班组调研报告

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1、班组调研报告（共3篇）第1篇：班组调研报告铸造分公司班组建设调研报告 加强班组建设工作实施情况 为了进一步抓好落实铸造分公司的班组建设工作，明确班组长的工作职责、 工作内容、工作重点和工作责任，使班组长的工作质量、工作水平朝着科学化、 规范化、程序化的方向健康发展。2021 年初，铸造分公司工会针对班组建设运 行不畅通的现象，在班组建制、待遇、班组长聘用、为班组长减负、业务素质方 面都有待改进和提高等问题，分公司工会协同生产科QCD推进办公室、人力资源 室等部门在2021年11月上旬，走访了车间主任和班组长，进行了半个月的调研， 对分公司主要生产车间（制芯、铸造、清理、试制）的30名A、B班组

2、长在班组 管理过程中存在的问题进行了调研，分公司工会向党委进行了汇报，分公司党委 高度重视，明确指出：制定并下发班组考核细则并认真推进；对班组实行分开管 理；调整班组长待遇；各职能部门的表单杜绝重复填写，为班组长减负；制定班 组长培训计划并对班组长进行培训。现将目前跟踪的运行情况汇总报告如下：一、实施前班组建制问题：直接生产班组A、B班没有分开管理，班组的QCD软件资料在制作时存在相互 推诿、相互依赖的现象。表单的填写和数据的统计上存在着数据的不完整性和虚 假填报现象。由于班组长职级问题，（A班长18级、B班长17级）导致B班长在 完成QCD 工作1时存在怨言。实施后的跟踪情况：取消了原直接生

3、产班组A、B班建制，原有的A、B班转换为责任同等的两个 班组（以前有19生产班组，目前有30直接生产班组）。班组实行分开管理后， 班组的基础管理工作和现场管理工作由分开管理后的班组自主完成。班组的基础 管理工作（如：五大、五小等内容）和QCD现场管理工作责任清楚，落实到位。2021年6月人力资源室已经将直接生产班组A、B班长的职级调整到了 18级 同等高度。二、实施前班组长的聘用问题。部分车间、部门在聘用班组长时没有严格按照分公司班组管理标准进行操作， 在使用程序上存在漏洞。实施后的跟踪情况：目前各车间能够按照铸造分公司班组管理标准相关内容填写表单，严格执行 班组长上岗流程制度。到目前为止，有

4、 2新任班组长，都执行了班组长上岗流程 制度。目前被聘用的班组长能够进行 QCD 推进室相关的业务知识培训，在取得 QCD 推进部门下发的合格证书后方可到班组长的岗位进行任职；新上岗的班长在 3 个月的代理期间，薪酬待遇按原岗位不变，代理期间结束时由工会牵头 QCD 推进 室和人力资源部门对其代理期间的工作业绩进行考核，考核合格后，再享受班长 待遇。上岗班长代理期间考核不合格的，退回原岗位，由用人单位重新进行招聘。如：铸造车间熔化 B 班新任班组长李祖东，在代理期内考 评情况没有达到考核的目标值，建议继续延长 1 个月。三、实施前班组长工作负担重。班组长每月要填报各职能部门下达的各类管理表格多

5、达 110 张。班组在实施 “五大内容”、“五小活动”的过程中和 QCD 管理工作相互产生矛盾，造成管理 “两张皮”的现象。实施后的跟踪情况：班组长每月要填报职能部门下达的各类管理表格由原来多达 110 张，通过整 合减到 50 张内，为班组长减了负。分公司工会通过到基层车间、班组沟通，与 分公司QCD室探讨，与股份公司工会和股份公司QCD室请示，进行了多方认证， 设计了具有自身特色的班组管理目视管理板，把“五小活动”中的“小指标”、 “小课题”、“小环境”、“小团队”、“小课堂”和班组QCD现场管理中的方 针管理、质量、安全、士气等进行了有机融合，使班组目视管理板既能体现班组 开展的“五小活

6、动”，又能够全面展示班组QCD管理工作。班组管理目视管理板 填写的的资料内容，由抽杆夹代替了原来的硬胶套，既方便了班组长的填写，又 提高了抽杆夹的使用寿命，小“改善”赢得大收益。4 月 14 日，东风有限公司 班组建设领导小组在对铸造分公司进行标杆班组检查验收时，对铸造分公司班组 目视管理板的创新做法给予了充分肯定，被称赞为“很有新意、很切合实际、值 得推广”。四、实施前班组长激励机制问题。由于制约激励机制不明显，导致部分班组长存在得过且过的思想意识，制约 了班组的健康发展。实施后的跟踪情况：2021年2月9日下发了关于制定下发铸造分公司班组建设考核激励机制 的通知，按照“五大”、“五小”工作

7、内容，制作统一的班组综合管理记录本， 并下发到分公司61个班组，要求各班组按照记录本内容对“五大”、“五小” 内容进行规范操作，每季度对班组进行检查考评。2021年一季度按照文件精神对分公司50个直接、准直接生产班组开展“五 大”、“五小”工作进行季度检查打分。班组综合考评从一季度开始运行，因为 半数班组由于整合后刚刚着手QCD具体工作，达标班组数低下，所以一季度没有 对班组进行考核。（A类班组7个有4个未达标；B类班组有2 3个有2 1个未 达标；C类班组有11个有9个未达标；维修班组9个有7个未达标）。五、实施前班组长业务素质问题。分公司目前班组长的整体年龄偏大。通过数据统计，分公司直接班

8、组生产平 均年龄在42岁左右，有80%的班组长学历都在大专以下。由于年龄和自身素质 的原因，在对班组管理过程中，特别是在运用日产QCD方法管理班组的工作中显得十分吃力（部分班组长不 会操作电脑）。实施后的跟踪情况：2021年班组建设相关成员单位制定了长远和阶段性培训规划。目前分公司Q CD推进室已举办了 2期培训班，第一期培训22人，已经全部合格毕业；第二 期培训19人，还在培训中。参加股份公司QCD培训有6人，分公司先后组织 三批共计40名班组长参加股份公司班组长培训。通过培训，使班组长的业务知、 业务能力得到了一定的提升。六、铸造分公司班组的整体情况：经过前阶段的整改、跟踪、协调、运行，分

9、公司班组建设在班组建制、待遇 班组长聘用、为班组长减负、业务素质方面都完成了预期的目标。分公司50个 直接、准直接生产班组都能够按照班组管理要求进行班组“五大”、“五小”活 动的开展，96%以上的班组在开展“五大”、“五小”活动上初具规模，分公司 各试点班组在创建“五小”标杆班组的工作上形成一定格局，并各具特色。铸造 分公司荣获1个有限公司标杆班组，4个班组荣获股份公司标杆班组。七、目前存在的主要问题：1、部分单位领导对班组长业务知识培训认识不够，只重视生产任务，忽视对 班组长的业务培训。分公司目前班组长整体的学历比较低，年龄偏大，接受新知识能力低下，在对班组进行深度管理时显 得吃力。2、个别

10、班组长的工作态度有待加强，还没有扭转固有的思想和老的观念。3、各班组之间相互交流机会少，造成班组管理之间差距很大。八、今后工作的建议：车间、部门领导要加强对QCD工作的认识，做好班组长的后续储备工作，对可造的人才，进行及时挖掘，培养，作为班组长后备人选纳入本单位人才库。对 个别工作态度不好的班组长进行适时更换和调整，加强各班组之间相互交流，如： 举办班组综合记录展评等活动。在条件允许的情况下，有针对性地对班组目视管 理板进行更换。需近2万元费用（50个班组）第2篇：班组建设调研报告班组建设工作调研报告随着企业追求现代化进程的不断加快，企业管理的地位越来越重要，作用也 越来越大，而班组建设作为企

11、业管理中一项重要的工作，也逐步成为企业管理的 关注焦点。班组是企业的细胞,是企业管理的基础，是贯彻落实公司战略目标最直接的 实施者和承担者。切实抓好班组建设工作，对稳定一线员工队伍，加强企业执行 力，提高企业基础管理水平和员工综合素质，确保各项生产、经营管理工作有序 开展具有十分重要的意义。为了掌握公司班组建设管理工作现状，及时发现问题 与不足，寻找、总结最佳做法，有的放矢的提高公司班组建设管理水平，我们于 今年对公司18个单位和部门的部分班组建设情况，采取“访、谈、查、看”的 形式进行了抽查调研。一、公司班组建设现状1、目前，我公司共有班组445个，其中生产类160个；技术类127个；管理

12、类126个；其他类32个。2、公司以集团发展战略为引领，以科研生产为核心，以切实加强基础管理为 目的，制定了公司班组建设指导方案（试行）。并成立了以董事长、党委书记 为组长的领导小组。同时设立了办公室；各单位还分别成立了以主要领导担任组 长的推进小组，做到了领导亲自挂帅，职责明确，组织上层层落实，为开展好此 项工作提供了长效机制和有力的组织保证。3、公司以“统一规划，分步实施,由浅入深,逐级推进”为总体工作思路。根 据公司实际，首先在生产类班组中开展了达标晋级活动，公司领导及办公室成员 定期或不定期到一线班组进行检查指导，促进了班组管理水平的不断提高。4、公司以基础管理为主线，结合“六型”班组

13、的创建，制定下发了 2021 年班组建设主要工作任务参考标准，基层单位根据此份标准结合各自实际和工 作特点有选择的增加或减少考核小项，有效的提高了操作性和实效性。此外，在 班组晋级考评时，公司按一定的权重比例结合班组自行制定的考核细则对班组进 行考核打分，提高了考评的公正性。目前，公司共评定优秀班组8个，占公司班 组总数的0.017%；合格班组66个，占公司班组总数的14.8%。5、公司大部分单位能够按照公司统一要求开展班组建设工作，制度健全，推 进规范，逐步形成了全员参与的良好氛围。个别班组在做好“规定动作”的同时， 初步形成了班组特色。二、存在问题及分析部分一线班组成员由于对工资待遇及个人

14、职业发展有错误认识或不满情 绪，不能安心本职工作，特别是一些工作量比较大，劳动强度比较高的班组。因 此，对班组建设工作存在消极抵触情绪，班组建设工作不能有效开展；班组内部缺乏有效激励机制和内部竞争，造成部分班组成员缺少工作热情， 没有朝气和进取心；班组管理的规范化、标准化、制度化水平较低。一是班组标准制度制定的 不全面、不细致，未能结合工作实际加以细化和整合，可操作性和实效性差，班 组成员不便掌握，工作中很难认真贯彻执行；二是在标准制度的落实方面缺乏力 度，未能形成有效约束机制，班组成员遵章办事的意识淡薄；班组自主管理能力差，在班组管理上不思进取，满足于现状，跟不上时代 发展的步伐。班组管理创

15、新力度不够，特别是先进管理理念和管理方法的引入方 面；优秀班组和优秀班组长先进经验的推广、宣传工作不深入。部分单位对此 项工作重视程度不够，推广、宣传工作开展不到位。班组专业管理记录过多。目前，班组基础管理依托于班组建设管理台帐， 基本上实现了规范化，切实减轻了班组负担。但班组专业管理由于是多头管理， 存在问题较多，职能部门对班组记录要求的种类和格式不尽相同，造成班组专业 管理方面记录过多，许多记录存在重复填写现象，且有的不能结合班组工作实际。 经统计，目前生产类班组专业记录平均有11余种，管理类班组中填写的记录平 均有19余种，技术类班组中填写的记录平均有7种，其他类班组由于工作性质 不同，

16、专业记录较少，但平均也在5种左右。齐抓共管的工作格局还需进一步加强。班组建设工作涉及范围较广，内涵 丰富，公司的方方面面工作都要在班组中落实，需要各个部门通力配合完成。班组建设重在抓落实，而个别单位在班组建设管理中形式主义严重，班组 安全、设备、质量、6S等管理制度落实不够。三、主要改进措施在调研中，不少班组在管理方面的一些做法给我们以很大的启发，为今后进 一步深入开展班组建设工作提供了大量的、可供借鉴的第一手资料。通过对这些 最佳做法的收集，整理，使我们对于如何有效解决班组建设工作中存在的问题和 不足有了一个明确的认识。为进一步提高公司班组建设工作水平，我们认为今后 应重点开展以下几项工作：

17、规范班组管理，提高管理效率，减轻班组负担1、班组管理制度的规范化 根据不同类型班组管理实际，对现有班组管理制度进行梳理、完善和优化。在管理制度的制定上应注重结合班组工作特点，从符合生产、技术和管理活动具 体要求出发，明确目的、措施、要求、时间、地点、责任人，力求完整、简明扼 要、通俗易懂、便于班组成员掌握和执行，并注重体现班组人性化管理需求，让 班组员工感到执行制度是对自己的关爱，增强大家遵规守纪的自觉性。班组各项 管理工作实现从策划、实施、检查到考核的闭环管理，做到凡事有章可循，凡事 有人负责，凡事有据可查，凡事有人监督。2、班组台帐记录的规范化对班组台帐记录进行梳理、整合，实现班组台帐记录

18、设置的规范化。在记录 中要明确记录形式、名称、填写要求等内容，在充分征求各单位管理人员和班组 意见的基础上，结合公司班组建设工作实际需要，按照注重实效的原则进行设置， 并对确定保留的台帐记录的填写要求进行规范，解决班组重复记录台帐的问题， 减轻班组工作负担，避免重复劳动，提高班组工作效率，把班组从忙于应付上级 检查，疲于整理班组记录的形式主义“围城”中解放出来，使班组有更多的精力 和时间抓管理。落实激励措施、完善考核办法、加强过程管理根据公司相关文件要求，在 认真落实各项提高班组待遇规定的基础上，加大班组激励措施力度，提高班组工 作热情。通过树典型、立标杆，以先进典型引路，推动公司班组建设水平

19、的全面 提升，促进 “优秀班组”的不断涌现。根据上级文件精神，结合班组管理工作实际，对公司班组建设指导方案（试 行）等进行修订、完善，进一步增加可操作性，使各项考核工作落到实处；同 时，进一步加大奖惩力度，落实班组管理各项激励措施，使各项考核工作取得实 效。加强班组建设的过程管理，将过程管理开展情况作为考核各单位班组建设工 作的重要内容，促进各单位认真做好过程管理工作，经常深入一线班组进行检查、 指导、督促，及时发现班组在各项管理工作中存在的问题，及时发掘班组管理中 的创新成果和亮点，切实达到常态化管理要求，不断提高班组的基础管理水平。注重班组长选拔，加强班组长能力建设在班组长的选拔上，要注重

20、选拔事业心强、有责任感、德才兼备、具有一定 文化素质和工作经验、能团结人、又能大胆管理、有一定魄力和创新意识的员工 担任。在班组长的培养上，要注重其综合素质的培养。一是进一步加强班组长的 培训工作，制定班组长培训计划，利用电视台、哈飞报等多种媒介，丰富培训载 体，有效解决工学矛盾。通过培训计划的认真落实、实施，切实提高班组长管理 水平；二是提高班组长培训深度，采取专家咨询、拓展训练、举办班组长座谈等 形式，强化对班组长现代管理理念、团队建设、创新思维培养、语言文字表达能 力、文化建设工作开展等方面能力的培训；三是有计划的组织班组长进行实地考 察、学习，加强班组长对班组管理工作的感性认识和理性认

21、识，进一步提高其管 理水平。同时，公司应在招聘员工时，把文化素质作为招聘员工的一项重要内容。这 样，有利于公司员工队伍整体素质的提高。 强化班组学习意识，努力激发学习力以“学习型”班组创建为载体，激发班组员工的学习力和向心力，着力提高 个人和团队的创造力、竞争力，推动班组建设工作的不断创新，为提高班组管理 水平提供不竭动力。班组应积极组织开展“互学”活动。可采取“能者为师”、“师徒结对”、 “班组结对”等多种形式：“能者为师”是在了解班组成员学习需求基础上在班 里选出授课人，精心准备后讲课，同时大家互相交流探讨，使大家就能主动学习 想学的知识，极大提高学习效果。“班组结对”是与兄弟班组开展互学

22、活动，双 方定期进行集中活动。通过结对，班组间交流工作经验和管理心得，有时可互派 人员到工作现场，相互支援，相互学习。“互学”活动的开展，能够使班组间实 现知识共享，起到同行比较、横向交流、取长补短、共同进步的积极作用,不但 能极大活跃班组学习气氛，而且能够激发班组成员学业务、比技能的热情，有效 提高班组整体技术水平。综上所述，通过此次班组建设调研工作的开展，使我们进一步认清了形势、 把握了现状、发现了亮点、明确了方向。今后，我们将本着“落实责任、务求实 效”的原则，积极、稳妥的实施各项改进措施，不断提高公司班组建设工作水平， 为公司持续快速发展打下坚实的基础。第 3 篇：班组建设调研报告班组

23、建设工作调研报告*公司全面贯彻落实省、市公司班组建设工作管理标准和考核标准，以提高 班组管理水平，建设高素质、高技能的员工队伍，提升企业核心竞争力，推动公 司科学发展为目标，扎实推进班组建设工作有效开展。一、工作开展基本情况1、成立班组建设工作领导组。总经理和党委书记任组长，分管副职任副组长， 各部门负责人为成员，领导组办公室设在公司工会，设专责1名，同时下设班组 基础建设、班组安全建设、班组技能建设、班组创新建设、班组民主建设、班组 思想和文化建设六个工作组，负责班组建设的日常管理和协调工作。2、建立健全*班组建设工作实施方案和班组长素质提升工程活动方案， 完善考核和奖罚机制。3、制定班组建

24、设工作年度工作计划和标杆班组班组创建工作计划。5、按照省、市公司下发的班组建设细则和年度工作计划，每月对生产四类、 营销五类班组进行督促检查。6、按照标准化工作要求，统一班组工作规范和各项记录。二、2021年工作打算坚持以科学发展观为统领，通过抓标杆班组和一流班组创建，增强班组活力、 提高员工整体素质、夯实安全生产基础，推动生产经营、优质服务、民主管理、 精神文明建设、企业文化建设再上新台阶，促进企业核心竞争力的全面提升。1、力争上报的班组创建为省公司一流班组和标杆班组。2、开展班站长工作室创建工作。3、加强培训与学习，开展劳动竞赛活动，不断提升班组人员工作技能和业务 水平，全面提升班组工作水平。4、开展劳动保护监督检查工作，提升班组安全工作水平。