割猪肉”是“中国名牌”产品，双汇集团是国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”。5公司大事记 1958年 7月 集团公司前身漯河市冷仓成立 1969年4月 变更为漯河市肉类联合加工厂 1984年7月 万隆当选厂长 1992年2月 第一支“双汇”牌火腿肠问世 1994年1月 合资成立华懋双汇集团有限公司，注 册资金4438万美元 1994年8月 以漯河肉联厂为核心组建并成立双汇集 团 1995年4月 双汇食品城（现双汇工业园）一期工程开始建设，总投 资2.6亿元，共7个项目 1996年9月 双汇食品城一期工程全部竣工 1997年

6、1月 成立“双汇集团股份制改造及股票 上市办公室”筹划股票发行事宜 1997年7月 双汇集团通过ISO9002质量认证体系 1997年7月 绵阳双汇食品有限公司成立 1997年10月 许昌双汇牧业有限公司成立 1998年9月“双汇实业”5000万A股股票在深交所上网发行 1998年12月“双汇实业”5000万A股股票在深交 所成功上市 1999年3月 商丘双汇食品有限公司成立 1999年10月 河南双汇实业股份公司变更为“河南双汇投资发展股份公司”1999年11月 双汇食品城二期工程开工，总投资5.6亿元 1999年12月“双汇”商标被认定为“中国驰名商标”，1999年12月 双汇集团被列为国

7、务院512家重点企业 1999年12月 漯河双汇商业连锁有限公司成立 2000年12月 双汇工业园二期工程全面竣工投产 2000年12月 双汇集团经国家人事部批准建立企业博士后 科研工作站 2001年5月 肉制品车间通过对日出口注册 2000年6月 通过IS9001认证体系升级和HACCP认证 2001年12月 双汇集团技术中心被评定为国家级技术中心 2002年2月 与日本火腿公司合资成立河南万东牧业有限公司 2002年4月 双汇发展5000万股A股增发。2002年10月 与杜邦合资成立杜邦双汇漯河蛋白有限公司 2003年2月 与日本吴语、日本丰田合资成立南通汇丰新材料有限公司 2003年3月

8、 双汇工业园三工程开工建设，总投资约10亿元。2003年12月双汇集团通过ISO4001认证 2004年9月双汇低温肉制品被国家质检总局评为“中国名牌”产品 2005年10月双汇集团屠宰厂通过ISO22000认证 2007年6月29日双汇国有产权重组全面完成，引进战略投资者美国高盛 6案例背景资料 洛阳春都集团和漯河双汇集团是我国两大肉类加工企业。同在地处中原的河南省，它们的前身是洛阳肉联厂和漯河肉联厂同时建于1958年，都是以生产火腿肠起家，两家集团旗下都有一家上市公司，其产品商标“春都”和“双汇“均分别被授予中国名牌。从历史上看，”春都“集团”较“双汇“集团处于优势地位。但经过数年的经营，

9、目前“春都”在企业的发展中已经陷入了困境，而“双汇”却呈现出蓬勃发展的生机。春都集团进入20世纪90年代后，在经营上取得了一定的业绩，企业获得了迅速的发展，并在积累了一定实力的基础上，急于把企业做得更大、发展得更快。在这种驱动力的作用下，企业必须新增市场更大、盈利更快的经营项目。同时，也受当时风行企业的“资本”运营、“低成本扩张”、“多元化经营”的影响在求大、求快、求多的思想驱动下，走上了一条非相关多元的发展道路。先后投巨资新增了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区跨行业收购了洛阳市璇宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等十多家扭亏无望的企业，从而使企业的经营范围迅速的扩大，而其投资

10、建设的项目繁杂、相互关联度低，与原主业之间无任何关系且投资时间集中。7这种扩张导致了以下结果：（一）企业资源分散由于原来主业（熟肉制品市场）竞争日趋激烈，急需春都在其主业上新增投入，提高企业竞争力。那些与主业无关的新增项目、新兼并企业分散了有限资源，使其在主业上的各个方面（产品研发、市场销售、内部管理等）投入不足，甚至难以保证正常运营的需求，最终造成了企业的整体竞争力下降，市场竞争力处于劣势。（二）债务负担重新上项目资本需求巨大，既造成了原有主业相互间资源争夺严重，也导致了多数新项目投入不足、缺乏经营资金而不能正常运营，加上在技术、人才、经营、管理并不具备优势，使新增的项目不能良性运营并产生效

11、益，这又加重了企业的债务负担。企业陷入了“多元陷阱”不能自拔。结果，到1999年底，由于流动资金不足、市场营销衰退，春都的90条火腿肠生产线的三分之二停产闲置。银行停止对其一切贷款，外商撤走了一切投资，企业经营面临巨大困境。相比之下，双汇原来在计划经济体制下一直惨淡经营，直到1984年，双汇董事长、总经理万隆上任后，大胆改革，但双汇始终不离开肉制加工这一主业，选择了一条以肉制加工为核心业务的纵向一体化的发展战略，企业走出了稳定、持续、高速发展的成功道路。从多项市场指标看，双汇已成为我国肉类制品加工行业无可争议的行业老大，20世纪90年代末已成为中国最大的肉类出口基地，肉类出口占全国出口的80%

12、。双汇集团十几年在经营、发展上的成功，首要的原因在于正确选择实施了并良好的把主业作为强大核心业务的纵向一体化发展战略，自始至终坚持主业突出、一体化的发展道路。这与春都进入20世纪90年代后的成长发展道路形成了鲜明对比。8 从上述材料中可以得知在企业竞争日益激烈的今天，企业的核心竞争力是企业发展壮大必要条件。春都不但没有保持其在主业（熟肉制品市场）上的核心竞争力，反而将有限的资源投入到那些与主业无关的新增项目、新兼并企业中。这直接导致春都无法保证主业正常运营，最终造成了企业的整体竞争力下降，市场竞争力处于劣势。而双汇始终不离开肉制加工这一主业，选择了一条以肉制加工为核心业务的纵向一体化的发展战略

13、，企业走出了稳定、持续、高速发展的成功道路，而且使它在主业上的核心竞争力超越了春都。9 春都失败的最主要原因是企业高层没有做好企业未来发展决策。企业高层因为急于将春都做大，同时受当时风行企业的“资本”运营、“低成本扩张”、“多元化经营”的影响在求大、求快、求多的思想驱动，走上了一条非相关多元化的发展道路。而实行多元化发展是有风险的。相比之下，双汇的成功在于正确选择实施了并良好的把主业作为强大核心业务的纵向一体化发展战略，自始至终坚持主业突出、一体化的发展道路。这与春都进入20世纪90年代后的成长发展道路形成了鲜明对比。10 从上述分析可以总结出：不论是核心竞争从上述分析可以总结出：不论是核心竞

14、争力还是领导者的能力，都不能决定一个企力还是领导者的能力，都不能决定一个企业的发展。在企业竞争日益激烈的今天业的发展。在企业竞争日益激烈的今天，企业发展战略决定着企业的未来。企业发展战略决定着企业的未来。11多元化的风险 多元化发展要求企业同时涉足多个产业领域，实施多种经营产品的组合，容易导致企业资源分散使用，经营管理难度加大，可能使追求目标落空。企业实施多元化发展所面临的最大失误与陷阱是：在分散的资源配置方式下，由于企业资源有限甚至不足，导致每个欲发展的领域都难以得到充分的资源持续支持，甚至难以维持在某一领域里的最低投资规模要求和最低的竞争投入要求，导致企业在各个领域内都难以形成一定的竞争力

15、量，更无法奢谈优异持续的竞争优势；更有甚者，一旦陷入“资源危机”，使其众多的经营项目的资金需求的投入难以为继，则后果不堪设想。此时，企业不仅不能获得快速的发展或规避风险以做到“东方不亮西方亮”，反而可能加大企业的经营风险，造成“东方西方全不亮”，这就是所谓的“多元陷阱”。12多元化发展所面临的风险有多元化发展所面临的风险有：（一）多元化发展战略不恰当的实施，可能使企业的运营费用加大，（一）多元化发展战略不恰当的实施，可能使企业的运营费用加大，进而抵消外部的协调效应。进而抵消外部的协调效应。一方面，从一个经营领域跨到另一个领域发展，从投入资源、开始经营到产生效益，中间是一个艰难漫长的过程；期间，

16、由于陌生、不懂导致的低效率、机会成本损失等都使是企业的“学习费用”过大而最终影响其效益。另一方面，企业从一个领域跳到另一个无关的领域，有可能导致获得顾客认知的成本巨大。所有这些都可能导致多元化发展外部经济的协调效应丧失。（二）选择失误。（二）选择失误。首先是产业选择失误。受某行业高预期的收益诱惑，也受在原行业经营成功而获得的自信的支持，从而容易忽略对新领域的行业前景、经营者必备条件、本行业是否具备一种在该行业形成竞争优势的核心竞争力等进行客观考虑，不能对本行业的自身势力做出准确客观的评价，进而导致了产业选择失当，以至最终失败。其次是时机选择失误。如果一个企业在某一领域发展非常成熟，没有别的企业

17、威胁他的地位；或但是所在的行业已经饱和，其产业扩张的维度几乎没有多大弹性，成长环境也随市场饱和而不甚良好，那么此时企业转向多元化发展比较合适。但是很多企业没有处于成熟期，甚至是还没有到“青春期”就盲目地进行多元化扩张，其结果往往是进退维谷，不能自拔。13企业是否实行多元化战略 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。随着国内大批企业的逐渐强大，纯粹的专业化显然已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。而企业多元化经营为解决这一困境提供了很好的途径。国内的成功企业，如海尔、TCl、康泰等无一不是提供多元化战略，是企业从弱小到强大、从单一品牌经营发展到多品牌经营，不

18、断提高市场占有率。14企业实行多元化战略的条件 一、外部条件 著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”所以，如果准备进入的行业和产品供不应求，对于这样的行业和产品就应该及时进入，以抢占市场先机。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，几乎无一例外取得了成功。因为具备了多元化经营的良好外部环境。对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。15 二、

19、内部条件二、内部条件 1.企业已培养了自己的核心竞争能力企业已培养了自己的核心竞争能力 2.多元经营的行业应具有相关性。当企业将多元化经营建多元经营的行业应具有相关性。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。些。3.财务结构稳健具备了实施多元化战略所必须的剩余资产财务结构稳健具备了实施多元化战略所必须的剩余资产。多元化经营是一个需要大量资金的战略选择，光靠自有资多元化经营是一个需要大量资金的战略选择，光靠自有资金是无法满足需要的。因此企业还必须具有较稳定的资金金是无法满足需要的。因此企业还必须具有较稳定的资金来源，否则一旦多元化后，资金接济不上就会陷入财务危来源，否则一旦多元化后，资金接济不上就会陷入财务危机。机。