某咨询中粮集团战略咨询报告

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1、机密以价值为导向的企业战略规划以价值为导向的企业战略规划此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国粮油食品进出口(集团)我们对企业战略规划的根本观点我们对企业战略规划的根本观点企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动方案和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单

2、元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的外表文章2研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划的主要工具3研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划与价值管理的关系根本概念根本概念从现有业务中创造价值从现有业务中创造价值从新业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划的主要工具4战略规划与公司价值创造密切相关战略规划与

3、公司价值创造密切相关在真实市场，价值创造是通过获取高于资本时机本钱的投资收益实现的高于资本本钱收益的投资越多，创造的价值就越大即只要投入资本的收益率超过资本本钱，业务的扩展就能创造更大的价值战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值无论选择这两个中的哪一个，结果都相同最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为根底，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值5中国某集团似乎在创造价值中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料

4、来源：年度报告；麦肯锡分析138185101199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元182717199319941995年递增率=26%举例说明6 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善 不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值 净利润 销售回报率(ROS)每股收益 产量 市场份额 可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本本钱衡量标准衡量标准缺陷缺陷 产值 销售收入 收入增长 忽略了生产本钱、销售费用及其它管理费用7-+税项税项人民币亿元固定资产和其它固定资产和其它营业资产营业资产人民币

5、亿元该集团的投资资本回报较低该集团的投资资本回报较低1993 1994199510%5.06.6投资资本回报投资资本回报百分比资料来源：年度报告；麦肯锡分析232335税后营业净利润税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润利、税前利润人民币亿元营运资本营运资本人民币亿元销售收入销售收入人民币亿元经营本钱经营本钱人民币亿元人民币亿元举例说明8该集团实际上在破坏价值该集团实际上在破坏价值经济利润经济利润资料来源：年度报告；麦肯锡分析人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅差幅百分比

6、4.3-2.6-1.0投资资本投资资本人民币亿元230461530投资资本回报投资资本回报百分比10%5.06.6资本本钱资本本钱百分比5.7%7.67.6债务本钱债务本钱百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权本钱股权本钱百分比15%1515-X举例说明9投资者为公司提供资本目的是得到大于投资本钱投资者为公司提供资本目的是得到大于投资本钱的回报的回报工业金融效劳业企业企业资本提供者资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业时机但期望获得与投资本钱相等或大于其它投资时机的回报10股东价值的创造股东价值的创造创

7、造股东创造股东价值价值增长增长风险风险盈利性盈利性为什么要最大化地创造股东价值为什么要最大化地创造股东价值随着资本市场的兴起和日趋成熟，能够始终如一地向股东递交价值的公司可以获得较高的价值评估在另一方面，如果不能使股东价值最大化，会使投资者将资金转移到其它公司，甚至其它市场，以寻求更高的回报能够使股东价值最大化的公司也倾向于享有更高的生产效率、员工满意度和市场领先地位11公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值动因素来提升公司的内在价值及市值价值驱动因素价值驱动因素毛利率市场份额开展速度市场区间的选择资本运用的效率财务

8、指标财务指标内在价值内在价值资本市场的表现资本市场的表现举例举例投资回报率销售收入利润经济利润折现现金流价值期权价值股东回报市值增加非上市公司上市公司12而战略规划正是增加价值的具体行动指南而战略规划正是增加价值的具体行动指南增加公司价值的思维框架增加公司价值的思维框架现有业务就我负责的具体业务而言，价值的驱动要素是什么?在不同的价值增长方案中，我应该如何取舍？如何实施才能保证价值的实现？新业务/业务更替有没有通过新业务来提升公司价值的时机？战略规划应答复的问题战略规划应答复的问题目前的市值内部改进和清理后的价值内部改进后的价值现有价值增长、内部改进及变卖后的价值总的潜在价值价值最大化时机认识

9、上的差异经营改进变卖/新的所有者新的增长时机财务工程14536213以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造了巨大的价值了巨大的价值行业行业由追求全国铺开的全面增长转向在优势地区首先建立足够的规模重新对保险产品进行定位，增加在产品组合中高附加值产品的比重选择继续在核心业务上寻求增长某个业务单元中40的新工程被叫停增加了不同的效劳价格种类带来的价值影响带来的价值影响企业潜在价值上升了30到40，并反映在股票市值上战略规划的决策战略规划的决策企业潜在价值上升了25企业潜在价值增长了125日用消费品公司保险公司银行电信企业业务单元的独立潜在价值增长了240

10、NA14以价值为导向的战略规划同样将为中国企业带以价值为导向的战略规划同样将为中国企业带来很大的益处来很大的益处经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性资源(资金，优秀人才)稀缺缺乏管理流程/系统信息缺乏/不完整/不精确与资本市场沟通欠佳将管理集中于推动获利增长的驱动因素对远景目标的适宜性进行评估明确制定实现远大目标的途径(例如：将投资进行优先性排序)产生公司持续增长所需的现金了解管理及业绩差距提供时机对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量)加强与资本市场的沟通以价值为取向的观念更好地理解竞争提高管理技能典型中国企业的特点典型中国企业的特点以价值为导向的战略规划对

11、中国公司的奉献以价值为导向的战略规划对中国公司的奉献15研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划与价值管理的关系根本概念根本概念从现有业务中创造价值从现有业务中创造价值从新业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划的主要工具16发现现有业务关键价值驱动因素的过程发现现有业务关键价值驱动因素的过程第一阶段第一阶段跨部门的研讨会就价值树的内部讨论访谈/访问确定企业的价值树第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段财务及市场模型的量化研究15-20个主要价值驱动因素可操作性评估深入分析初步筛选3-5个主要价值驱动因素战略规划实施方案业绩指标量化检验及

12、量化检验及敏感性分析敏感性分析优先排序优先排序具体工作工作成果17企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需要挖掘深层次的价值驱动因素要挖掘深层次的价值驱动因素财务指标财务指标固定资产投入经济利润投资规模投资净回报率表层营运指标表层营运指标市场份额分销铺货范围 深层价值驱动因素深层价值驱动因素价格水平产品组合的安排生产线的使用率帐款回笼情况 流通资金投入现金 毛利率营销费用率管理费用率 资本周转次数产品知名度产品概念的吸引力及独特性渠道伙伴的选择生产与销售的配合 品牌实现溢价的能力新产品推出的管理品种优化减少生产复杂性的进展分销商政策及管理系统 战略规

13、划所应战略规划所应提出的目标提出的目标战略规划的核心内容，战略规划的核心内容，答复怎么去做的问题答复怎么去做的问题18价值树的形式可随不同的业务而有所不同价值树的形式可随不同的业务而有所不同 榨油业务举例榨油业务举例财务指标财务指标榨油毛利榨油业务价值大豆期货业务能力的加强生产本钱的进一步降低与更多的客户建立联系提高散油销售队伍能力减少在过剩产能上不必要的投入通过租凭方式获得产能第二层价值驱动因素第二层价值驱动因素榨油量资本投入是否能通过加速推动国内散油期货等创新交易方式来更好地保护毛利水平？第一层价值驱动因素第一层价值驱动因素是否能通过B2B品牌的建立/加强来扩大散油的市场面？如何充分利用市

14、场的周期性来做适时的投资，来提高投资回报率？19经验说明，对于周期性强的行业来说，企业价值经验说明，对于周期性强的行业来说，企业价值最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用Source:McKinsey analysis4.05.39.134.063.0在产能紧张时自建厂在整个周期中均匀地通过自建厂扩大产能在周期低谷，产能富裕时建厂在周期低谷时通过买厂来增加产能利用财务杠杆来买厂在适宜的时机通过财务杠杆来买卖工厂358.0石化行业举例投资回报率投资回报率 百分比百分比20价值树的形式可随不同的业务而有所不同价值树的形式可随不同的业务而有所不同 房地产

15、业务举例房地产业务举例财务指标财务指标单位销售销售毛利房地产业务价值平均单位销售价格建筑本钱宣传力度市场营销方案的有效性资本占用时间融资技巧的运用第二层价值驱动因素第二层价值驱动因素售出面积现金流的情况目标销售对象是否认位准确？价值定位是否与实际市场现实相符？第一层价值驱动因素第一层价值驱动因素是否考虑到了相似及替代产品的竞争？不可控制的外部配套设施是否能跟上我们的步伐？宏观环境正处于一个什么样的周期？现在投入资本是否是最正确时机？21投资巨大的投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是因在商业上的失败就是因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究

16、Source:McKinsey analysisCanary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代以前一直空闲，而周围被认为是蓝领的居住区，交通不方便，形象也不是很好加拿大的Reichmanns公司从英国政府手里廉价拿到了这片土地进行开发，开展伦敦新的办公区类似巴黎的La Defense。整个工程投资近40亿美元工程完工后，在头几年的销售出租情况大大低于预期，严重影响了公司的现金流。加上其它债务负担，Reichmanns公司最终倒闭 对目标市场了解不深，低估了英国人对于伦敦传统高级办公区的依恋程度，错误认为只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸引大批租户对配套

17、设施估计过于乐观。Jubilee线地铁比预定通车时间完了很多，使伦敦城内到Canary Wharf的交通在最初几年都很不方便伦敦建筑法规的变化对建筑层数的放宽使市中心的新办公楼增加，给Canary Wharf带来了新的竞争。失败的原因失败的原因Canary Wharf 开发的失败开发的失败22在建立了价值树后，第二阶段的任务是对价值驱在建立了价值树后，第二阶段的任务是对价值驱动因素进行深入分析，寻找最关键的杠杆动因素进行深入分析，寻找最关键的杠杆保险公司举例110200182毛利差流失比率获取费用$325380525驱动因素驱动因素210 b.p.13%200%265 b.p.7%120%高价

18、值端高价值端低价值端低价值端估计的变动区间估计的变动区间价值区间价值区间 百万美元基数=300敏感性分析敏感性分析23随后企业应制定有针对性的业绩指标，将一随后企业应制定有针对性的业绩指标，将一线工作小组与经营单位的经济利润联系起来线工作小组与经营单位的经济利润联系起来经营利润资本利用率股本本钱债务本钱资本结构营运资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本本钱率财务业绩衡量标准财务业绩衡量标准 销售队伍生产率 设备利用率 生产周期时间 交货本钱/时间 应收/应付款变化 产出率 单位产品本钱 劳动生产率 废品率经营价值的驱动因素经营价值的驱动因素(关关键业绩指标键业绩指标)投资资本经营单位

19、经营单位经济利润经济利润24研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划与价值管理的关系根本概念根本概念从现有业务中创造价值从现有业务中创造价值从新业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划的主要工具25企业假设要能持续增长，必须保持充足的开展企业假设要能持续增长，必须保持充足的开展“后劲后劲层面 2 的新业务成为层面1的核心利润与现金来源层面 3“种籽成为层面2的新业务推动成长的动力需要保持此层需要保持此层面有充足的创面有充足的创意，才能保持意，才能保持长久的成长长久的成长利润利润时间时间层面层面 1层面层面 2层面层面 3创新性想法创

20、新性想法26新业务开展战略的制定主要有五个步骤新业务开展战略的制定主要有五个步骤通过开展新业务，提高企业价值的关键要素准确分析市场时机将无形资产转化为有形机遇认识到关键性知识/技能的差距，采取阶梯式开展方法弥补差距深刻理解公司的无形资产根据不同层面协调开展新业务的举措27第一步是分析潜在业务的市场时机第一步是分析潜在业务的市场时机吸引力大吸引力小市市场场吸吸引引力力弱强企业竞争力企业竞争力1.确定各项确定各项业务范围业务范围业务业务1 1业务业务2 2业务5业务3业务42.评估市场评估市场吸引力吸引力3.评估企业竞争评估企业竞争实力实力28第二步是分析企业自身的特点和能力，其中第二步是分析企业

21、自身的特点和能力，其中也包括无形资产和能力也包括无形资产和能力通过资本投资实现市场进入“拥有所有资产利润等于或低于融资本钱财务风险相对较高缓慢且不灵活通过优质的无形资产价值实现市场进入通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用利润高于融资本钱财务风险相对较低迅速且有巨大的灵活性29企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人员四局部员四局部实现经实现经济价值济价值的能力的能力高高低低知识专利/版权运营手册/图示软件方面的技能调查程序普遍技能潜在技能关系密切相关的网络（如客户、供应商、雇员）半正式网络非正式、非标准化的关系声誉国际品牌所体现的明确的、可共

22、享和转移的价值对公司价值定位不明确的意识/观念人员知识渊博、信息领先、德才兼备的员工集中的员工队伍创立主要创立主要依赖无形依赖无形资产的新资产的新业务业务投资以提投资以提高配置能高配置能力力理解无形资产的价值理解无形资产的价值停止停止是是否否无形资产无形资产是否易被是否易被重新配置？重新配置？停止停止无形资产在核无形资产在核心业务以外的心业务以外的应用是否有价应用是否有价值？值？否否是是否否是是无形资产无形资产是否有明是否有明显特点？显特点？是是否否市场先行市场先行者是否有者是否有优势？优势？制定新业务战略的第三步是将无形资产转化为制定新业务战略的第三步是将无形资产转化为有形机遇有形机遇吸引力

23、大吸引力小市市场场吸吸引引力力弱强企业相关竞争力企业相关竞争力示意性 是否能消除 能力差距？是否拥有足够的实力与现存企业竞争?存在的时机消费者产品流程?32第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞争力评估的根底上决定各业务投资顺序争力评估的根底上决定各业务投资顺序利润利润第二层面第二层面第三层面第三层面时间时间 已具备完整的能力根底 通过购置或自己开展所需能力 能力要求可能不十分清楚企业能力企业能力第一层面第一层面在人力、财力上做大量投资，以期开展新业务作几个小规模的投资以开创未来的事业时机重点扶持健康开展的核心业务以期高速增长并确保现金流33最后那么是通过

24、多种方式自身开展和外部并购、最后那么是通过多种方式自身开展和外部并购、合资、联盟实现业务的阶梯式增长合资、联盟实现业务的阶梯式增长优点优点缺点缺点何时选择何时选择自身开展自身开展外部并购、合资、联盟外部并购、合资、联盟企业保存对所有业务职能的最大限度控制开展过度相对缓慢，在成熟的市场不易建立规模开展新业务所需的创业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾行业自身开展迅速技术更新创造了新的开展时机企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥企业具备创新的产品/效劳没有适宜的收购对象迅速进入新的业务领域并获得大规模开展风险大，需要一次性的巨额资本资源投入合资和联盟会失去对一些业务职能的控制收购虽保存控制权

25、，但通常付价过高涉及复杂的谈判及整合过程存在有吸引力的购置时机，价格适宜整合后可产生巨大的协同效应企业自身的能力可以在新业务领域得到发挥34吉列公司吉列公司1986年的情况说明在业务单元层面对未年的情况说明在业务单元层面对未来有很多项选择择方案来有很多项选择择方案部分Braun产品卫生用品和化装品刀片和剃须刀Oral-B 1984年收购)文具用品PapermateLiquid Paper研发工程未来的超极感应剃须刀准备推出Daisy Plus 妇女用剃须刀探讨 Wilkinson Sword的收购美国国内市场已成熟进入巴基斯坦和韩国1987在欧洲及其它地区销售增长较强进入中国和埃及1983厄瓜

26、多尔和乌拉圭1985和印度1986Oral 口腔护理产品扩大各个地区的销售吉列国家高档牙刷Ultra line儿童牙刷根本产品根本产品双面刀片双面刀片Atra旋转头剃须工具旋转头剃须工具将Atra Plus系统引入美国在选中的几个国家中推出新型润滑条丢弃型刀片(MicroTrac,Good News Plus)美国销售(Papermate Flair 和其它核心品牌)增加Liquid Paper 涂改液的业务金属质地的签字笔拉美市场收购的选择方案，可能收购Waterman准备剥离ST Dupont品牌开发Flex Grip stick粘性笔层面层面 1层面层面 2层面层面 3层面层面 1层面层

27、面 2层面层面 3层面层面 1层面层面 2层面层面 3层面层面 1层面层面 2层面层面 3层面层面 1层面层面 2层面层面 3公司层面公司层面3几乎没有什几乎没有什么业务，但业务单元么业务，但业务单元各层面业务分布均衡各层面业务分布均衡35吉列公司吉列公司1995年的情况说明大量业务都是新业务年的情况说明大量业务都是新业务Oral-BBraun 新产品卫生用品和化装品刀片和剃须刀文具产品:Papermate、Parker、Waterman业务80%分布在北美或欧洲大陆全球范围内通过吉列连锁形式扩张使开展中国家用户从使用低价值的碳锌电池升级为使用高价值的碱性电池开发高性能的可充电电池探讨进入探讨

28、进入新领域新领域 (如，Duracell电池业务)注:吉列1996年收购Duracell；增加了22.5亿美元在美国以外地区推出挤压手柄牙刷开发耐用型牙线和细纤维牙刷毛用整根牙刷毛刷净牙菌斑进入埃及、印度支那和北非(1995年)在80个其他国家中推出超级感应刀片方案在1998年(3月3日)推出新型的具有革命性的研发剃须产品收购Wiltech印度公司(1995)方案收购捷克和俄罗斯的刀片生产厂探讨进入新市场(罗马尼亚、南斯拉夫)超级感应刀片开始取带多层Atra和Trac II的市场将超级感应刀片推广到60个国家在美国推广女用超级感应刀片(1992年)在欧洲大陆和加拿大推广超级感应刀片(1993年

29、)在新兴市场中扩大双面刀片市场并使各地客户开始使用双面刀片建立俄罗斯的销售在欧洲和拉美推出女用超级感应刀片(1994)在英国、美国和日本推出超级感应刀片(1995)在主要国家中推出超级感应刀片(1995)在美国推出双材料挤压手柄Contura牙刷(高价值)超级牙线在中国、越南、巴基斯坦建立业务(1993-94年进入)牙刷口腔护理产品漱口水专业口腔产品第第2和第和第3层面的业务在层面的业务在9年间已年间已经完全更新了经完全更新了1986年的第三层面业务已经成年的第三层面业务已经成为为1995年的核心业务年的核心业务(如超级感如超级感应刀片应刀片、新国家和新国家和Waterman)层面层面 1层面

30、层面 2层面层面 3层面层面 1层面层面 2层面层面 3层面层面 1层面层面 2层面层面 3部分层面层面 1层面层面 2层面层面 336吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大局部成长源于五个方面但大局部成长源于五个方面当前业务当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级

31、感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地区新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(198

32、9)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀(1994)进入新的竞争舞台进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统37研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的要素战略规划程序战略规

33、划程序业务单元战略规划业务单元战略规划战略规划的主要工具战略规划的主要工具38建议的战略规划程序建议的战略规划程序目的目的制定公司以及各业务单元未来三年的战略开展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及制定公司以及各业务单元未来三年的战略开展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略开展方向公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略开展方向原那么原那么战略规划是公司开展宏图的表达战略规划是公司开展宏图的表达及细化，是对将来的展望及细化，是对将来的展望公司总裁及

34、业务单元负责人公司总裁及业务单元负责人“拥拥有各自的战略规划有各自的战略规划总裁及公司高层领导总裁及公司高层领导(含业务群领含业务群领导导)投入大量时间对各业务单元提投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为根底争形势分析为根底战略规划每年要进行审核及向前战略规划每年要进行审核及向前

35、滚动修正，以适应市场变化的需滚动修正，以适应市场变化的需要要3.总部质询/批准业务单元战略规划2.业务单元制定战略规划1.公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容主要内容(以业务单元规划为例以业务单元规划为例)1.业务单元开展宏图及三年战业务单元开展宏图及三年战略目标概述略目标概述2.宏观经济环境及行业开展分宏观经济环境及行业开展分析，及对业务单元的影响分析析，及对业务单元的影响分析3.本业务单元现状分析本业务单元现状分析4.公司面临的主要竞争对手分公司面临的主要竞争对手分析析(国内外竞争者国内外竞争者)5.本业务单元三年战略本业务单元三年战略(方案方案)6.业务单元三年财务目标预

36、业务单元三年财务目标预 测测7.配合业务单元战略的主要资配合业务单元战略的主要资源需求预测源需求预测8.和前一年战略规划的差异及和前一年战略规划的差异及总结总结39各业务群各业务群/单元制定单元制定部门开展战略部门开展战略质询质询/批准批准/公布战略公布战略规划规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高领公司最高领导层导层总部战略规总部战略规划部门划部门业务群业务群战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部初步形成公司总部初步形成/确确认战略方向及目标认战略方向及目标审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，

37、新的战略机遇和挑战分析总结前期业务群业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定业务群战略目标确保战略规划过程按照方案进行指导业务单元对战略进行深入分析提供战略模板向业务单元提供指导和帮助积极参与管理业务单元战略的制定对初步的业务单元战略提出修改要求制定业务群战略根据公司总体战略目标和业务群的战略目标，分解制定本业务单元战略审核各业务群和业务单元的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务群和业务单元战略的分析意见形成公司战略方案保证各业务群和业务单元战略方案的质量陈述业务

38、群战略向最高领导层陈述业务单元战略业务单元业务单元40战略规划程序的要点与预期效果战略规划程序的要点与预期效果要点要点战略规划作为每年规划、经营战略规划作为每年规划、经营/预算程预算程序的起点，必须制度化、严格执行序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为根底，对市场、竞争情况的严谨分析为根底，并充分考虑外部因素对公司的威胁及并充分考虑外部因素对公司的威胁及时机，制订相应的战略时机，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各理会议之一，由总裁及高层

39、领导对各业务单元的战略进行质询业务单元的战略进行质询预期效果预期效果建立必要的制度，培养相应的建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的开速变化的市场中，制订新的开展方向及战略，以求生存、开展方向及战略，以求生存、开展展帮助总裁及高层领导将精力集帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公略规划的质询、指导来领导公司开展，而不再是日常工作中司开展，而不再是日常工作中的干预、的干预、“救火救火公司业务的持续、获利开展公司业务的持续、获利开展各业务单元制定部各业务单元制定部门开展

40、战略门开展战略质询质询/批准批准/公布战略公布战略规划规划战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部初步形成公司总部初步形成/确认战略方向及目标确认战略方向及目标41CEO和最高领导层的指导战略规划程序对企业的开展至关重要战略规划程序对企业的开展至关重要业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他她所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备42交互的战略规划过程保证了总部目标与各业交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性务单元目标的一致性由上至下由上至下公司总部首先制定整个公司的未

41、来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个业务群公司将分解目标传达给各业务群，由各业务群根据规划制定业务群的战略业务群再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层公司最高领导层资料来源：麦肯锡公司业务群业务群由下至上由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受业务群的审核各业务群将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各业务群的战略，确保各业务群战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元43各层次战略方案的侧重点各不相同各层次战略方案的侧重点

42、各不相同公司公司业务群业务群业务单元业务单元远景目标远景目标长期长期/财务目标财务目标业务群及业务单元组合业务群及业务单元组合投资分配投资分配大型开展机遇大型开展机遇业务单元组合业务单元组合投资分配投资分配相关增长机遇相关增长机遇创造和利用协同效应创造和利用协同效应开展何种产品，在哪个市场，开展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争哪个地域竞争如何竞争如何竞争价值定位价值定位竞争优势来源竞争优势来源相关增长机遇相关增长机遇44公司总体战略规划主要内容公司总体战略规划主要内容主要内容主要内容样板1.公司开展宏图及三年战略目标2.宏观经济环境及行业开展分析及对 公司影响的评估今后三年公司所处的各行业的

43、开展展望宏观经济和行业开展将对本公司造成的影响主要开展时机主要威胁3.本公司现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4.公司未来三年战略目标公司未来三年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各中心的开展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结45业务单元战略规划主要内容业务单元战略规划主要内容主要内容主要内容1.本业务单元开展宏图及三年战略目标2.宏观经济环境及行业开展分析及对本业务单元影响的评估今后三内年国内、外宏观经济环境开展变化趋势今后三

44、内年行业的开展展望产品开展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业开展将对本中心造成的影响创造的主要时机造成的主要威胁3.本业务单元现状分析本业务单元近年业绩及开展趋势本业务单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本业务单元比较)竞争对手可能在以下三年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁5.本业务单元三年战略(方案)本公司今后三年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6.业务单元三年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.配合公司

45、战略的主要资源需求预测资本投资人才8.和前一年战略规划的差异及总结样板46高层领导通过年度战略规划质询会对各高层领导通过年度战略规划质询会对各业务单元的战略规划进行集体质询业务单元的战略规划进行集体质询会议目的：会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各业务群及下属业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性参加人员：参加人员：总裁，公司战略规划、财务、人力资源、副总裁，各业务群副总裁，及各业务群下属业务单元总经理(只在质询本业务群规划时出席)时间：时间：九月上旬，三天九月上旬，三天(在公司以外的会议地点，以防止干扰在公司以外的会议地点，以防止干扰)会议议程：会议议程：议题

46、议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标总裁介绍公司总体战略方向及其目标战略开展副总裁介绍公司总体战略规划战略开展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿初稿)战略开展副总裁宣布会议规那么战略开展副总裁宣布会议规那么各业务群呈报业务群及业务单元战略规划，接受与会人各业务群呈报业务群及业务单元战略规划，接受与会人员质询员质询战略开展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略战略开展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各业务群需修改的要点及时间表规划，明确各业务群需修改的要点及时间表总裁总结总裁总结/宣布闭会宣布闭会会议规那么：会议规那么：各业务群以及业务单元的呈报材料图表一律各业务群以及业务单元

47、的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过用投影形式，按要求格式不超过10页页质询及对质询的应答要求以事实及数据为根质询及对质询的应答要求以事实及数据为根底底质询对事，不对人质询对事，不对人与会人员对各业务群及业务单元战略规划有与会人员对各业务群及业务单元战略规划有质询权，总裁对修正要求有终决权质询权，总裁对修正要求有终决权时间(小时)11.54X510.5 24小时小时需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料材料战略开展副总裁下达的会议议程战略开展副总裁下达的会议议程及规那么，材料要求及规那么，材料要求战略开展副总裁下达的公司总体战略开展副总裁下达的公司总体战略规那么战略规那么(初稿初稿

48、)各业务群及业务单元战略规划各业务群及业务单元战略规划提前量3周45周1周会后后续活动：会后后续活动：战略开展副总裁总结、分发会议上关于各业战略开展副总裁总结、分发会议上关于各业务群及业务单元规划修改要求的要点，规划务群及业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批审批供参考47高层领导以事实及数据为根底，对业务单高层领导以事实及数据为根底，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个业务单元的领导层

49、的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、开展是否都已经考虑周到？这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔的！48年度质询过程年度质询过程半天到一天的会议半天到一天的会议2-5个业务单元经理，个业务单元经理，6个公司级经理和副总裁参加个公司级经理和副总裁参加威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小威尔奇每年都参加大的业务单

50、元的会议，偶尔参加小业务单元的会议业务单元的会议每年一次，每年一次，CEO花一天时间审核花一天时间审核27个运营单元的战略个运营单元的战略年度战略规划质询会举例年度战略规划质询会举例49成功的战略规划的根本要素成功的战略规划的根本要素1.以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视4.由负责实施的人来领导5.渗透到组织的各个级别之中6.集中于良好的信息/事实根底7.通过真正的对话来进行资料来源：麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查50研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划业务单元战略规划战略规划的主要工具战略规划的主

51、要工具51内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节要环节“五种力量比照理论五种力量比照理论“SWOT分析基于价值链的业务模型基于价值链的业务模型战略规划内容战略规划内容52对市场环境分析的十分有用的对市场环境分析的十分有用的“五种力量理论五种力量理论1.决定供给商力量大小的主要因素2.所供给货品/效劳的差异程度3.供给商变更本钱4.是否存在替代品5.供给商的市场份额6.采购量对于供给商是否重要7.该供给货品/效劳占总本钱的比例8.该供给货品/效劳对下游产品区别性的影响9.行业供给链上竖向一

52、体化的趋势4.决定替代威胁性的主要因素5.替代品的价格6.转换本钱7.买家对替代品的接受程度2.决定进入壁垒强弱的主要因素3.规模经济4.技术专长的多少5.品牌的强弱6.顾客转变本钱7.是否资本密集8.获得分销渠道的难易9.本钱优势的巩固程度10.现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素4.讨价还价能力5.相对市场份额6.数量7.转换本钱8.信息9.竖向一体化的能力10.替代产品11.价格敏感性12.采购总量13.产品差异性14.品牌15.对质量感受的影响16.买方的利润17.决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要因素6.行业增长速度7.固定本钱/附加价值8.能力利用率9.产品差异

53、程度10.品牌认知度11.转换本钱12.市场份额的集中与平衡13.信息复杂度14.竞争者的背景15.退出本钱2.新玩家3.买家4.替代产品1.供给商5.5.行业内部竞争程度行业内部竞争程度53时机/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？中粮公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来来利用时机发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的时机与挑战54基于价值

54、链的业务模型概括了业务战略的各要素基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额如何提高经营额和市场份额损益表上部损益表上部价值定位价值定位选择价值选择价值 提供价值提供价值 宣传价值宣传价值 价值交付系统价值交付系统如何创造与交付产品和效劳如何创造与交付产品和效劳损益表中部损益表中部如何销售如何销售损益表下部损益表下部 如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何以最低本钱提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何

55、把价值宣传变成竞争致胜的工具55业务单元战略及业务方案要点业务单元战略及业务方案要点2.内部竞争力分析内部竞争力分析2.1.优势优势2.2.劣势劣势2.3.时机时机2.4.威胁威胁3.战略战略3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.产品和效劳组合产品和效劳组合(何种何种)3.3.价值定位价值定位3.4.战略举措优先排序战略举措优先排序3.5.成长阶段成长阶段(何时何时)3.6.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.7.实施方案实施方案3.8.时机及风险时机及风险4.财务预测财务预测4.1.损益预测损益预测4.2.现金流量预测现金流量预测4.3.敏感性分析敏感性分析5.组织

56、结构要求组织结构要求组织结构概述组织结构概述1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.市场供给市场供给1.2.进入壁垒进入壁垒1.3.市场需求市场需求1.4.替代品替代品1.5.竞争态势竞争态势56市场供给主要供给商市场供给主要供给商主要供给商主要供给商市场份额市场份额供给能力供给能力价格水平比较价格水平比较供给商1供给商2供给商3供给商n.示意57进入壁垒进入市场的难易程度进入壁垒进入市场的难易程度对企业能力的要求对企业能力的要求技术专长的要求技术专长的要求品牌的要求品牌的要求获得分销渠道的难易获得分销渠道的难易本钱优势的重要性本钱优势的重要性行业自身保护程度行业自身保护程度规模经济资本要求政

57、策保护程度现有厂家行为特点高低低高示意58说明说明20012002200320042005年递增率年递增率2001-20052001-2005XXXXX单位：百万美元产品产品1 1产品产品2 2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%产品产品3 3X%X%X%X%X%市场及竞争态势市场及竞争态势 市场需求市场需求市场规模预测市场规模预测示意59竞争态势竞争态势 主要竞争对手分析主要竞争对手分析主要对手主要对手主要产品主要产品优势优势市场占有率市场占有率主要客户主要客户劣势劣势国际国内示意公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6

58、660替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度用户对各产品的接受程度指数用户对各产品的接受程度指数*市场调查结果，样本市场调查结果，样本N替代品1替代品2替代品3替代品n.*15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受对各替代品优劣势的评价对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n.示意61内部竞争力分析内部竞争力分析优势优势劣势劣势威胁威胁时机时机示意62制定战略首先要明确公司的使命和远景目标制定战略首先要明确公司的使命和远景目标使命使命远景目标远景目标价值价值宗旨宗旨示意63产品与效劳组合产品与效劳组合(何处竞争何处竞争)我们应该侧重于哪些产品

59、？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/效劳？我们业务的地域分布是否合理？我们今后开展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供效劳的吸引力多大？产品地域客户示意64价值定位价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、效劳、渠道技术、产品、效劳、渠道客客户户群群产产品品和和效效劳劳价价值值定定位位示意65战略举措优先排序战略举措优先排序示意等待时机优先开展最后考虑充分关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措可能的收益价值创造协同效应实施举措的难易程度技能要求资金要求人员要求排序结果排序结果举措1举措4举措3举措266对各业务进行优先顺序以决定开展层

60、面对各业务进行优先顺序以决定开展层面 利润 投资资本回报 现金流 销售收入 净现值 市场占有率 期权价值衡量标准衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者员工员工 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为活动为主鼓励理念鼓励理念利润利润第二层面第二层面在人力、财力上做在人力、财力上做大量投资，以期开大量投资，以期开展新业务展新业务第三层面第三层面作几个小规模的作几个小规模的投资以开创未来投资以开创未来的事业时机的事业时机时间安排时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位关键成功因素关键成功因素 已具备完整的能力根底 正通过购置或自己开展需要的能力 能力要求可能不十分清楚能力能力第一层面

61、第一层面重点扶持健康开展的核重点扶持健康开展的核心业务以期高速增长和心业务以期高速增长和现金流现金流示意67成长阶梯成长阶梯(何时竞争何时竞争)利润利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最正确途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2开展新兴的产品阶段3建立可行方案时间时间(年年)示意68价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)价值链系统价值链系统议题议题 研发研发营销营销销售销售效劳效劳我们应当涉足价值

62、链的所有环节还是仅关注其中的某些局部？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值价值链重点链重点制造制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何开掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种效劳，针对什么类型的客户？资料来源：麦肯锡分析示意69价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)所需能力所需能力首创目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与效劳示意70价值实现价值实现(如何如何竞争竞争)合作与联盟战略合作与联盟战略

63、关键合同供货关关键合同供货关系系共享品牌共享品牌/共共享资源享资源/特许特许证共享证共享参股参股合资合资购并购并技能技能1内部自建分拆/出售示意技能技能2技能技能371具体的实施方案具体的实施方案1.确定组织结构，确定组织结构，战略方向及投入战略方向及投入对建议进行修改并对建议进行修改并决定组织结构决定组织结构确定战略方向与产确定战略方向与产品组合品组合确认投资预算及支确认投资预算及支持持2.建立业务开展建立业务开展确定详细人员编制确定详细人员编制及薪酬及薪酬招聘并确定关键管招聘并确定关键管理人员理人员完成队伍组建完成队伍组建2003主要活动主要活动责任人责任人2001789101112789

64、1011121234562002举例72时机及风险时机及风险 客户对产品的需求技术成熟时间供货商的支持时机及风险时机及风险可能的对策可能的对策WTO的冲击举例政府对政策的变化73五年的财务预测五年的财务预测损益表损益表收入销量总收入毛利率营业利润率现金流量表现金流量表息税前净利(EBIT)税金税金(现金现金)折旧折旧固定资产投资固定资产投资营业营运资本变动营业营运资本变动自由现金流自由现金流(FCF)20012002200320042005举例74对财务预测结果的敏感性分析对财务预测结果的敏感性分析根本假设根本假设市场规模市场规模市场份额市场份额价格价格乐观假设乐观假设市场规模市场规模市场份额

65、市场份额价格价格悲观假设悲观假设市场规模市场规模市场份额市场份额价格价格时间乐观估计基本估计悲观估计利润举例75组织结构要求组织结构要求组织结构概述组织结构概述房地产业务单元举例岗位职责描述岗位职责描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力经营流程概述经营流程概述76研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划的主要工具关键信息内容及来源关键信息内容及来源价值评估概念和方法价值评估概念和方法折现现金流量模型折现现金流量模型77公司总体战略规划主要内容公司总体战略规划主要内容主要内容主要内容样板1.公司开展宏图及三年战

66、略目标2.宏观经济环境及行业开展分析及对 公司影响的评估今后三年公司所处的各行业的开展展望宏观经济和行业开展将对本公司造成的影响主要开展时机主要威胁3.本公司现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4.公司未来三年战略目标公司未来三年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各中心的开展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结781.公司开展宏图及三年战略目标的具体内容公司开展宏图及三年战略目标的具体内容具体内容具体内容公司开展远景公司战略总结未来五年公司的开展目标选定的重点开展行业和客户本公司的竞争能力及方式预计需投入的资源预定达成的财务目标及投资回报公司未来五年的重要战略举措概述最高领导层共识汇总以下各章节的分析重点举例主要成果主要成果公司总部在今公司总部在今后五年的开展后五年的开展战略战略议题议题信息来源信息来源792.宏观经济与行业分析宏观经济与行业分析具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源行业需求特征市场需求和增长模