将工厂建在墨西哥

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1、将工厂建在墨西哥需考虑该国国内环境的因素：、政策因素，、法律与政治因素。、经济因 素、人口因素，、地理和交通因素，、文化因素，、其他偶发因素。、政策优势：北美自由贸易协定tpp协议便捷的借贷金融政策调整后的签证政策、政治与法律优势：墨西哥的结构改革，特别是能源改革，将在未来几年内大幅增加石 油产量，2015年墨西哥将成为新兴国家中最具吸引外资能力的国家之一。、经济优势：墨西哥人均GDP为$9592 （2015年），低于世界平均水平，但高于中国人 均GDP,说明当地人民具有较强的消费潜力。并且墨西哥是世界上贫富差距最大的国家之 一，因此在此建厂可利用其低廉而优质的劳动力和较多的资本，降低生产成本

2、。Vietnam - 20135 o s O 5 0505 05050 99887 7 6 & 5544339 4 9 4 9Q- 9 8 0 7100+閃一卿oQ-57505 0505050 5 0 5-06655443322 1 194949J-O-494 9 4665 5 44-5322 1949 4 s 0这里是通过与越南比较。从图中可发现越南已经出现少子化趋势，可预见在不久后老龄 化，少子化将会成为社会问题，一直到人口负增长。这不利于将来雇佣年轻劳动力。相比之 下，墨西哥并未出现少子化趋势，年轻劳动力供给在将来是充裕的。 、地理交通优势：位于南北美洲交界处，是拉丁美洲第三大经济体，地

3、理气候条件优越， 自然资源丰厚，各类产业齐全，经济、金融体系、基础设施等较为完善，便于企业交易与生 产。市场开放，对外贸易十分发达，是北美自由贸易协定和tpp协议的签订国，利于将产品 销往海外。 、人文环境:墨西哥人绝大部分信奉天主教，但也有一部分新教徒。人们普遍乐观开朗，热 情好客，但比较懒散，喜欢享乐，常见的方式是一家人一起出去度假，家族在他们心中很重 要。在他们眼中，有了点钱就该享受，花光了再去挣就行。这一观点导致了墨西哥工厂普遍 较高的旷工率。所以在招聘新员工时应设置较高的门槛，并认真考虑员工的家庭背景。 、其他偶发因素。需克服的障碍： 、治安较混乱，贩毒猖獗，暴力犯罪较严重。可能会威

4、胁企业生产，目前并未出现大规模 针对外企的犯罪活动。因此在墨西哥建厂必须重视安保系统的建立，保证企业和员工的人生 安全。 、墨西哥人比较懒散，喜欢享乐，不具有中国吃苦耐劳，任劳任怨的传统美德。因此在企 业管理方面应该选择责任心强的人，同时也应该严格遵照当地劳动法律，尊重墨西哥职工的 传统。怎样形成企业特色： 、目标市场明确：利用墨西哥的位置优势，在打开墨西哥本土市场的同时关注海外市场。 由于墨西哥人爱度假享乐，且人均收入并不算高，因此我们生产的廉价太阳镜在墨西哥国内 市场是有较大的需求的。在营销宣传上，我们应该强调家庭与享乐，然后再从中引出我们的 太阳镜。在海外市场，由于北美自由贸易协定和tp

5、p协定的关税优惠政策与关税减免协议, 我们可以低价将太阳镜销售给十余个国家，其中既有美国、日本这样的发达国家，亦有智利、 马来西亚这样的发展中国家。 、培养高级劳动力：利用墨西哥的廉价劳动力，在进行平时生产中选拔优质的普通劳动力 对其进行技术培养，从而达到从普通劳动力到熟练劳动力的提升。 、逐步打开市场、形成品牌：在与墨西哥本土太阳镜企业竞争时，他们具有更低的成本优 势，因此应从太阳镜的质量取胜，利用企业的技术优势，确保质量，效仿海尔的震撼效应 以达到以优质占领市场的目的。同时在生产线建成，成本控制后，建立品牌，如果经济效益 良好，则在保持低档产品的产量上实行向上延伸，开拓中高端市场。如果经济

6、效益一般则暂 时不做延伸考虑。商务环境中的挑战与机遇：1. 本国中心主义与地域中心主义的矛盾 东道国要求外国的子公司任用他们的当地人，常常采用限制政策来达到其目 的，本国中心主义也和东道国政府关于管理人员当地化的希望相矛盾，不利于 改善同当地政府的关系。2. 难以逾越的文化差异壁垒 从文化的角度来看，当地化战略与外来管理方式一样，其一元思维方式或模 式，限制了多元文化的相互交往、相互吸收、相互补充。而多元文化的交往互 补正是跨国经营的文化优势，正是跨国企业建立独特而有效的企业文化创新和 发展的最关键的条件。这便意味着企业文化乃至所有企业行为都将失去一大创 新和发展的动力。更严重的后果则可能是跨

7、国企业不可避免的多元文化将失去 整合的机会和可能。不同文化间的融合才可能真正减少文化差异带来的负作用 而激发文化差异对组织效率的促进机遇：1. 当地化给中国公司带来更多合作机会2. 人力资本流动促进了中国企业创新能力的提高3. 提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。 如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会 带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏 制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法， 也将会取信于所在国政府和人 民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。4. 避免因文化差异造成的经营管理上的损失。 实行人才本土化战

8、略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下， 派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有 关知识的培训。同时， 这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻 在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述 支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资 标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才 本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交 道的能力。5. 在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳

9、 定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经 常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。在东道国当地招聘 当地管理人员则会减少这种负面影响。雇佣新职员时可能遇到的困难：新员工进入一个有一定历史的企业，必将受到新企业的文化、价值取向的冲 击。如果企业在新员工引导方面缺乏这方面的重视，必将使新员工遭受企业文 化休克(Corpora te Cul tural Shock)。一般来说引发员工企业文化休克有以下三点原因： 在不同企业的文化中丧失了自己在原有文化环境中的原有角色，造成情绪不稳 定。价值观的矛盾和冲突。自己长时期形成的文化价值观与不同企业文化中的一些 价值观不和谐或相抵触，造成行为上无所适从。不同企业文化中，工作方式、作风和习惯等方面与自己原来的或自己原来企业 的差异使得自己难以适应。文化休克大体经历蜜月阶段、沮丧(或敌意)阶段、恢复调整阶段和适应阶段 等四个阶段。如果新员工没有被引导通过第二阶段来适应新企业的不同文化， 其最终结果往往会离开企业。使得企业无法在国外雇佣到职员。所以在引入新职员时应积极引导，培养他们的责任心，建立企业归属感，并与他 们积极沟通，营造人性化的工作氛围。