通过精细化管理落实两创三比

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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能够对您有所帮助！实施精细化管理落实“两创三比”摘 要随着我国宏观经济调控政策的逐步深入以及工程项目成本的不断提高，精细化管理已经成为工程项目管理成败的关键所在。本文结合在建工程实例，对精细化管理进行研究，阐述了精细化管理在落实“两创三比”活动中起到的重大作用，并在文章中提出笔者的观点和看法。关键词：精细化管理 措施ABSTRACTWith the gradual deepening of economic objective adjustment and control polices in China and the coming of high-cost ti

2、mes of project ,the elaboration management has become the key to the management success of project management .Combined with the examples of under construction projects, the essay a research of elaboration management, demonstrates the significant role that the elaboration management plays in the act

3、ivity of carrying out “Two creations ,Three comparisons”. Besides, the essay also gives the initial ideas of the writer.KEYWORDS：elaboration management .measures 感谢阅读本文档，希望本文档能够对您有所帮助！第一章 绪论1.1. 论文研究背景1.1.1 精细化管理的概念精细化管理定义：汪中求在精细化管理一书中，将精细化管理定义为：精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由精及细，从而找到事物

4、内在联系和规律性。工程项目精细化管理，就是按照系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理，形成一环扣一环的管理链，严格遵守技术规范和操作规程，优化各工序施工工艺，克服各个细节质量缺陷，形成整体工程高质量。由管理精细化到施工精细化再到产品精细化，实施精细化管理必然成为实现质量、安全、工期等建设管理目标的必由之路。精细化管理是一种理念，一种文化。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

5、精细化管理的思路，就是通过梳理项目管理的流程，多方位推动项目管理走向规范化、科学化、精细化，探求符合市场经济规律的管理体制，实现由经验型、粗放型管理向规范化、精细化管理的战略转型。1.1.2 精细化管理与“两创三比”精细化管理主要是针对施工企业在现代化大生产背景下面临一系列巨大变化和挑战，如何适应规模化和集约化管理的需要而形成“精”、“准”、“细”的管理模式。“两创三比”活动要求，以质量创新为动力，以质量创优为目标，比精细、比节约、比环境，进一步推动工程质量再上新的台阶。金阳路改造工程路基标项目经理部为贯彻落实“两创三比”活动，特以本工程为载体，通过实施精细化管理，将“两创三比”真正落到实处，

6、体现到具体工程当中。通过精细化管理，使得该工程在节约成本的情况下，保证和优化了工程质量，并同时保证了较为良好的施工环境。1.2. 论文研究思路 首先引进精细化管理的概念，并阐明精细化管理在落实“两创三比”活动中所起的重大作用，即阐述了本课题的研究背景。根据精细化管理五大原则，再结合本工程实际情况，以金阳路改造工程路基标段工程为载体，通过对本工程施工过程中精细化管理的分析，进一步提出施工过程中，质量精细化管理、成本精细化管理、进度精细化管理、安全精细化管理以及环境精细化管理的具体措施。最后对本次研究进行总结，并提出进一步需要解决的问题。1.3. 论文研究内容1、本工程施工过程中的精细化管理； 2

7、、质量控制精细化定义及具体措施； 3、工期控制精细化定义及具体措施；4、成本控制精细化定义及具体措施；、5、安全管理精细化定义及具体措施；6、精细化管理的要点。第二章 本工程施工过程中精细化管理2.1. 项目经理部建设2.1.1. 项目经理部 1、项目经理部住址，选择在金阳路盛世华衣厂房，并配备固定电话、移动电话和宽带网络，保证了项目经理部的通讯设施。2、项目经理部设置了项目经理室、总工程师办公室、工程技术部、安全工程师部、试验工程师室，工地会议室，并配备独立的厨房、餐厅及卫生间。 3、各种挂图均已上墙： （1）各部门办公室均已张贴该部门和主要负责人职责挂图、组织机构图等。（2）工程总体平面布

8、置图、组织机构框图、线路平纵断面图、形象进度图、晴雨表、总体工期安排网络图等均已上墙。 （3）安全、质量保证体系及安全、质量目标等均已上墙。2.1.2. 工地试验室（1）已建立本工程专用工地试验室，实验室面积满足本工程实际需求。 （2）水泥类材料的试验养护室配备自动恒温设备，养护室面积符合需求。2.1.3. 标志牌各类标志牌制作按施工标识标志牌制作手册执行。2.2施工前期精细化2.2.1精心优化施工方案熟悉图纸，核对有关数据，吃透设计意图，通过外业测量核实核准工程量，对现场实际与设计工程量不符合或需增减工程量的问题及时向设计部门和业主提出，同事结合网络优化的原来进行资源、劳动力、机械的优化，精

9、心推敲，反复筛选，确定出切实可行，即节约资源、人力、物力、又能符合和达到设计标准的方案。合理优化施工中土方调配、土方横纵向调配、既节省了土方的运费，又解决了实际填挖的矛盾。合理安排施工顺序，减少额外投入，有效控制成本。2.2.2.地质与地形勘察 对业主提供的地质条件资料进行勘察，并摸清施工部位地下各种设施，绘制出图纸，标清地点，并在交底中写清情况及施工注意事项，落实到工地施工负责人和安全员的工作责任，设专人监督。另一方面及时与管线设施单位沟通，并要求其进行迁移以避免任何事故，做好安全防护准备工作。2.2.3.合理使用和配置机械设备和采购材料 根据施工进度计划编制合理的机械使用计划，根据季节和市

10、场情况掌握机械信息，以确保在设备安全施工和使用的条件下，合理配置，避免不必要的闲置和浪费。施工前计算和计划编制该工程的材料采购与供应计划，在保证质量的前提下，尽早准备，适度超前，避免材料不足导致停工待料。2.3.施工过程中精细化管理2.3.1.强化工序控制与管理项目部职能部门保证施工现场人、料、机的需要。施工过程中，上道工序为下道工序负责，一旦施工受到影响，定追根溯源，找到责任和问题所在。以路面工程施工为例，路面垫层施工经检验合格后，再转序到基层施工，基层经碾压养生，检测各项指标达标后，再进行面层施工。这样各道工序环环相扣，哪道工序出了问题，一目了然，责任也较为明确。2.3.2.及时做好施工中

11、申报和计量支付工作对施工过程中设计变更增加的工程量，或合同外项目，及时申报，避免造成经济损失。按时计量，及时回收资金，保证下一道工序的顺利进行，避免由于经济压力而影响工程进度。2.3.3.施工期间的管理措施 开工前保证充足的人力、材料、机械；进场材料必须经过自检和监理工程师抽检；每道工序完成后进行自检和报验，方进行下一道工序。对工程当中的隐蔽工程，实行全天候、全过程、全方位旁站并做好施工记录，同时以照片的形式地隐蔽部位的施工过程加以留存，以便于后期计量。2.3.4.协调纵横关系，创建和谐安全的环境 处理好与业主、监理、设计及社会各方面的关系，经常进行沟通和联系，争取取得各方面的支持和帮助；处理

12、好与拆迁、征占部门及群众的关系，及时协调和联络，得到他们的理解和支持；处理好与下属作业班组的关系。 在管理方式和方法上，采取不同问题不同对待，从不同的角度上思考问题，使施工环境等和谐顺畅，以保质保量完成工程项目。2.4.施工后期精细化管理2.4.1工程验收准备工作 首先做好自检自查，针对工程项目进行一次认真细致的自检，发现问题及时进行补救或整改，内业不完善的进行补充或重新填制，达到规范真实。工程结束后，做好后期养护，及时清理废料，保证场地清洁。2.4.2.决算和审计 这两项工作是决定工程项目盈利与否的重要环节，要求项目负责人认真执行合同条款与廉政合同要求，严格约束自己和有关人员。对工程项目负责

13、。财务核算人员要具备高度责任感，严格控制资金支付，把住财务审计关。2.5本章小结本章从施工前期、施工中期、施工后期几个阶段，介绍了工程项目，从开始到结束的精细化管理方式和手段。通过精细化管理保证了良好的工程质量、节约了成本，保护了环境，落实了“两创三比”活动的精神。第三章 “四大控制”精细化管理3.1.工期控制精细化3.1.1.工期控制精细化定义 工期控制精细化，就是完善以工程进度计划为基础的投资计划形成机制，强化施工进度计划、设备材料采购计划、施工计划之间的协调和衔接，强调计划对工程进度的刚性约束，计划一旦形成，必须严肃执行。对于计划执行过程中出现的问题，及时分析原因，制定措施和对策。对计划

14、执行不力的施工班组，严肃追究责任。必要时及时按程序调整计划，实现动态控制，从而实现对工期的有效控制。3.1.2.工期控制精细化管理控制步骤首先根据合同明确工程项目进度控制目标，然后根据工程进度目标编制基准进度计划和资源控制计划，进行进度控制和资源调配，在与其他目标协调的基础上，实现工期目标。控制过程如下： 项目进度目标编制基准进度计划和基准资源计划项目实施过程中进度管理项目实施过程中资源调配3.1.3.工期控制精细化关键因素1、资源精细化管理项目的进度控制过程中，项目的资源对于项目进度的影响是至关重要的，资源管理支持、配合项目的进度管理也是进度控制的保障，它随着项目进度计划的变化而变化，并在进

15、度管理过程中确定了自身的目标基准。 资源管理以进度管理为龙头，支持配合进度管理。施工进度与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要按照施工进度计划进行数量、结构、时间、范围等计划管理，以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。 资源动态管理是完成进度计划的保证 随着工程的开展，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。工期进度目标完成是参与施工作业的各类资源综合作用、相互支持、配合的组织成果。 资源管理在进度管理过程中确定了自身的目标基准 资源管理在确保进度计划的实现的同时，也为本身在随进度的进展中进行过程核算控

16、制，确定了目标基准。 资源需求计划随着进度计划变化而变化 2、人员、机械、资金、拆迁等，需要配合进度计划，及时做好准备，才能不至于延误进度计划。因此项目部应协调和沟通各方面的关系，从而保证进度目标的实现。31.4.工期精细化管理面临的技术难点1、施工进度目标的编制需要有科学依据，和科学的编制方法。2、基准进度计划的编制要根据现场、材料等各项因素综合编制。3、在项目实施过程中，做到有效控制进度，难度很大。4、如何合理管理和调配项目资源以适应进度计划。3.2.质量控制精细化3.2.1.质量控制精细化定义 质量控制精细化，要求项目部建立和健全质量管理和保证体系，严格执行设计标准和技术规范。在施工过程

17、当中，强调质量责任，从原材料的进厂检验、过程控制到竣工验收的全过程，形成环环相扣层层把关、人人负责的控制体系，切实把质量管理的责任和质量保证措施落到实处，确保质量目标的实现。3.2.2.质量控制精细化措施1、施工前质量控制准备建立和健全质量保证体系。坚持项目经理是工程质量第一责任人的方针，强化由总工程师领导，合同、质检、工程三位一体的技术质量保证体系。明确各职能部门职责。认真做好开工前技术准备工作。按规范和设计的要求认真组织施工，从保证每道工序、每个分项工程的施工质量入手，保证工程质量达到优良的标准。结合工程实际积极推进科技进步，推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，对施工中出现的技术难题组

18、织攻关。在施工过程中加强与业主、监理工程师的联系，接受业主的指导，积极配合监理工程师开展质量监督工作，按业主对质量和进度的要求，积极开展施工活动，优质、快速、高效地完成施工任务。2、施工期间质量控制由于工程项目具有一次性的特点，对于特殊复杂的工序、工艺及关键环节的作业点（面），应实施项目施工动态管理，落实各施工环节的质量责任制度，以预防为主，加强因素控制，并辅之以相应措施。抓质量目标责任制，增强各管理层次的力度。根据施工组织设计要求，首先对重要部位、薄弱环节，以及影响施工工期、质量、安全、成本及原材料消耗的因素作为管理的重点加以控制或设置相应的质量管理机构。其关键在于落实个质量管理机构的管理办

19、法、推行全面质量管理，纠正施工过程中的违规行为，对于施工工序达不到标准的药分析原因，采取措施，必要时采取停工整顿，进行整改。严格工序、增强动态管理。施工质量的好坏，关键在于各工序之间的预防，可采用主动控制与被动控制相结合的方法，必须系统地、经常地掌握各施工处、施工点在一定时间和工序范围内工程质量的状况，开展必要的质量状况统计分析，达到有效控制的母的。施工中及时处理质量事故。对施工中发生的过程缺陷或质量事故要主动进行调查处理，达到设计和规范要求后，方继续施工。施工过程中要“严格控制、加强防范、经常检查”，从这些重点增加管理力度，及早地发现和杜绝可能影响工程最终质量的不良因素和事故苗头，对已经发生

20、和出现的质量缺陷，要及时责令纠正，使质量问题消灭在萌芽状态。3.2.3.质量控制精细化面临的问题1、怎么样编制更为合理的施工组织设计。2、施工过程中，动态控制难以彻底执行。3、质量责任制奖罚措施难以落实到位。3.3.成本控制精细化3.3.1.成本控制精细化定义成本控制精细化，就是要健全和完善投资控制机制，建立投资控制责任制，在严格执行设计规范的前提下，最大限度地减少投资。项目建设过程中，杜绝随意性的设计变更和工程变更。对材料设备的价格上涨，要在市场调研的基础上合理把握。从体制、机制及管理的各个环节上真正实现对投资的有效控制。3.3.2.成本控制精细化具体措施1、投标阶段成本管理（1）进行标前策

21、划，确定资源配置方案、采购模式、项目毛利润等。（2）科学配置人、财、物等资源，有效降低成本。特别是周转屋子、临时设施的配置。（3）编制企业目标成本。包括：分包成本、物资成本、周转料具、机械成本、临时设施、措施费、现场管理费、水电费、财务费用、税金、风险费等等。2、实施阶段成本管理（1）工程量核对。一是核对投标数据的完整性。二是为施工提供数据。只有经过对投标数据合理性的研究和分析，才能在实施过程中，有可能规避风险，引导洽商变更向有利于方向发展。（2）研究招投标文件。项目部有关人员，仔细研究招投标文件，明确合同范围、缺陷、职责、权益等，有针对性的开展工作，以降低项目成本。（3）编制目标成本。依据核

22、对工程量，形成项目目标成本，作为项目成本控制的依据。（4）过程监控。实施过程中，对合同各方面进行监控。当出现超出合同约定现象时，找出原因及补救方法。以项目目标成本的数据为控制指标，当现场数据超出此指标时，分析原因，形成报告上报主管部门，经审批后继续履行，同时积极寻找补救措施。（5）编制阶段成本。分部位编制项目实时成本，作为阶段成本控制工作的总结与检阅。（6）过程纠偏。（7）根据市场行情的不同，确定不同合同的资金支付条件，以降低采购成本。（8）竣工后成本管理。包括保修成本、人员成本（减少留守人员，以降低人员成本）、财务成本（尽快收款、延迟付款，以增加现金流量及资金流贡献，降低财务成本。3.3.3

23、.成本控制精细化面临的问题1、目标成本编制存在较大的难度。2、过程监控过程中，制定的补救措施未必可行，执行未必到位。3、过程纠偏不容易实现。3.4.安全管理精细化3.4.1.安全管理精细化定义安全管理精细化，就是要牢固树立“以人为本，安全第一“的理念，建立健全安全管理体系，加强安全质量标准化建设，形成严密的安全保障机制。明确安全目标及各项指标，落实安全管理责任，强化对工作人员的安全培训，特殊岗位保证持证上岗，完善施工现场的安全防护设施，着力营造安全文化，规范操作行为，定期进行安全检查，及时排查安全隐患，从细节上消除不安全的潜在因素，确保施工安全。3.4.2.安全管理精细化措施1、明确项目部在工

24、程管理当中的主导作用。2、制定明确的安全管理目标和安全文明施工考核标准。3、确保安全措施费专款专用。4、对工程管理的流程细节进行完善，加强现场的组织和监督。 5、促进各项作业现场安全措施设置和现场安全交底会的开展，提高工程安全文明施工水平。 6、建立以项目部为核心的安全生产网络。对工程项目的安全施工“统一规划、统一组织、统一协调、统一监督”。 7、设置专职安全监督员，负责安全监督日常工作，以保证安全监督的权威和力度。3.4.3.安全管理精细化面临的问题1、现场施工随意性较大，较难控制。2、不可预见安全隐患，较难规避。3.5.本章小结 本章分别介绍了工程项目管理当中“四大控制”精细化。主要介绍了

25、工期控制精细化、质量控制精细化、成本控制精细化、安全控制精细化的定义，采取措施以及面临的问题等等，期待更多关于精细化管理的深入研究。第四章 精细化管理的要点4.1. 理顺项目管理一是完善项目管理办法。项目部必须根据本项目的情况制定项目管理制度、操作规定、标准、办法，做到办事有准则，操作有标准，实施有方案，强化制度建设，促进项目管理规范化。二是推进项目管理体制改革。建立适合企业发展实际的项目管理模式，明确项目部与上级主管的管理关系和权、责、利关系，推进项目管理健康有序发展，不断提高项目创利能力。大力推行“直管项目”（一级项目）管理模式，减少管理层次，缩短管理链条，发挥好项目经理第一责任人的作用。

26、建立企业内部人力资源、劳务、资金、物资设备等要素市场，优化项目资源配置，优化项目管理外部环境。三是抓好项目的过程管理。对每一开工项目，制定好施工预案，实现方案预控。按规范、经济、合理要求搞好施工布局；在质量、安全、环境管理上，认真实施三标一体管理手册和程序文件。四是落实项目管理责任制。企业对在建项目负第一管理责任，项目管理人员负施工履约提高项目创利能力。五是加强项目基础管理，夯实管理基础。重点是加强项目的标准化管理，认真实施各类经济技术标准，建立健全定额管理特别是劳动力、原材料、机械设备、资金等定额管理，达到管理系统完整，定额先进合理，管理严格细致，各种消耗降低的目标。4.2. 加强成本管理建

27、立起由总经理、项目经理负责，总工程师、计量工程师具体实施的成本控制机制，把成本管理落实到责任单位、责任人。根据项目的不同性质，结合工程项目的实际情况，制定不同的项目责任成本管理办法。完善企业内部定额的编制和项目责任成本管理软件的开发，切实做好成本核算与成本管理的各项基础工作。建立全面预算管理制度，加强成本管理监控与考核，降低物耗和各项管理费用，正确核算成本费用和按规定预提、摊销费用，全面、正确反映经营成果。4.3. 加强财务管理一是加强财务队伍建设，提高会计人员业务素质，满足财务核算的需要，具体来说逐步推行会计人员委派制，保持财务人员的相对稳定和独立性，提高会计工作质量。二是加强资金管理，发挥

28、资金使用效益。一方面是下力气抓好应收账款的催收工作，责任到位，发挥和调动各方面的积极性，利用各种社会关系和社会资源，采取各种方式和措施，把应收账款收回来。另一方面是盘活内部资金，建立资金结算调度中心，发挥企业的宏观调控能力，把有限的资金充分发挥作用。三是巩固和加强银企合作关系，充分利用发挥银行信贷和银行授信的作用，降低财务费用、资金成本和经营成本。四是加强预算管理，严格控制非生产性支出，特别是要控制超前消费、集体消费和相互攀比。五是加强投资管理和财务风险控制。对内对外大额投资必须进行周密调查，认真分析，在可行性评估报告批准后实施。4.4. 注重现场管理明确管理重点，树立“决战在市场，决胜在现场

29、”的思想，全力搞好施工现场管理，提高企业信誉，提高管理效率。一是建立健全现场管理的权、责体系，明确各级管理主体对现场管理的责任和重点，制定相应的管理办法并持续不断地推行。二是项目经理作为现场管理的第一责任人要对现场管理制定详细的管理细则，包括人员管理、物资管理、施工机械管理、施工过程管理、安全质量管理等。三是做好施工过程中的变更索赔工作，及时办理各种签认手续，增加项目效益。四是加强对现场管理的指导和监督管理，确保现场管理有序进行，树立企业形象品牌。4.5. 加强绩效管理建立健全绩效管理体系，提高管理效率。一是不断完善经营管理指标体系（目标系统）。要在深入调查研究的基础上，根据建筑市场的发展变化

30、和企业自身发展的需要制定符合实际的经营管理指标体系，一方面各项指标的设置要符合生产经营发展的要求，另一方面各项指标值要符合发展实际，也就是说要在通过一定努力可以实现范围之内。每年都要根据实际情况确定合理的指标体系。二是完善目标考核制度。没有考核，指标体系就会流于形式，要及时对各项指标完成情况进行跟踪考核，实现设置指标体系的意义。三是建立有效的激励机制。有效的激励机制是保证指标体系前提，要根据指标体系和考核结果进行奖罚激励，以达到促进发展的目的。通过建立健全绩效管理体系，实现事事有人管，人人都管事，管理凭效果，奖罚凭考核的模式。4.6.本章小结 本章从理顺项目管理、加强成本管理、加强财务管理、注重现场管理、加强绩效管理五个方面讲述了精细化管理的要点，指出精细化管理实施过程中着重注意的事项。第五章 论文研究结论和进一步需要探讨的问题5.1. 论文研究结论通过“四大控制”精细化管理的实施，有效地保证了工程质量、工期、成本和安全，从而实现了“两创三比”活动精神的贯彻和落实。5.2.需要进一步研究的问题1、需要有更为准确的管理目标和计划的确定方法。2、工程实施过程中，需要更科学且方便执行的动态控制方法。