陶瓷渠道开拓及管理

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1、目目 录录一、渠道的基本定义一、渠道的基本定义二、陶瓷行业渠道现状二、陶瓷行业渠道现状三、陶瓷行业现有的主要渠道分析三、陶瓷行业现有的主要渠道分析经销商管理中常见难点及解决方法经销商管理中常见难点及解决方法一、渠道的基本定义一、渠道的基本定义二、陶瓷行业渠道现状二、陶瓷行业渠道现状 1、据媒介上发布的调查结果显示，目前我国建筑陶瓷行业市场规模达到5000亿元人民币规模。传统的专业市场店面渠道，占了不到一半的份额。其它的销售市场主要集中在家装(工装)设计公司、工程采购、房地产采购等渠道。由此可见，更多的品牌还在激烈的市场竞争中挣扎，能够渠道下沉的企业数量不多。像传统的一些名牌企业更是一头扎进某一

2、个渠道不愿再上来！2、众所周知，渠道是产品到达消费者手中的通道，也是企业品牌的放大镜。因此，销售渠道的建设及其宽度和深度，是提升产品的销售、品牌形象的重要方式。据媒介不完全统计，陶瓷行业经销商数量与2000年相比，已经增加了近50%，而门店数量也随着专业市场不断增加而增加了近60%。所以光靠传统的店面增加来维持销量的增长显然从经营的角度上来讲不是明智之举。三、陶瓷行业现有的主要渠道分析三、陶瓷行业现有的主要渠道分析 1 1、传统专业建材市场的店面经营渠道传统专业建材市场的店面经营渠道 在这一渠道模式中，到目前为止还是最大的，年销售额达据称有2300亿元，但在整个行业销售中，已不足50%份额，这

3、意味着这种传统店面销售模式已经下滑，较具代表的市场如武汉的金太阳、北京的闽龙、广州的美居中心等等。并且这当中仍有相当多的成份是做为品牌形象店在支撑着。在这种传统模式中，销售额主要依靠门市零售。为了保证产品的丰富性和市场覆盖率，采取这一模式的商家店面越做越大，产品库存越来越多，门市工作人员不断增加，利润却越来越薄！特别是近两年传统建材市场租金的上涨，成为压在商家身上的大山。哪些前几年在旗舰店盛行之初得到好处发展起来的品牌在去年的经济低潮中被成本的大山重压夜不能眠的滋味不是没有人品偿过，但又不是每个没有经历过的企业能够体会的！特别是在泛家居连锁业态兴起并形成一种趋势的今天，大品牌在这一渠道中将表现

4、得极为被动！2 2、建材连锁超市渠道建材连锁超市渠道 连锁超市在行业内曾经风行一时，在高峰的2006年高明某著名的陶瓷品牌到上海百安居谈全国合作进场，被索要高达200万的品牌推广费！这还不包括各个区域经销商的进店的各种杂费。当时众多企业和商家也是设立专门部门、派专人开出KA卖场，而且成为陶瓷企业立体渠道的重要组成部分，但几年下来市场上的表现却并不如人意，只赚吆喝不赚钱。高昂的进店费用、超高的返点及销量保证、烦琐复杂的对帐程序、超长的付款周期等等个人觉得原因除了上述现实状况之外，还有以下几点软肋：1、中国的劳动力成本极低，在国外盛行的一站式购物、DIY家装等在国内并不被消费者接受；2、在产品展示

5、上超市由于空间及成本上的先天不足使得中国的企业发烧式的营销及产品展示得不到满足！3、三是作为中国陶瓷营销中较为特殊的“第三方势力“家装设计师的存在。这也是在07/08年的金融海啸出现超市场关门潮也就不难理解了。3、工程渠道工程渠道 据称，全行业工程渠销售有超500亿元，由于相当部分由代理商实现的销售，实际上可能要远远大于这个数。工程渠道一直是陶瓷行业的蓝海，由于工程渠销量数额巨大且操作相对成本较低，因此成为市场追逐的热点。有些商家因为掌握着丰富的社会资源，往往采取夹包的方式经营(这其实对一个品牌形象的树立,立体化的品牌展示是一种放弃)!以佛山陶瓷品牌为例很多以前传统市场年代的著名品牌现如今都将

6、渠道重心转为做工程。但这基本上是在以放弃其它渠道作为赌注。随着现在房价高企，越来越多的房地产开发企业通过精装修房来获取利润最大化。但却带来了极大的采购腐败！个别品牌代理商拉官员一起下水的例子业内也不是什么新闻。在苏州某著名品牌的代理商由于工程渠道的非常规强势最终招来身家不测的例子给当地很多同行带来巨大的警醒。这是条高风险之路，但在中国的国情下，又很难让厂家和商家拒绝！商人们总是唯利是图的，在此本人只想提醒一点，当企业在规模上和赢利上过了温饱线后，安全和可持续发展才是立业之道。4、家装设计师渠、家装设计师渠 家装公司、设计师销售渠道一直被行业人士称为隐形渠道。在中国的陶瓷营销环节中就像是中国的驾

7、校一样具有典型的中国特色，并且成为一个行业！他们虽不直接销售陶瓷产品，但经手设计师的产品却有上千亿元，直接采购的就有数百亿元之众（建材、家电、家具、灯饰无一落外），这已经成为仅次于传统店面销售的销售通路。但陶瓷行业企业能做的一直还只是影响设计师，而不能形成稳定的销售通路。加上家装行业本身的弊端，例如让某一个品牌对消费者主导影响力弱，但又大面积吃回扣、装修公司采购劣质产品以次充好、不讲信用、蒙骗消费者等，让消费者和建材经销商产生严重不信任感。但同时设计师们好像也是有很多苦衷：中国的装饰公司生存之道不是收设计费而是吃材料回扣！甚至连很多专业的设计公司和设计院所都将手伸到材料领域里来！在中国消费者不

8、注重知识产权也是一个不争的事实，一套房装修，只有几百元的装修设计费（有些根本就是免费设计），而材料就是数万元之多，不从材料中吃回扣，根本没有生路。话又说回来，中国的设计师们又有几个是在做每一个作品都没有雷同的东西呢！不是所有留长发蓄长须的都称得上设计师，绝大部分人充其量也就是个会画图的技工而已！所以设计师渠道只能隐居幕后成为隐形渠道而不能登大雅之堂。当然一条链条上的传统也算是中国特色！其实这个渠道个人理解应是传统零售渠道的在近年的一种变相存在方式或者说延伸5 5、新兴的电子商务渠道、新兴的电子商务渠道 据了解，目前陶瓷行业在网络及电子商务方面的投入意愿和预算开始逐渐加大。但目前还局限在网站的建

9、设上。随着电子商务的发展，网购和网上销售已经慢慢成为一种时尚，有向一种生活方式转变的趋势。有家电店主在2008年一年通过在淘宝网站上开店，就产生了600万元的销售额！但在中国当下消费者对于网购的具体完成还相当不信任，仍需配合实体店操作。由于线下服务的不完善，网购问题诸多：网上订货付款收货问题、网站信息不透明、无退换货说明及渠道、无建立隐私保护对策、不履行售后服务约定、不承担“三包”责任等等。这些都需要相当的一个规范过程才能成为渠道中的一个重点，但是目前作为销售沟通及立体化品牌销售及展示的一部分存在的意义大于现实销售作用的意义，并且有助于品牌的立体化传播！1、泛家居概念有大行其道之势、泛家居概念

10、有大行其道之势 在泛家居领域，采购产品都属于装修材料和后延家居产品，陶瓷也是装修材料之一。泛家居概念在中国出现于本世纪初，但其涵盖家具、陶瓷、厨柜、卫浴、照明等各相关产业在中国大陆的发展，已有近30年的历史，年产值数万亿元的庞大产业，但之前一直没有形成渠道品牌；目前随着整体家居概念的不断推出，泛家居产品在消费终端已经融为一体，消费者已经不再是买装修材料，而是希望买一个家，一站式采购已经成为必然。事实上，体验式销售已经在各个行业内炒作了多年，但一直未能成行，最重要的原因就是泛家居产品经营之间的商家壁垒在传统的专业市场摆卖式的渠道盛行的年代一直未能打通。百安居、宜家等大型卖场和连锁超市的出现，在一

11、个阶段内使得泛家居领域已经取得巨大成功和影响力，而居然之家、红星美凯龙等泛家居商业模式的近年兴起，更是为泛家居领域商家在销售通路上的兼容并包提供了可能。但一些传统品牌表现得极为不适应，在上海，国内知名经销企业代理的东莞某著名仿古砖企业第二品牌在红星美凯龙就准备将其原来一百多平米的店面推倒新装皮纹砖专卖，而其喜盈门店更是将一款只有两个颜色的内墙砖通过打散切割装了一个专卖店，这种做法也可以说是经销商对于长产品线品牌在这种泛家居卖场的一种积极应对，也可以说成是一些传统品牌在这种新兴渠道兴起的情况下的一种无奈表现！但在这种渠道变革的大机遇形势下，机会只会给那些有准备的人！2、隐形渠道开始走向前台、隐形

12、渠道开始走向前台 在上世纪90年代及本世纪初的几年，由于产品供不应求，众多陶瓷企业采取的都是单一代理、批发等自然销售状态；近几年，虽然传统的专业建材市场仍居主流，但超市、工程、家装、小区推广等、团购直供等新的业态已经开始兴起，经销制开始成为建陶企业的主要模式（市场最大化的必需），经销商数量和质量决定着企业销售业绩事实上，在这一主要销售通路中，已经不断遭遇新兴业态挑战，传统销售渠道产品流通量已经远不能满足消费需求。在陶瓷行业产能和市场规模的急速扩张下，如何为渠道扩容，将家装、工程渠道显性化，成为解决市场问题的关键。也正因此，陶瓷行业渠道将面临再一次较大的变革。具体市场表现方式可能是各厂家、代理商

13、将工程渠道作为一个更专业、更规范的渠道和部门来打造：人员、认证、招投标等；家装渠道厂家或商家也不可能再一昧地在设计师并不能主导消费者的情况下拿出更多的资源来投放给这个渠道，如果这个渠道在不能很好地解决好设计推广及收益成比的情况下，很难有所突破！3、渠道扁平化是一种趋势、渠道扁平化是一种趋势 目前，广东陶瓷企业很少发现企业完成经销商群体的整合，真正的渠道建设还有待时日，三四级市场一片空白，渠道缺少层次等，大企业主要还是以粗放的省级及大区域代理制为主，企业要完成这部分的渠道建设相当困难，主要是因为企业培养自己有实力的商家要花费很大的人力、物力、财力及一个相当长的时间积累。各个陶瓷企业内部的服务及物

14、流平台在短期内也难以支持这些渠道的进一步深化。以东莞某著名仿古砖企业为例，其在广东省内就有常平、温塘、高步及清远源潭四个生产基地，其品牌渠道目前仍以大客户省级代理为主，而且相对强势，但其二级市场单独开发的经销商实际上经营非常被动：1、大的代理商由于进货量大各个生产基地的产品都可以整车拉货，但二级市场经销商只能够发零担，光物流成本就差了一倍还多；一个年销售回笼500万的二级经销商可能光物流费就多出成30-50万，这甚至是可能决定一个企业是生还是死的金额！2、大的经销商可以整批进货批价较多，小的经销商就只以原价开单，整个营销体系都制约了渠道的扁平化。这也为其竞争对手未来的超越提供了机会！具体操作有

15、以下几点介绍：一、资金及人力储备较好的品牌企业，可在部分公司物流能够直接支持到的北京、上海等成立直营的分公司直接深入到家装及工程、零售渠道建立可复制的销售模版和人才储备机制。二、在市场容量较大的销售区域设立管理分公司二、在市场容量较大的销售区域设立管理分公司前期协助代理经销商管理工程、家装及相关零售渠，后期（至少三五年后）在品牌体系搭建完成及市场有相当的规模后将代理商过渡为负责资金流及物流的服务商。最终随着陶瓷行业市场规模的不断扩大和品牌化进程的不断深入，销售品牌的集中度越来越高，从厂家到消费者环节的利润会越来越薄而导致大区域代理制向经销制，最终向厂家的分公司、直营这种结果的出现；代理商也最终

16、以退出或以参股品牌分公司及物流服务商等方式转变其生存方式。品牌企业其后序的工作重心也许会将重心放在把规模做大后而投身资本市场，而不是过多的关注其利润率；其业务层面上也多是集中在渠道维护和市场策划（也就是做市场最大化的这一块，当然这个过程有起码五年甚至更长时间）！三、传统的零售店面渠道仍将是品牌建设的根本三、传统的零售店面渠道仍将是品牌建设的根本 在相当长的一段时期传统的零售店面内仍将是支撑品牌生存和发展的最基础的渠道模式，其它隐性渠道的健康发展还需依托于这个渠道的建设和完善，如家装设计师渠道也需要零售店面配合以服务品质和成单率、售后等各个方面。代理商渠道的好处代理商渠道的好处1、节省资金2、快

17、速打开销售渠道3、管理相对简单4、便于品牌传播5、便于售后服务一、代理商渠道开拓流程一、代理商渠道开拓流程1、前期准备：前期准备：公司产品的熟悉：规格、包装资料、价格 公司政策的了解：返点及任务、装修及补贴、促销情况等 品牌文化的了解：发展史、产能、获奖、定位、产品及装修风格、适用渠道和消费卖点等；2、市场调研：通过出差、电话、网络、同行、展会等了解专业市场的分布、品牌及商家分布情况；通过同行及媒介等各种渠道了解各竞争品牌产品结构、价格水平、及其经销代理商经营情况，发现问题及我司机会；了解目标市场的房地产发展情况及家装渠道发展情况：如收入水平、房价、设计师返点比例、户型等3、信息分析和过滤信息

18、分析和过滤 针对上述信息进行自我分析和判断筛选对自己有用的信息：如某品牌门头很旧（可能经营不好）店内超常规价格促销（可能准备换品牌）店面位置很好但品牌形象及装修很落后（其经营品牌较差）等等。4、谈判谈判 尽最大可能找到老板（前期可通过店员等了解其销售情况）打听到老板电话等 利益输送：其品牌方面的不足和机会 其产品方面的不足和机会 其展示及培训方面的不足和机会 其渠道方面可改进及提升的机会我司优势的完美介绍：找准差异化 人格魅力专业化：产品、政策、市场等5 5、约到公司参观约到公司参观 行业习惯：正常的省、地级市场经销商一年中至少会有一到两次去佛山考察；较会集中的时间段是在两次陶博会期间（同广交

19、会时间差不多），还有就是年会期间；来工厂成交机会大：可全面发挥公司展厅、生产、接待实力强的优势，签约机会更大！经销商管理中常见难点及解决办法经销商管理中常见难点及解决办法 1、国内传统的经销商实质上只是流通商。其主要功能主要定位在仓储和配送两个方面。正因为经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”。对经销商功能的弱化，一方面是企业很难选择到合适的经销商的无奈之举、另一方面是厂方加强对渠道的控制力。在厂商搏奕的两端，两者之间是呈不对应性。有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的管理之下-诺贝尔。2、国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其原因有两点：一是

20、市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，也只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是给别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品;就是往下游发展，自己开超市。立足于当下的少之又少。一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家?这个问题涉及到一个代理商定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏

21、弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商手上有多少张牌让他取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。客户想进牛奶，我这里应有尽有。成为某一品类的专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。

22、大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。做渠道专家的优势为：一、便于公司内部的管理，招纳优秀人才;加强对渠道的控制力。二、加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三、能合理调配资源，提高资金的流转率。弊端为：一、因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区

23、域的总代理权。二、容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销代理商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道;更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。这一点我们V6上层传奇更适合这类客户!二、企业发展：以利取胜还是以量取胜?快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱有畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截

24、然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么?毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢?经销商应该做好以下几点：一将所经营的产品分为三大类。一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础

25、上，把量做大。这三类产品在经销商经营产品中控制在303040%（国美电器的532法则）的比例范围内。三对一类产品，重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。三、管理架构：如何的指导家族型管理代理商的转变?第一代的经销商大多起源于家族型夫妻店的模式。男主外，女主内;小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一、企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二、人才的

26、压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。第三、家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变?个人以为应做好以下几点：一、让一些元老级的员工退休这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊大。还不如花钱买个清静。二、股权集中如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回

27、来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三、让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四、敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五、建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制?经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较的简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么。不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三、能力较强的业务

28、人员，离职后单干。增加了竞争对手。应该说：大部分经销商出的工资有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。一、是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。二、依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。三、按所经营的产品在公司中的地位以及利润

29、率来制定提成标准。四、制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。五、定期的例会制度和培训制度。六、让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。一、以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利，或给予一定价格折扣。八、业务员如何对经销商压货八、业务员如何对经销商压货二、是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商（杜绝！）。三、给予远大的市场前景。告诉 经销商备货压库的好处（货源、排产、批价、返点等）。诱导经销商压货。四、高端客户对服务时效的要求也较高！：一、如何帮助客户建好专卖店？二、如何确保或完善终端区域内价格

30、体系的统一性或局部产品的统一性？三、如何推动经销商规范化运作，从面达到品牌在其销售份额中的最大化？四、如可利用好库存分析，从而达到提升经销商及自身区域销售的增长？五、如何将销售服务（含售后）导入销售的全过程，并让销售服务成为提升品牌的有力工具/六、如何说服经销商主动经营设计师渠道，并阐述经营设计师渠道的问题？七、如何成功开拓新市场，并帮助新客户规划3-5年营销工作？八、如何将促销执行到位？九、工作中存在哪些困惑，如何全面提升自身的工作技能？十、面对80后逐渐成为公司产品消费主力，公司如何引导经销商进行相关工作的转变？用今天的汗水和努力，用今天的汗水和努力，换取明天的成功和幸福。换取明天的成功和幸福。祝福各位！祝福各位！