留住核心员工

《留住核心员工》由会员分享，可在线阅读，更多相关《留住核心员工（9页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、留住核心员工2009 年 08 月 24 日 08:29 价值中国作者：张 向时“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻 重的公司”，比尔盖茨对于公司核心员工作用的认识真正说出了核心 员工对于企业的价值。分析近些年异常火热的最佳雇主评选，无非是 要找出那些最令员工满意、员工敬业度和忠诚度都很高的企业。最佳 雇主评选的本身不是我们所要关注的对象，其背后的挽留、吸引、激 励核心员工等人力资源管理系统，才是真正值得业界学习的典范。界定核心员工为增强人力资源政策对于核心员工的有效性，并有效降低公司的 管理成本，在针对核心员工定制相应的人力资源政策时，必须首先界 定在公司内部哪些人属于

2、核心员工的范畴。根据最佳雇主的实践，在 界定核心员工时，有三种标准。绩效标准在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。 因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体 系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其 绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普 遍采用KPI （Keyperformanceindicator，关键业绩指标）的方法；在对 过程的衡量上则一般通过建立Competencymodel （胜任能力模型）的 方法来进行。对KPI的考核，往往根据直接上司和员工共同确定的标准和考核 计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际

3、表现给出相应的 结果；对于员工胜任能力的评估，贝U根据企业的胜任能力模型，采用 360度量化评估的方法进行确定。绩效管理的过程和结果两个方面构成了对员工绩效考评的两大 纬度（如图1）。图1中的A区域表示员工在KPI和Competency两个 纬度上很优秀，即所谓的双高员工。对于在多个绩效周期连续表示 为双高的员工则为公司的核心员工。战略标准入选最佳雇主的公司均有清晰的战略，为保证战略目标 的实现，必须进行战略性的资源投入。根据经典的组织设计理论，企 业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定 相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环 境的影响，自身努力程度

4、对岗位绩效的影响程度不大。同时，由于战略性投入的不确定性，对于这样岗位上的员工也很 难实行系统的绩效考评，但其岗位对于公司的未来却至关重要。比如， 目前很多通信设备供应商已基于3G这样一个战略目标投入多年，尽 管眼下并没有现实的收益，但有关3G研发的技术人员却一直是各大 公司猎取储备的对象。因此，对于居于战略性岗位的员工，同样也是 组织的核心员工。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生 变化，核心员工的标准也应随之变动。替代性标准按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价 格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩 效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能

5、由于行业发 展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性 很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公 司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的 核心员工。如前些年所出现的SAP行业顾问，其工作需要的技术难度并不 大，但由于国内企业引进SAP公司ERP系统很少，熟悉该系统行业 实施的人就更少，SAP行业顾问因为稀缺导致替代性很差，他们就成 为各大猎头公司的猎取对象，对于上线和计划上线SAP公司ERP系 统的公司来讲，SAP行业顾问就是该公司的核心员工。留住核心员工2009 年 08 月 24 日 08:29 价值中国作者：张 向时明晰核心员工

6、的动机需要根据动机理论，人们对于某件事情的动机越强，其努力的程度和 达成的可能性就越大。特别是对于越来越多的知识型员工，动机理论 更为适用。因此，在针对核心员工制定人力资源策略时，也必须弄清 楚核心员工显性和潜在的动机与需求。根据翰威特咨询公司中国最佳雇主调研小组在2003年对 18,714份员工调查问卷的数据分析结果，驱动不同年龄、不同工作类 型、不同服务年限员工敬业度的显性因素有：职业发展机会、薪水、 工作所需的资源、认可和表彰、福利等。截至目前，国内外所有的研 究都表明，员工所关注的因素均未脱离赫茨伯格激励一保健的双因素 理论。但有充分的证据显示，即使在上述几个方面都十分完善的最佳 雇主

7、公司里，核心员工的流失都很难避免。哈佛商学院的心理学家蒂莫西布尔特(TimothyBulter)和詹姆 斯沃尔德卢普(JamesWaldroop)经过长达12年的研究，提出了深层 志趣(deeplyembeddedlifeinterests，指人们长期拥有的由情感驱动着 的各种激情，他们与人们的性格交织在一起，密不可分。)的概念， 总结出了与员工流动密切相关的8大深层志趣，分别是：技术应用、 数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生产、咨询辅导、人员及 关系管理、企业控制、用语言和观念来影响别人。同时，两人通过大 量的实证数据发现，对于知识型员工，深层志趣并不决定人们擅长什 么，但决定了哪种工

8、作可以让人们得到快乐，这种快乐常常能转化为 对工作的投入，对工作尽心尽力，并避免人们辞职。在上述显性因素得到满足后，只有所从事的工作与他们的深层志 趣互相契合时，员工的流失率才会真正下降。这些深层志趣即为潜在 的需要。2005年中央电视台推出的最佳雇主评选活动的一个核心理 念就是快乐工作，在众多的快乐因子中，深层志趣这一潜在需要 就是驱动员工快乐的核心源泉。留住核心员工急速变化的市场要求快速变化的组织不断更新人才，挖人、被挖、 反挖已成为组织必须面临的常态，这一点从生意兴隆的猎头公司身上 就可以展现无疑。在竞争激烈的人才市场中保持自己的核心员工不被 挖走已无可能，最终决定员工流动的是市场，而不

9、是企业。企业可以 消除影响员工流动的因素，但却无法消除市场的吸引力。企业所能做 的就是有效降低核心员工的流失率。持续完善公司的人力资源系统完善的人力资源系统对于公司已 不再是锦上添花。在员工所重点关注的职业发展机会、薪水、工作所 需的资源、认可和表彰、福利等方面，企业必须踏踏实实地做好。组 织环境的快速变化，要求组织战略也要适当做出调整，人力资源战略 与组织战略的匹配是人力资源系统持续完善的基准。工作雕塑，满足深层志趣完善的人力资源系统只提供了降低员工 流动的必要条件。在挖人与反挖的博弈中，各方的招数层出不穷， 就连曾被奉为金手铐（期权或其他滞后报酬）的留人方式也被黄 金问候（goldenhe

10、llos，以签约奖金来买断金手铐）轻松化解。针对 留人难的现状，蒂莫西布尔特和詹姆斯沃尔德卢普两位教授在深层 志趣的基础上提出了工作雕塑的概念，通过识别核心员工的深层志 趣，为其量身塑造职业发展道路。由于深层志趣的模糊性，工作雕塑 给管理者带来了极高的挑战性，用两位教授的话就是要求管理者同时 扮演侦探和心理学家的角色。留住核心员工2009 年 08 月 24 日 08:29 价值中国作者：张 向时根据两位教授的研究，实施工作雕塑最为关键的环节就是识别员 工的深层志趣。为更系统地识别深层志趣，最好将工作雕塑纳入到正 常的绩效评估当中，直接主管通过与下属的绩效面谈来发现并挖掘下 属的志趣，在确定下

11、属的深层志趣后，为其度身定制职业发展道路， 合理分配工作。适合的才是最好的最佳雇主在吸引员工时，并不是瞄准最贵的、 能力最全面的员工，而是尽量找到最有潜能、符合公司文化、能够与 公司共同发展的人。如最佳雇主之一的上海波特曼丽嘉酒店在招聘员 工时，使用一个叫作优质选拔程序(qualityselectionprocess)的工具， 衡量每一位应聘者的价值观和态度是否符合公司的文化。如果应聘者 的得分不在公司的标准范围之内，即使教育背景或工作履历再好，也 不会被聘用。另外，诺和诺德(中国)公司在新员工入职后，对新员工的各个 方面-尤其是价值观方面-进行严格的培训。培训结束会进行严格的 考试，如果成绩

12、不能符合公司的要求，公司仍然不会录用。基于公司价值观和文化的选拔，提高了员工与公司匹配、融合的 程度，大大降低了以后流动的概率。降低流失后的损失在强大的市场吸引力面前，很难保证核心员工 的不流失。有效的措施只能降低核心员工的流失速度，将流失率保持 在合理的范围之内。因此，企业应当适应核心员工流失所带来的影响， 并尽可能减少流失所带来的损失。实施外包，避免留人问题。如摩根公司(J.P.Morgan)与几家信 息技术公司合作建立了顶峰联盟(PiannacleAlliance)，并将自己的信 息技术工作外包给顶峰联盟，不但有效提高了公司信息技术的效率， 而且也不用再为挽留流动性极高的IT人士而大费脑

13、筋。工作简单化和标准化。韩国三星集团研发部门的员工最初因技术 的全面性成为同行业猎取的对象，造成大量的工程师流失。为此三星 按照研发流程对工作进行了简单化和标准化的处理，降低了流程对于 某个员工的依赖程度，形成了员工对于流程的依赖。一方面，使以前 掌握全面知识的员工只掌握某一模块的技术，市场竞争力大大降低； 另一方面，即使员工离职，公司也可以在很短的时间内进行人员补充， 进行简单的培训后即可进入角色。招聘而非挽留。越是担心失去的东西，往往越容易失去。对于极 力挽留的员工同样会选择离开，因此，不要过分注重核心员工流失所 带来的影响。有效的人员储备和快速招聘能力可以在很短的时间内使 人力得到补充。

14、如在爱尔兰，许多电子公司就把注意力放在了招聘上， 因为有很多大学源源不断的为电子企业培养合格的工程师。通过招聘 工程师，这些公司不但可以获得最新的技术，而且相对于老员工来讲， 对于新员工只需支付较低的工资。世界500强企业优秀员工的十二条核心标准1、敬业精神：一个人的工作是他生存的基本权利，有没有权利在这个世界上生存，看他能 不能认真地对待工作。能力不是主要的，能力差一点，只要有敬业精神，能力会 提高的。如果一个人的本职工作做不好，应付工作，最终失去的是信誉，再找别 的工作、做其他事情都没有可信度。如果认真做好一个工作，往往还有更好的、 更重要的工作等着你去做。这就是良性发展。2、忠诚：忠诚建

15、立信任，忠诚建立亲密。只有忠诚的人，周围的人才会接近你。企业 在招聘员工的时候，绝对不会去招聘一个不忠诚的人；客户购买商品或服务的时 候，绝对不会把钱交给一个不忠诚的人；与人共事的时候，也没有人愿意跟一个 不忠诚的人合作3、良好的人际关系：良好的人际关系会成为你这一生中最珍贵的资产，在必要的时候，会对你产 生巨大的帮助，就像银行存款一样，时不时地少量地存，积少成多，有急需时便 可派上用场。难怪美国石油大王洛克菲勒说：“我愿意付出比天底下得到其他本 领更大的代价来获取与人相处的本领。”4、团队精神：在知识经济时代，单打独斗的时代已经过去，竞争已不再是单独的个体之间 的斗争，而是团队与团队的竞争、

16、组织与组织的竞争，许许多多困难的克服和挫 折的平复，都不能仅凭一个人的勇敢和力量，而必须依靠整个团队。作为一个独 立的员工，必须与公司制定的长期计划保持步调一致。员工需要关注其终身的努 力方向，如提高自身及同事的能力，这就是团队精神的具体表现。5、自动自发地工作：充分了解工作的意义和目的，了解公司战略意图和上司的想法，了解作为一 个组织成员应有的精神和态度，了解自己的工作与其他同事工作的关系，并时刻 注意环境的变化，自动自发地工作，而不是当一个木偶式的员工！6、注重细节，追求完美：每个人都要用搞艺术的态度来开展工作，要把自己所做的工作看成一件艺术 品，对自己的工作精雕细刻。只有这样，你的工作才

17、是一件优秀的艺术品，也才 能经得起人们细心地观赏和品味。注重细节，追求完美，细节体现艺术，也只有 细节的表现力最强。7、不找任何借口：不管遭遇什么样的环境，都必须学会对自己的一切行为负责！属于自己的事 情就应该千方百计地把它做好。只要你还是企业里的一员，就应该不找任何借口, 投入自己的忠诚和责任心。将身心彻底地融入企业，尽职尽责，处处为自己所在 的企业着想。8、具有较强的执行力：具有较强的执行力的人在每一个阶段，每一个环节都力求卓越，切实执行。 具有较强的执行力的人就是能把事情做成，并且做到他自己认为最好结果的人。 具有较强的执行力的人随时随地都想着企业的顾客，了解了顾客的需求后，并乐 于思考

18、如何让产品更贴近并帮助顾客。9、找方法提高工作效率：遇到问题就自己想办法去解决，碰到困难就自己想办法去克服，找方法提高 工作效率。在企业里，没有任何一件事情能够比一个员工处理和解决问题，更能 表现出他的责任感、主动性和独当一面的能力。10、为企业提好的建议：为企业提好的建议，能给企业带来巨大的效益，同时也能给自己更多的发展 机会。为了做到这一点，你应尽量学习了解公司的业务运作的经济原理，为什么 公司业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能盈利？同时，你还应该 关注整个市场动态，分析总结竞争对手的错误症结，不要让思维固守在以前的地 方。11、维护企业形象：企业形象不仅靠企业各项硬件设施建设和软件条件开发，更要靠每一位员工 从自身做起，塑造良好的自身形象。因为，员工的一言一行直接影响企业的外在 形象，员工的综合素质就是企业形象的一种表现形式，员工的形象代表着企业的 形象，员工应该随时随地维护企业形象。12、与企业共命运：企业的成功不仅仅意味着这是老板的成功，更意味着每个员工的成功。只有 企业发展壮大了，你才能够有更大的发展。企业和你的关系就是“一荣俱荣，一 损俱损”，不管最开始是你选择了这家企业，还是这家企业选择了你，你既然成 为了这家企业的员工，就应该时时刻刻竭尽全力为企业作贡献，与企业共命运。 企业就是你的家，要是家庭不幸，你也会遭遇不幸。