哈佛商业案例：联想集团

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1、联想集团 作者: 发表于:2009-11-20 企业简介：联想集团（香港交易所股份编号：992；ADR：LNVGY）积极打造卓越个人电脑，拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式，并积极投资于新兴市场。集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，于全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务，并在日本大和、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州罗利均设有重点研发中心。1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？联想公司自成立之后经历了快速的发展，建立起来的坚固的渠道体系帮助联想打下了中国PC市场的大好江山。然而，中国市场的富饶也吸引了众多国际电脑厂商的注意，惠普

2、、IBM纷至沓来。随后几年，竞争对手凭借新的业务模式直营，在中国的市场份额逐年攀升，这让联想感到了威胁。2003年联想的市场份额是26.57%，2004年下降到22.85%。另一方面，企业用户的增长和政府信息化使中国市场整个行业的驱动力发生了转变。企业及政府等大客户对产品的安全性、可靠性、稳定性等要求越来越高。他们更需要与厂家直接接触，共同商讨解决方案，批量定制产品。联想的传统渠道本身缺乏为大客户提供定制化解决方案的能力，而且层层的渠道链条还可能造成客户需求和供应、生产之间的信息扭曲，因此靠既有的渠道模式很难赢得大客户订单。早在2000年时，联想已经是中国市场上无可争议的电脑领军企业。当时联想

3、借鉴IBM的成功经验，在外部咨询公司的协助下确定了战略，目标是在35年时间内，将联想打造成像IBM一样涵盖硬件、软件、服务的大型IT企业。然而，这个战略让联想为了当上PC产业链的盟主而广泛投资，导致精力分散，无法有效应对竞争对手的进攻。在内外交困的情况下，联想的管理团队开始独立、客观地审视公司的战略布局，寻求新的发展方向。联想的管理团队听取专家学者建议，同时认真研究竞争对手的战略战术，结果发现对联想来说，最为紧迫和现实的，是通过运营模式的创新，把蓬勃发展的中国市场牢牢抓在手里，因此联想放弃了不切实际的产业链整合战略。另一方面，联想也对竞争对手的直销模式进行了客观分析，在吸取其精髓的同时，也找到

4、了直销模式的短板。基于这样的认识和发现，联想管理团队开始大胆创新，决定打造自成一体的双模式战略。所谓的双模式战略就是同时做好消费市场和商用市场。然而事实上要把两块市场同时做得很成功是非常困难的，因为两类市场的运行规则并不一致，这就导致了它们对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求。对于消费市场，企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模式；而对于商用市场，企业则需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模式。一个普遍的看法是，同时打造两个模式不仅难以兼顾，反而会丧失既有优势，这就好比让人一手画圆，一手画方，要同时画出来已属不易，更遑论要画得漂亮。2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请

5、举例说明。2003年，联想副总裁陈绍鹏受命成立了变革项目团队，在以渠道为核心的交易型模式之外开始搭建针对商用客户的关系型模式。2004年，联想的大客户部正式开始用专门的团队和价值链大举开发商用市场。为了同时做好消费市场和商用市场，联想主要从以下几方面入手： 一、考虑两个市场的不同需求 开展双模式运营的目标是要同时满足消费和商用两个市场，因此在运作这两个模式的时候，出发点就是要考虑这两个市场分别有何需求。消费市场的用户购买PC主要是为了基本的文字处理和娱乐，他们通常更注重产品价格和外观。同时他们的IT知识有限，因此在购买时，需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够现场体验并购买现货。为了满足消费用

6、户的需求，PC生产厂家必须以最低的成本来应对顾客在价格上的苛刻要求，有充足的现货保证顾客在需要的时候能及时买到产品，同时有专业的、覆盖广泛的渠道为顾客提供现场体验并促成销售。大批量生产方式可以利用规模效益，大力降低单件生产成本，渠道则可以满足消费者的现场体验需求并提高产品可获得率，同时降低厂商自身的运营风险。因此，联想采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户。商用市场的用户主要是满足工作需求，他们比消费用户更加注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性，同时，他们有着与消费用户不同的系统需求。为了更好地满足这些差异化需求，企业通常需要组建团队和客户进行直接沟通，并通过小规模的定制化生产，即

7、所谓单元生产方式满足产品组装上的灵活性要求。因此，联想采用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。通过上述需求分析，联想总结出了双模式要取得成功的关键因素：交易型业务要取得成功，必须立足于一个强有力的渠道分销系统，一个低成本的大规模生产体系，同时，为了把生产、渠道和消费高效衔接起来，提高运营效率，还必须有准确的需求量预测和高效率的供应链。可以说，对交易型业务而言，效率是关键，生产预测的准确以及渠道关系的协调意义重大；关系型业务要取得成功，则需要厂商对客户独特需求的深刻理解，并能够通过柔性的生产线快速满足客户的定制化需要。对关系型业务而言，成功关键在于灵活性，因此，对客户独特需求的满足程度和速

8、度，以及如何以相对较低的成本实现定制化的生产更为重要。 二、合理的区分既然两种模式有着截然不同的关键成功要素，为了满足两种模式的不同要求，联想首先对价值链上内部和外部的各个环节都做了适当的区分，发挥各自特点。1). 在对外部的交互方面，联想的切分主要表现在以下几个方面：（1）市场划分 为了就近服务交易型客户，强调便利性和速度，联想的交易型业务按照地域划分市场，并用大概10年的时间形成23个区域的渠道销售网；而对关系型客户，联想按照政府、教育、能源、电信、金融等行业区分市场。合理的市场划分促进了联想对各个行业客户业务的深刻理解，使它能够推出满足客户业务需求的产品和系统。比如，联想在与保险公司的接

9、洽中，发现保险代理人对笔记本电脑有独特的需求：携带装有保险业务专用软件的笔记本电脑跟客户谈业务，保险代理人的工作将更为便捷和高效。然而，通常保险销售代理不属于保险公司正式员工，而且保险销售的收入不稳定，他们自身没有能力或者没有足够的动力去购买笔记本电脑。针对这种情况，联想给该保险公司量身定做了低成本、装载了保险业务专用软件的笔记本电脑，大大加强了保险代理人的销售能力。（2）产品营销 交易型模式的客户是普通消费者或小企业的IT经理，他们注重现场体验、注重产品具体外观和性能的比较，同时这类用户比较容易接受广告、新闻等大众传播方式的影响，所以交易型模式的营销主要侧重于大众层面，通过产品说明书、彩页等

10、形式由渠道完成；而关系型模式的项目一套系统就上百万，客户购买的不是消费品，而是生产工具，他们关心的不仅仅是产品，还包括供应商的整体能力，如技术能力、服务能力等。他们在购买的时候需要对供应商有更深入的了解，希望和供应商有直接接触。所以对这类客户的营销，主要通过企业参观、电话销售、直邮等直销手段，让客户感受整个联想的管理和服务水平，促使客户对企业产生信任。（3）服务 联想拥有一个针对两种业务模式的全面服务体系。在大中华区，联想拥有业界规模最大的服务网络：总共1,063家服务网点，遍及全国所有城乡，五级以上城市覆盖率达100%。针对交易型客户的服务体系主要是围绕机器来设计的。比如，对台式电脑客户，联

11、想采用“22365”标准化服务，即对每台注册的机器，在接到服务要求的电话的2小时内予以响应，在2日内上门维修，实行全年365天的全天候服务；而为关系型客户则配备了技术水准更高的服务队伍，并度身定做服务。比如联想为每个大客户建立专门的服务团队，设置专线服务电话，并配备专用的备件运作体系。“长期锁定、贴身定制、及时响应”是联想专属服务给大客户的长期承诺。2)联想业务模式在外部市场面呈现的分离，需要企业内部的配套支持，或者说需要企业培养两种不同的组织能力来支撑不同的运营模式：交易型模式需要低成本、高效率的运营能力，关系型模式则需要高灵活度、高响应度的运营能力。（1）生产供应链 生产供应链的效率在很大

12、程度上取决于需求预测的准确性。对交易型模式来说，客户相对零散，需求的标准化程度高，需求预测的准确与否尤为关键，因此联想在预测这类需求时非常谨慎，他们会用市场历史数据、竞争者状况分析、经销商现有库存数据等七个市场因素，通过专门的数学模型得出预测值。然后，公司再根据需求预测组织生产和销售；而关系型业务针对的大客户一般会下批量订单，而且需求各有不同，标准化程度低。公司通常是根据订单来组织生产，本来不存在所谓预测。不过，为了提高供应链的效率和反应速度，同时避免大订单带来的采购和生产困难，联想针对关系型业务的市场也有趋势预测。具体来说，联想的预测系统要求关系型模式的市场人员输入两类信息：拟签单子的达成率

13、和该订单所需要的特殊部件。如果达成率足够高，联想就预先做生产和采购上的安排。一旦最后完成签单，预先订的部件就可以及时投入生产，以满足客户的需求；如果单子没有签下来，联想将在一定时间内保留这些部件，用于其他订单的生产，以减少损失。（2）人力资源 为了更好地支持双模式，联想还在人员配置和绩效考核体系上也做了区分。联想T业务模式打造了面向渠道的团队。这些人员通常善于业务管理，比如很精通怎么做店面陈列，怎么培训人员，怎么对渠道定期考核，怎么激励渠道等。他们担当的角色更偏向销售管理人员和运营人员，个性稳健，也易于开展团队合作；而R模式需要独立性和进取心更强的销售人员。为了迅速建立R业务工作团队，联想从内

14、部调配优秀的领导人负责这个模式，并从业界引进在大客户销售上有丰富管理经验的人才，建立了强有力的R模式领导团队。在外部引进人才的帮助下，联想快速建立起客户划分、商机管理、培训和绩效考核等机制。联想对T和R模式销售人员采取不同的考核方法，提供不同的激励机制。T模式销售人员主要是通过集体力量，和渠道伙伴共同开拓市场，销售业绩很难具体归功于个人，因此对他们考核和激励会综合考虑团队绩效和个人绩效；就R模式而言，一个大订单的成功与否，关键往往在于某个人或者某小范围工作团队的努力。因此，个人绩效在考核和激励体系中起的作用更大。（3）研发 T业务产品的研发，要求及时采用新技术、快速把握和应对用户的时尚需求；而

15、R业务产品的研发，则更注重稳定性、安全性和耐用性。联想2008年上市的两款最新产品IdeaPad U110和ThinkPad X300分别是T、R模式研发结果的典型代表。三、有效整合，提升效率两种模式在价值链的各个环节上进行区分，虽然能更好地满足不同市场需求，但同时也带来了效率的挑战。如果两种模式完全分开，势必造成职能的重叠、管理的困难和效率的牺牲。为了实现双模式的协同效应、提升效率，联想的两种业务模式还在诸多环节上进行了融合，充分发挥其互补作用和规模效应。1)销售与服务 事实上，联想的R模式建立在大客户部和渠道的合作关系上：大客户部建立关系，很多支持业务由渠道完成。比如说，为了减少大客户部的

16、负担，T模式的渠道伙伴会协助大客户部一起完成一些本地工作，如配合大客户部销售，帮助大客户完成诸如远程教育、电子教室、安装调试等服务。同时，大客户部还可以和渠道一起合作开发新的大客户。此外，如果遇到有些大客户订单不能及时供货，渠道正好有所需产品时，渠道会协助供货。2). 生产安排 虽然原则上两种业务模式是按照不同流程来组织生产，但有时R业务所需产品在备料、流程上与T业务存在一定相似性，只要规模足够大，也可以安排在流水线上生产以利用流水线的成本优势。3). 企业传播 企业层面的广告、公关传播或者赞助活动，重在推广企业形象，能够对T和R模式同时发挥拉动作用，因此不做区分。联想奥运营销中的重点火炬计划

17、就是一个覆盖T和R两种模式的典型例子。对R模式，联想向客户提供火炬手名额，客户在内部遴选具有奥林匹克精神的人担当火炬手。针对T模式，联想一方面在渠道里开展选拔赛，最终很多渠道商成为联想火炬手；另一方面，针对大众消费者，联想和中央电视台、搜狐网等媒体合作公开选拔，最后选出的火炬手就包括在巴黎保护火炬的联想火炬手金晶。4). 绩效考核 对最前端的基层销售人员，不同的业务模式会采用不同的绩效评估方法，交易型注重团队绩效，关系型注重个人绩效。为保证两类业务模式的和谐，在对经理和总监层次考核时，考核指标中会加入另一模式的指标，以鼓励跨模式合作，尽可能减少冲突；对两类模式总经理职位以上管理人员的考核，则完

18、全不区分关系型业务还是交易型业务，以确保两类模式的团队合作。此外，联想对区域设立了和谐奖，每个季度进行评奖，鼓励那些在两类模式上和谐共赢的优秀团队。5). 供应链管理 在T模式上，联想和上游共享生产和库存信息。除了CPU、内存和电池，其他部件库存全部由供应商管理。对于R模式来说，除了特殊部件，其他通用部件将和T业务所需部件合并起来大批量采购，并且也由供应商管理库存。3您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？构建双业务模式中碰到的最大困难是如何化解其间的冲突，在两种模式之间的模糊地带，无论是外部市场还是内部运营管理，都会产生很多摩擦和冲突。这在双模式实施初期尤其明显。能否找到有效的

19、方法划清界限、平衡利益、化解冲突，正是成功的关键所在。1). 两个业务的模糊地带来冲突 联想建设关系型模式之初，由于准备不充分，市场面界定不清，曾引发了渠道较大的动荡。为了扭转这种混乱局面，联想集团时任总裁杨元庆、副总裁陈绍鹏等高层管理人员于2004年7月在四川青城山召集了核心渠道伙伴的总经理聚会，并在此后又进一步细化商议的结果，逐步理顺了渠道和大客户部客户的划分，并且建立了新的利益分配机制。2). 清晰划分双业务模式的客户群联想向渠道合作伙伴强调，联想采用模式是基于市场的选择。R模式的客户只是那些需求非标准化，对系统、产品稳定性和安全性提出高要求，更适合需要和厂家直接进行交易的大客户。为了保

20、证直销不给渠道商的利益带来损害，减少内耗，联想严格定义了直销客户对象。这些直销客户不是由大客户部自己选定，而是由集团战略市场部决定。适合做直销的客户是联想渠道商没有接触的客户，没有与渠道发生业务关系的客户，只要发现与联想渠道有接触的客户，一律划给渠道。同时，联想对直销做了严格的定义，明确定义了直销和业务人员的职责。为了及时保护渠道的利益，联想还设立投诉机制。当渠道和大客户部同时发现一个潜在客户，对于客户的最终归属问题，渠道商可以直接打电话到总部的战略市场部反映情况、争取利益。联想总部会接受渠道投诉，做出公正的评判，从而及时保证渠道利益。紧接着在2005年，联想又出台了更为具体的集成分销战略。这

21、个战略将大客户和中小客户做了更为明确的区分，大客户由大客户部通过直销服务，中小客户由分销商等通过渠道服务。在此基础上，联想把两块业务在整条价值链上分离。联想把一条价值链分为产品开发、市场营销、销售、供应链和服务五个环节，在每一个环节上分离出大客户和中小客户两种模式，同时对产品进行了划分。与此同时，联想对传统渠道中有良好客户基础的渠道商进行明确授权，这些渠道商可以向自己的大客户销售为大客户定制开发的开天、启天等产品，而联想将会为渠道商提供产品、专业技术咨询和服务等支持，互相协助以获取最终的订单。3). 公平分配利益 在开展双模式后，渠道和大客户部可以利用各自资源和优势合作开发客户。这种合作主要体

22、现在三个层面上：一是渠道协助大客户部为大客户做服务，提供安装调试或物流等服务；二是渠道帮助大客户部在项目上做一定的资金融通；三是双方协调各自资源共同争取大客户订单。这三种合作的顺利开展必须以合理明确的利益分配原则为基石。通过合作获取的订单在利益分配上突破了传统渠道“年终进货返点”的模式，采取按单分配结算，渠道和大客户部会根据各自在以上三个层面的贡献协商项目利益的分配。例如，联想大客户部曾经和当地渠道合作拿下了烟台一家橡胶厂几百台台式机的订单。在这个项目中，联想大客户部在拿下订单方面发挥了关键作用，当地代理商主要负责现场的调试和物流等服务。因此，在最后的利益分配中，渠道获取的是和它提供的服务和资

23、源相对应的比例。这些策略实施后，联想逐渐减少了模糊地带，并争取到了渠道的理解和支持。双模式在2005就显示出了作用：IDC数据显示，2005年第三季度联想的市场份额取得了拐点，从26.4% 上升到27.5%。4您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明）5您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新：战略和你的“优势手”（参见哈佛商业评论2005年12月号）一文作者将复杂系统（complex-system，即关系型）的模式和数量运营（volume operation，即交易型）模式比喻为人的两只手，通常来讲，人只擅长使用一只手，企业也只擅长于两种模式中的一种

24、。双手都灵巧的情形寥寥无几，在两种模式上都成功的企业也很罕见。比较典型的情况是，企业使用“辅助手”时很笨拙，而在使用“优势手”时很熟练。该文指出，当企业迫不得已必须“牵手”时，就必须注意在价值链中成功地管理“牵手”，才有可能获得真正的竞争优势。联想的双模式不仅验证了该文的理念，更实现了突破与创新。不仅如此，联想双模式的这种独特定位根源于联想土生土长的管理团队对市场脉搏的准确把握和大胆的创新。如果再深究一层，其背后离不开管理团队在长期的市场征战中培养出来的独立思考能力。另一方面，联想能够把业界视为畏途的双模式变成现实，并取得良好的业绩，离不开其管理团队强有力的执行能力。推行一种新的运营模式需要对运营活动丝丝入扣的细致拿捏。在实施双模式的过程中，联想正是对价值链每个环节都做了大胆的试错和悉心的梳理，才在两种模式间做出了合理的切分、融合，并巧妙化解了模糊地带的冲突。