管理学第八章

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1、第八章第八章 组织设计组织设计?第一节管理幅度与管理层次第一节管理幅度与管理层次一、管理幅度、管理层次与组织结构的根一、管理幅度、管理层次与组织结构的根本形态本形态管理幅度：主管领导能够直接指挥的下属管理幅度：主管领导能够直接指挥的下属数量。数量。管理层次：由于受管辖人数的限制，从最管理层次：由于受管辖人数的限制，从最高层高层 的直接主管到最低的基层具体工作的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次。人员之间形成了一定层次即为管理层次。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比它与组织规模呈正比；在组织规模给定；在组织规

2、模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。的条件下，管理层次与管理幅度成反比。即每个主管所能直接领导的下属数目越即每个主管所能直接领导的下属数目越多，所需的管理层次就越少。多，所需的管理层次就越少。管理层次与管理幅度的反比关系决管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种根本上的管理组织结构形态：定了两种根本上的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。扁平结构形态和锥型结构形态。扁平结构是指在组织规模已定、管扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少一种组织结理幅度较大、管理层次较少一种组织结构形态。构形态。锥形结构是管理幅度小，从而管理锥形结构是管理幅度小，从而管理层次较多的高、

3、尖、细的金字塔形态。层次较多的高、尖、细的金字塔形态。两种根本的组织结构形态：两种根本的组织结构形态：扁平式组织结构形态扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快；信息失优点：信息沟通和传递速度比较快；信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点：增加主管的监管和协调难度；从较多缺点：增加主管的监管和协调难度；从较多下属取得信

4、息，可能淹没最重要和最有价值的下属取得信息，可能淹没最重要和最有价值的信息，从而影响信息的及时利用。信息，从而影响信息的及时利用。锥形组织锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接。系紧密，有利于任务的衔接。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理本钱和缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理本钱和管理难度；过多的管理层次使各主管感到自己在组织管理难度；过多的管理层次使各主管感到自己在组织中地位渺小，从而影响积极性的发挥。中地位渺小，从而影响积极性的发挥。三、影响管理幅度的因素三、影响管理幅度的因素管理幅度管理

5、幅度工作能力工作能力工作条件工作条件内容和性质内容和性质工作环境工作环境 1、工作能力。主管的综合能力、理解能力、工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力表达能力，下属具备所需要的能力。，下属具备所需要的能力。2、工作的内容和性质。第一，主管所处的层、工作的内容和性质。第一，主管所处的层次。高层最小。第二，下属工作的相似性。第次。高层最小。第二，下属工作的相似性。第三，方案的完善程度。第四，非管理事物的多三，方案的完善程度。第四，非管理事物的多少。少。3、工作条件。第一，助手配备情况。第二，、工作条件。第一，助手配备情况。第二，信息手段的配备情况。第三，工作地点的相近信息手段的配备情况。第

6、三，工作地点的相近性。性。4、工作环境。环境变化越快，程度越大，那、工作环境。环境变化越快，程度越大，那么组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就么组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，越必要，上级的管理幅度就越小。上级的管理幅度就越小。第二节组织设计的任务、依据与原那么第二节组织设计的任务、依据与原那么一、组织设计的任务一、组织设计的任务 组织设计的任务是提供组织系统图和编制组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。职务说明书。职务设计与分析：设计和确定组织内从事具体管职务设计与分析：设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务和数量，分析其应负的责任理工作所需的职务和数量，分析其

7、应负的责任和素质要求。和素质要求。部门划分：将各个职务组合后分成部门划分：将各个职务组合后分成“部门。部门。结构的形成：规定各管理机构间的职责、权限以结构的形成：规定各管理机构间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。密的网络。二、组织设计的依据二、组织设计的依据1、战略：不同的战略要求不同的业务活动，从、战略：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变会引而影响管理职务的设计；战略重点的改变会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中重起组织的工作重点、各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求职务及部

8、门之间的关要程度的改变，因此要求职务及部门之间的关系作相应调整。系作相应调整。2、环境：对职务和部门设计的影响；对各部门、环境：对职务和部门设计的影响；对各部门关系的影响。关系的影响。3、技术：技术及反响一定技术水平的物资手段、技术：技术及反响一定技术水平的物资手段会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和人员的素质要求。人员的素质要求。4、规模与组织所处的开展阶段：组织的规模与、规模与组织所处的开展阶段：组织的规模与组织的开展阶段相联系。创业阶段、职能开展组织的开展阶段相联系。创业阶段、职能开展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段。阶段、分权阶段、参

9、谋激增阶段、再集权阶段。三、组织的设计的原那么三、组织的设计的原那么1、因事设职与因人设职相结合的原那么、因事设职与因人设职相结合的原那么：事事有人做，但也可无视人的特点和人事事有人做，但也可无视人的特点和人的能力。的能力。2、权责对等的原那么、权责对等的原那么 3、命令统一的原那么：遵循一个下级只能、命令统一的原那么：遵循一个下级只能服从一个上级领导的原那么，形成等级服从一个上级领导的原那么，形成等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥。权力关系，禁止越级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首长负责制，减时间中要实行各级行政

10、首长负责制，减少甚至不设多级主管的副职，防止副职少甚至不设多级主管的副职，防止副职“篡权、篡权、“越权。越权。第三节横向组织设计第三节横向组织设计 组织设计的实质是通过对管理劳动的分组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机互关系中的管理作业来使整个管理系统有机运转起来。运转起来。管理劳动的分工包括纵向和横向两个方管理劳动的分工包括纵向和横向两个方向。横向分工形成组织的部门化，纵向分工向。横向分工形成组织的部门化，

11、纵向分工的结果是在责任分配根底上的管理权限的相的结果是在责任分配根底上的管理权限的相对集中和分散。对集中和分散。一、职能部门化一、职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而根本的管理单位即为职能部门化。是一种传统而根本的组织结构形式。当环境是稳定的，技术是相对常组织结构形式。当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。适用于这种结构。1 1、特点：

12、将技能相似的专业人员集合在各自专、特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。重内部的运行效率与员工的专业素质。2.职能式组织结构的优势：职能式组织结构的优势：在部门内实现了规模经济；在部门内实现了规模经济；可以促进员工开展更高层次的专业技能；可以促进员工开展更高层次的专业技能；部门主管易于规划和控制；部门主管易于规划和控制；有利于防止重复浪费。有利于防止重复浪费。3.职能式的主要缺点：职能式的主要缺

13、点：容易出现各自为政的情况，各职能部门往往容易出现各自为政的情况，各职能部门往往 会片面追求本部门的局部利益；会片面追求本部门的局部利益；部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会 增多，高层主管难于协调；增多，高层主管难于协调；员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规 的精神，并且难以培养综合管理人才。的精神，并且难以培养综合管理人才。总经理总经理人人 事事 部部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部 研研 发发经经 理理采采 购购经经 理理营营 销销经经 理理生生 产产经经 理理财财 务务经经 理理职能部门化组织结

14、构图职能部门化组织结构图 二、产品部门化二、产品部门化 围绕产品或效劳大类的活动和要求来划围绕产品或效劳大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或效劳类型有专化需对特定的产品系列或效劳类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。角化经营的企业。产品部门化组织结构图产品部门化组织结构图总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部部财财 务务 部部人人 事事 部部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理总经

15、理办公室总经理办公室财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理 1、优点：、优点：能使企业将多角化经营与专业化经营结合起能使企业将多角化经营与专业化经营结合起来；来；有利于企业及时调整生产方向；有利于企业及时调整生产方向；有利于促进企业内部的竞争；有利于促进企业内部的竞争；有利于培养高层管理人员。有利于培养高层管理人员。2、主要缺点：、主要缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训本钱；需要更多综合管理人才，提高了培训本钱；各产品部门只关心本部门的产品，对整体组各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑；织欠缺考虑；管理本钱上升。管理本钱上升。三、区域部门化三、区

16、域部门化 为为了市场或资源等原因需分散经营，了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即从而按照地理区域成立专门的管理部门即为区域部门化。许多国际性大公司通常采为区域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。用这种组织形式。区域部门化组织结构图区域部门化组织结构图总总 经经 理理法法 律律 部部人人 事事 部部财财 务务 部部研研 发发 部部A地区地区经理经理B地区地区经理经理C地区地区经理经理D地区经地区经理理生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部 1、优点：、优点：可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；

17、参与决策；对本地区的市场和问题反响迅速灵敏；对本地区的市场和问题反响迅速灵敏；充分利用地域资源和地区政策；充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。为培养综合管理人才创造了条件。2、缺点：、缺点：需要高素质的综合管理人才的数量较大；需要高素质的综合管理人才的数量较大；使高层经营管理增加了难度；使高层经营管理增加了难度；管理本钱很高。管理本钱很高。四、综合标准与矩阵型结构四、综合标准与矩阵型结构 1 1、矩阵组织的根本内容和模式：矩阵组织的根本内容和模式：由纵横两套管理系统组成的由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一

18、套为完成某项任务而组成的系统，另一套为完成某项任务而组成的横向工程系统，横向和纵向的职权具有横向工程系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原那么，有多重指挥线。原那么，有多重指挥线。研发部研发部 生产部生产部 市场部市场部 财务部财务部 人事部人事部A产品部产品部B产品部产品部C产品部产品部总经理总经理2.2.典型的矩阵型结构示意图典型的矩阵型结构示意图 3.矩阵式结构的优点：矩阵式结构的优点：组织可以满足环境的多重要求；组织可以满足环境的多重要求；资源可以在不同的产品或地区或流程资源可以在不同的产品或地区或流程之间之间 柔性分配，具有良

19、好的内部沟通，信息柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传传 递快，组织可及时地对外部需求的变化递快，组织可及时地对外部需求的变化作作 出反响；出反响；员工可以依据个人兴趣获得专业或一员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管般管 理技能。理技能。4.矩阵式结构缺点：矩阵式结构缺点：有些员工接受双重命令，而且这些命令可能有些员工接受双重命令，而且这些命令可能 是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特

20、殊的训练；际关系方面的特殊的训练；矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理本钱。会上，并且可能提高管理本钱。5.适用范围：适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反响了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协响了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度常规技术，职能部门内部和相互之间的

21、依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。少量产品线高新技术企业中最为有效。第四节第四节 纵向组织设计纵向组织设计一、权力的性质与特征一、权力的性质与特征“权力通常被描述为组织中人与人之间权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能种影响力，或简称管理者影响别人的能力。力。

22、定义的影响力的权力主要包括三种类型：定义的影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权或称法专长权、个人影响权与制度权或称法定权。定权。二、集权与分权的相对性二、集权与分权的相对性 集权是指决策在组织在系统中较高层次集权是指决策在组织在系统中较高层次的一定程度的集中；的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。次的一定程度的分散。三、组织中的集权倾向三、组织中的集权倾向集权倾向的产生原因集权倾向的产生原因1.组织的历史组织的历史 2.领导的个性领导的个性 3.政策的统一与行政的效率政策的统一与行政的效率 过分集权的弊端过分集

23、权的弊端 1.降低决策的质量降低决策的质量：影响决策的正确性和及时影响决策的正确性和及时性性2.降低组织的适应能力降低组织的适应能力 3.降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情 四、分权及其实现途径四、分权及其实现途径分权的标志分权的标志 1.决策的频度决策的频度 2.决策的幅度决策的幅度 3.决策的重要性决策的重要性：影响程度和涉及的费用：影响程度和涉及的费用4.对决策的控制程度对决策的控制程度 分权的影响因素分权的影响因素1.组织中促进分权的因素组织中促进分权的因素:组织的规模、活动组织的规模、活动的分散性的分散性、培训管理人员的需要、培训管理人员的需要 2.不利于分权的因素不利于分

24、权的因素:政策的统一性政策的统一性、缺乏受、缺乏受过良好训练的管理人员过良好训练的管理人员 分权的途径分权的途径 1.组织设计中的权力分配制度分权组织设计中的权力分配制度分权 2.主管人员在工作中的授权主管人员在工作中的授权制度分权是在组织设计上考虑到组织规模和制度分权是在组织设计上考虑到组织规模和组织活动的特征，并在工作分析、职务和部组织活动的特征，并在工作分析、职务和部门设计根底上实行的。而授权那么是担任一门设计根底上实行的。而授权那么是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新业分利用专门人才的知识和技能，或出现

25、新业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。务的权力委任给某个或某些下属。两者的区别：两者的区别：1制度分权具有必然性；工作中的授权具有很大的制度分权具有必然性；工作中的授权具有很大的随机性。随机性。2制度分权是将权力分配给某个职位；授权是将权制度分权是将权力分配给某个职位；授权是将权力委任给某个下属，不仅要考虑工作要求，还要依据力委任给某个下属，不仅要考虑工作要求，还要依据下属的工作能力；下属的工作能力；3制度分权相对稳定，除非整个组织结构重新调整，制度分权相对稳定，除非整个组织结构重新调整，否那么不会收回；授权不意味着放弃权力，在组织再否那么不会收回；授权不意味着放弃权力，在组织再设计之前，不管是长期或临时授权，授权者都可以收设计之前，不管是长期或临时授权，授权者都可以收回自己手中；回自己手中；4制度分权是一种工作原那么以及在此原那么指导制度分权是一种工作原那么以及在此原那么指导下的纵向分工；授权是发挥下属积极性和作用的一种下的纵向分工；授权是发挥下属积极性和作用的一种领导艺术。领导艺术。两者可以互相补充。两者可以互相补充。