(精品)人力资源管理案例

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1、 华为、西门子、ABB人力资源管理案例目录第一部分 关于“华为”2一、“华为”的人力资源管理2二、“华为”薪酬管理的主要理念5三、“华为”绩效考核的解决方案11四、“华为”培训的特点12五、“华为”的培训类型14六、“华为”的员工招聘大量网罗优秀人才16七、“华为”的用人政策导向17八、“华为”用人“六标准”18九、“华为”的创新22十、高薪是一种企业家精神24十一、矛盾的“狼性文化”25十二、“华为”内幕访谈26二 华为基本法27第一章 公司的宗旨27一、核心价值观27二、基本目标28三、公司的成长29四、价值的分配30第二章 基本经营政策31一、经营重心31二、研究与开发32三、市场营销3

2、3四、生产方式34第三章 基本组织政策35一、基本原则35二、组织结构36三、高层管理组织38第四章 基本人力资源政策40一、人力资源管理准则40二、员工的义务和权利41三、考核与评价42四、人力资源管理的主要规范43一、管理控制方针44二、质量管理和质量保证体系45三、全面预算控制46五、业务流程重整47六、项目管理48七、审计制度49八、事业部的控制50九、危机管理51三 华为招聘七大原则53四、其他56第二部分 关于西门子56一、西门子高层谈人事管理56二、西门子公司人力资源开发战略（1）592.1人事部门地位高、有权威592.2 实施“爱发谈话”制度602.3 大力开发国际化经营人才6

3、12.4 人才资源开发投资力度大612.5 着力于团队精神培养612.6 案例评点62三、西门子公司人力资源开发战略（2）62四、西门子对人员的考评66五、西门子公司“员工不满意什么715.1奖励制度的设计735.2 职位系列设计745.3 员工参与管理、提出合理化建议的制度74第三部分 关于“ABB”75一、ABB人力资源总监：能力,要在实干中体现75二、ABB荣膺“中国大学生十佳雇主”称号76第一部分 关于“华为”一、“华为”的人力资源管理华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网

4、络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3G、NGN、光网络、XDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。2005年实现销售额453亿元人民币，同比增长40%，华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等70多个国家。作为一家高速发展的大型高科技通信企业，“华为”以其自主开发的产品提供固定网、移动网、数据通信网的全方位解决方案，形成

5、了核心网络的领先优势。产品关键部件均采用自行设计的集成电路芯片，是目前我国最大的拥有自主知识产权的通信产业企业。目前，华为公司全球员工总人数30000多人，其中85%具有本科以上学历，60%具有硕士、博士学历。平均年龄28岁。技术研究及开发人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理人员及其它占15%。截止2005年年底已累计申请专利超过12500件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，完善的分配

6、、激励机制成为“华为”快速发展的物质动力，这三者互通互联，形成动态结构。以股权激励为核心的利益捆绑，以上升通过为桥梁的个人职业进程，构成了“华为”对人力资本控制的最大砝码；荣誉部使员工的斗志可以持续的保持下去，人事处提供了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝的前提。如果说“华为”的发展是个辉煌传说，那么，“华为”的人力资源管理体系在其中可谓功不可没。1.1“华为”的人力资源管理体系构成如图所示，“华为”的人力资源管理体系是根植并服务于企业的战略，是基于并体现企业的文化与价值观。 “华为”人力资源管理体系的基础是“职位、职位族与任职资格”；“选”、“育”、“用”、“留”为四个支撑模

7、块，分别解决四大类核心问题，其中，“报酬与认可”解决人员激励、留人的问题；“绩效管理”以绩效导向解决用人问题；“招聘调配”使合适的人到合适的岗位，解决选人问题；“培训与开发”使人力资源增值，解决育人问题。1.2 “华为”的人力资源管理实践1.2.1 “华为”的任职资格管理员工职业化能力的助推器在“华为”，人力资源管理架构中的绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。“华为”的任职资格制度主要包括职业发展通道，任职资格标准和资格认证三大部分。在“华为”是强力推行任职资格管理制度的。“华为”对各个岗位设立了相应的任职资格标准。原则上，每隔两年进行一次职位资格认证

8、，公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性；任职资格制度的实施，使“华为”对干部的选拔，转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来；为员工的培养，培训工作明确了方向和具体课题；同时，打开了员工的晋升通道，也是“华为”实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。“华为”任职资格管理的主要内容（1） 双重资格晋升制度，确保个人职业发展通道畅通（2） “职业经理人”、“独立贡献者”由自己选择（3） “管理者”和“技术专家”之间设置岗位互动通道（4） 以英国职业资格为基础开发独立的资格标准（5） 以实际工作为基础，注重实际的行

9、为表现（6） 强调“能干出什么”而非“知道什么”（7） 推动管理规范化、任职者职业化1.2.2 “华为”的分配激励让知识转化为资本在华为工作，标志着“高额收入”。本质上，“华为”的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。华为基础法第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。”这充分体现了“华为”掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享。高薪体现了“华为”的高效率用人之道。“华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为

10、挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得优秀的人才聚集“华为”，另外一方面也激励了人才的积极性。事实上，在高薪的背后还有更深远的内涵。“华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。劳动与知识的有机结合与转化才是推动“华为”产销量年年翻番的资本。一言以蔽之，“华为”的“知本主义”就是：使知识产生价值，把知识视为资本。它是一种重视知识资源，评价知

11、识价值，实现知识与资本、与权利的转换，促进知识创造的企业运营机制。“华为”奉行知本主义，让知识可以转化为资本，在它的分配激励机制中充分体现了这一点。二、“华为”薪酬管理的主要理念 （1） 倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报（2） 机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式（3） 员工与公司之间建立命运共同体（4） 报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度（5） 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才（6） 始终关注报酬的三个公平性。A 对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；B 对内公平：不同工作员工，

12、根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；C 员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 “华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公司的大学本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，在“华为”却是司空见惯的事实。这源于“华为”实施的动态分配、激励机制。1、“知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现 “华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评

13、结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高工资。 “华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。 “华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成正比。同时“华为”又每年吸纳新员工，新员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。这样，总股本年年调整，那些不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。因为知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、

14、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的股东。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，有关人员籍此得到相应的股权。股东们所持有的股权是一个变量，公司的四级人力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评价考核每一位员工的股权额度，或增或减全由对企业贡献的大小来决定。股本年年调整的结果，使那些贡献小的股东的股票，在不断的稀释过程中变得越来越少。经几年的运作，目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%20%的新员工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，

15、结成了员工与公司利益和命运的共同体。2、“华为”的薪酬体系华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。华为的所有员工都可以参加企业税后利润的分配。“华为”的薪酬构成如下：（1）基本工资(起薪)基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作一两年后，收入基本上就与学历没有关系了。应届本科毕业生起薪，税前50005500元，硕士生税前6000-6500元，博士70008000元。从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高20%。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依

16、据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。（2） 福利(补贴、社保基金)员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类。一是补贴：包括交通补贴和出差补贴。交通补贴只有深圳总部员工享有，国内其他分支机构没有这笔补贴。由于坂田基地在龙岗，距离深圳市区甚远，众多员工家在深圳市区。刚开始，华为后勤部门有专门的员工交通巴士，后来，交通巴士实行市场化运营，华为给员工们每月支付

17、一定的交通费用，每月8001000元。由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施(超市、理发厅、健身场所等等)消费，因此，这笔交通补贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣20%的个人所得税。出差补贴：分国内出差补贴和海外出差补贴，根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。员工国内短期出差补助标准为100200元人民币/天，交通费、住宿费、通信费实报实销。技术支援或市场部人员在国内常驻外地，补助标准按地区艰苦程度分为几档，一般50-100元/天

18、，住宿费用另外计算，如果住宿在当地的办事处则没有住宿费用。研发人员如常驻外地研究所不享有该项补助。员工在海外连续工作3个月的可以享受海外出差补助，标准为5070美元/天，香港为300港元/天。常驻海外的员工，根据当地情况，补助标准分为几档，一般50-85美元/天，当地越艰苦、越危险，补助越高。2004年，华为的海外补贴降低了标准，一般国家降到税后30美元/天。二是公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资15%的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20%个人所得税。（3） 加班费加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以短月法定工作日乘以加班天数。（4） 年终奖年终奖是根据员工的贡献、表现

19、、职务等颁发，一般员工在1万3万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。（5） 内部股票分红“华为”的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。员工在入职满一年以后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票。员工一般用自己的年度奖金购买内部股票，购买价格是每股一元。2001年，“华为”进行股权改革，员工买卖公司股票开始按每股净资产计算。如新员工年度奖金还不够派发的股票额，可申请公司的贷款，然后用以后的分红抵还。在华为高速发展时期，内部股票分红高达70% (

20、即100元购买的股票年返利达到70元)，不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。“华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时公司根据一定的比率回购，员工一次性兑现。 “华为”实施的职工普遍持股制增强了凝聚力，吸引和留驻了优秀人才，这一制度使华为员工与公司利益息息相关，在获得公司提供的利益的同时，员工亦会自觉地与公司共同承担风险。这种分配制度实际上使公司全体员工的利益紧紧捆绑在了一起，是“华为”迅速成长、持续发展的制度保证。3、“华为”薪酬体系变革 “华为”的薪酬体系也是经历了一个不断调整，完善的发展过程。1996年，“华为”人员规模进一步扩张，

21、由于人数已经不是创业时的几十个人，这时就出现了新的问题：员工工资如何调整？制定一套科学合理的薪酬方案势在必行。此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都争论，每次都无所得。直到1998年，“华为”找到了HAY。著名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为向导的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。在这种价

22、值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。随着时间的推移，华为员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。创业初期，华为员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红；2001年后，员工收入来源主要是绩效工资。2001年，在对公司净资产进行重新审计的基础上，华为聘请国际著名的人力资源咨询公司“韬睿咨询”，以每股净资产为基准，将原来的内部股改造成现在的“虚拟受限股”。这种制度设计比较接近西方公司上市之前的期

23、权激励制度。实行“虚拟受限股”计划后，华为不再给新员工分派内部股票，老员工所持的内部股票也逐步转化为期权。根据这一设计，从2002年开始，华为普通员工可以分4年、每年分别行使1/4的期权，行权价格为当年公司最近的每股净资产。高层员工的行权时间则长达10年，且有更为严苛的附加条款。资料显示，1999年“华为”的净资产约为4.1亿美元，2000年为8.2亿美元，2001年为13亿美元,2002净资产约为12.6亿美元。与内部股相比，期权有几个显著不同：从获得方式看，期权不需要员工购买。从分配方式看，员工从期权获得回报来自所对应的公司每年净资产的增值部分，且每年的兑现额度仅为应得回报的1/4；员工从

24、所持的内部股权上获得的回报则是每年的固定分红，这个分红是一次性支付给员工的(但大多数都自动购买、转化为了新的股权)。从有效期限看，内部股权是长期有效的，直到员工离开公司时，进行一次性兑现；期权的行使期限仅为4年。内部股权每年相当高的固定分红是一种强烈的诱惑，显然，内部股权更趋向于激励效应，在“华为”发展初期起到了迅速聚集人才、资金的要作用，适应当时高速发展的阶段。期权的市场化程度更高，更加灵活，更趋向于权益的体现，与“华为”进入平稳发展阶段相适应。由内部股权发展到期权，是一种自然演变，这种演变是与华为的发展状况相辅相成的。另外，期权改革也为“华为”未来上市作了前期准备。“华为”进行“虚拟受限股

25、”改革后，那些拥有大量股票的老员工们，已经无法再如以前那样每年坐收巨额红利了。这种改革的结果是员工必须年年都有进步，难以再依靠股票分红、继续“吃老本”了。这是华为由以资为本的企业彻底转向以知为本的企业的标志。 绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势。但要保证内部的公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。“华为”对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报

26、。另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。 1.2.3 “华为”的绩效管理目标导向与价值评价的载体考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。1. “华为”绩效考评体系的依据假设（1）华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。（2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。（3）工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。（4）失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。（5）员工未能达到考评标准要求，也

27、有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。（6）工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。三、“华为”绩效考核的解决方案 “华为”是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；（3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考

28、核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；（4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。针对绩效考核，“华为”根据公司的战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是“华为”整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及“华为”在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现“华为”的战略目标。平衡记分卡的运用关键在于体现平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外

29、部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。“华为”的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。1、“华为”绩效管理的特点（1） 绩效管理促进绩效改进（2） 绩效评价基于工作目标的管理（3） 工作目标设置与员工充分沟通（4） 目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导（5） 鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施（6） 倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励，小进步造就大进步（7） 资源共享

30、与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系（8） 绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高（9） 营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效1.1 “华为”的人才培训追求人力资源增值 “华为”近两年以每年招聘二、三千人的规模引进人才，其中不少是大学应届毕业生。与一些公司招聘中片面强调“工作经历”不同，他们更看重员工的素质、潜能、品格和所受教育。将这些“毛坯”塑造成有用之材，靠的是“华为”一整套人才培训机制。四、“华为”培训的特点 （1）培训成为一种习惯培训不再是在新员工入职或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力

31、的责任。（2）培训系统化有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。 “华为”已经形成了自己的培训体系，建立起了完善的员工培训体系，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。 “华为”培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师

32、授课、基础技术培训辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。 “华为”也有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校“华为”可以在线为分布在全世界各个地方的“华为人”进行培训。2003年春节前，华为又启动了培训外包计划，开始逐步将一些非核心技术的培训委托给社会上的一些专业机构，但是，在核心技术以及华为本公司员工的培训上，华为还是坚持自己进行。（3）培训成为一种投资大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在“华为”，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。

33、公司要拿出工作日7%的时间用于员工的继续教育和培训，新员工培训由公司提供免费吃住；“华为”每一年的培训费用高达数亿元。（4）“华为”培训的教材自己编写公司将全局性的、有共性的培养内容编成教材，并不断改版，主要有华为新员工文化培训专题教材，优秀客户经历模型，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。（5）培训的效果有严格考核评估绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、

34、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。 “华为”的决策层认为：公司人力资本的不断增值必须优先于财务的增值。在“华为”的内部考核中，还把培训考核作为一个干部提升的依据：例如，文档考核不合格的，不能进中央研究部，ISO9000考核不合格的，不能担任制造系统工段长以上干部等等。五、“华为”的培训类型 “华为”的培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。（1）上岗培训接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。军事训练，其主要目的是改变新

35、员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。企业文化培训，主要让员工了解“华为”，接受并融入“华为”的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在至新员工书中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。”“您想做专家

36、吗？一律从基层做起”。“进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”这已经在公司深入人心。培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。企业文化培训另外的一个主要目的就是让他自己相信“华为”的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。任正非说：“我要保

37、证一线的人永远充满激情和活力！”车间实习和技术培训，对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。营销理论和市场演习。由于“华为”的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需

38、要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。（2）岗中培训对于市场人员来说“华为”的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结

39、合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。（3）下岗培训由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。此外，“华为”还提供了许多“非正规渠道”培训：如某个员工打算开个讲座，他可以通过发电子邮件，并向人力资源部申报，召集大家来听课，讲得好，公司还付给报酬！一些从其它企业“跳槽”过来的员工说，“原先企业的效益也不错，但吸引我们的正是这

40、里的培训机制，在华为能不断充电”。六、“华为”的员工招聘大量网罗优秀人才大量进人，大量出人是“华为”的特点，这似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。“华为”进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。“华为”在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。 “华为”有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟。为保证招聘质量，“华为”针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定

41、义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。“华为”建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。“华为”的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。“华位”的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。 “华为”招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，“华为”更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。“华位”非常重视校园招聘，因为

42、应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满热情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届毕业生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达到7000人。“华为”的校园招聘已经形成了自己的招聘模式。1.2.6 “华为”的用人方针“三优先、三鼓励”华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体

43、制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填在以往公司工作的评价。七、“华为”的用人政策导向在干部政策导向方面，“华为”提出“三优先、三鼓励”的政策。 “三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。 “三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰

44、苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管是多么优秀的人才均不招聘。 “华为”的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在“华为” 有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在“华为”改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。“华为”给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知

45、不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同“华为”的核心价值观，二是具有自我批判的能力。在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，“华为”在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。八、“华为”用人“六标准”（1） 各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔；（2） 要有强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层，没有敬业精神的高级干部要调整职位；（3） 那种只说不做，

46、或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。华为将把没有实践经验的干部调整到科级以下去；（4） 任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就谈不上接班人，就永远不会得到提拔；（5） 做华为的干部就不能满足个人成就欲，任何未经社会责任改造的人，不能成为高级干部；（6） 华为持之以恒地在高中级干部中贯彻坚持原则、反对贪污、反对浪费、反对盗窃、反对假公济私、反对任人唯亲。上述6条标准是也任正非对“华为”干部的普遍要求，但是，在不同的发展时期，其侧重点是不同的。当“华为”在平稳发展的轨道上运行了几年以后，2004年，任正非

47、开始强调干部的思想品德问题，他认为，在平稳发展时期，品德将是选拔干部的考核重点。“我们要加强在思想道德品质上对干部的考核，对干部严要求。当干部就要有献身精神，就要有严格约束自己、宽以待人的品质。任何腐败都会使我们丧失战斗力，直至使公司走向死亡。”2004年下半年，“华为”开始对干部进行思想道德品质考核，并对员工进行诚信记录。对即将选拔、任命的干部，“华为”开始实行公示制度，听取员工对其的责任心、使命感、团队精神、工作能力、思想道德品质的评议，将干部置于员工的监督之中。这里所指的思想品德不仅仅是指思想道德、生活作风，还包括：是否愿意去艰苦的岗位工作、是否计较个人得失、有无团队运作能力、有无艰苦奋

48、斗精神等。1.1“三权分立”的干部选拔“华为”坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。 “华为”还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。在干部选拔程序方面，“华为”不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和

49、培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。“华为”在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。另外，“华为”执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导

50、向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。“华为”在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。对于干部关键事件行为的评价，“华为”有评定的依据，不同层面的主管会看干部在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对干部体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键

51、事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。 “华为”不允许存在不可替代的人才。从研发人员到普通职员，在得到重用、提升前，都必须培养、举荐一个与自己相当甚至超过自己的“徒弟”，否则

52、哪怕是一个中级职称、一个基层班组长你都不可能得到升迁。华为过去经常出现这样的情况，因为自己举荐的人才取代了自己的位置，哪怕在更高的位置上没有空缺，公司也会“因人设事”将一个更高的职务给予这位“伯乐”。现在，因人设事的情况出现得越来越少。公司与全国大专院校、科研机构、国外大型公司联办的十几所研发机构，不断增加的研究课题，急需推出的新设备、新产品的开发机构，在国内国际市场上需要新增的地区经理等近千个位置，不断向员工们发出奋起直追的召唤。1.2 “华为”的竞争机制保持10%15%的人才流动率 “大凡公司之间的较量，都是人才的较量。它不是人员多少或人才本身优劣的较量，而是管理者对人才的管理和开发能力的

53、较量。”“华为”推行的一套独特的人才机制，正是公司得以持续、高速发展的“法宝”。李一男，15岁考入华中理工大学少年班，23岁硕士毕业进入“华为”，26岁就做了公司副总裁、总工程师，这在论资排辈的传统体制下，几乎是无法想象的，但“华为”的人才竞争机制使这成为一种可能。没有人才竞争机制，按照学历、资历论资排辈，是对人才个性的抹煞，有了竞争机制，“华为”才能够不断发掘出“千里马”，让“最有责任心的明白人”走上重要的岗位。“华为”对中高级主管实行职务轮换制，规定公司内部流动率要达到10%15%，他们每年要保持一定的人员淘汰率。新员工说：进入华为就意味着学历的消失，大家是在同一条起跑线上。进入“华为”，

54、高学历的人下到一线生产车间、售后服务系统不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是学历，而是对知识的灵活运用能力。学历如此，资历更是无法让人“吃老本”。1996年初，迫于公司发展的需要，市场部全体正职干部向公司同时提交了两份报告，一份述职，一份辞职，由公司根据个人发展潜力及公司发展需要批准其中的一份。结果相当一部分干部被调整了下去，连市场部总裁也被降了职。这一“壮士断腕”之举，无疑向全体员工宣布：在“华为”，没有“铁交椅”，大浪淘沙，能者上，相形见绌者下。 于是，在“华为”，公司副总当办事处主任、普通员工擢升为部门副经理都被视为正常变动。提升和降级之前毋需反复“做工作”，而是靠全体员工认同的竞

55、争机制。“华为”公司还建有一个内部劳动力市场。走进公司行政大楼，只见大堂内有一台多媒体电脑，每个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗位，也有管理岗位。员工们可以从中搜索内部“跳槽”机会，然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。通过双向选择，竞争上岗。这样，人才竞争、人才流动的一盘棋全活了。1.3 “华为”引入外部专家促管理变革对 “华为”稍有了解的人，常常用“技术华为”来概括“华为”的成功，其实，并不尽然，用“技术华为”“管理华为”“开放华为”开概括似乎才更全面。“华为”通过全面构建、打造富有活力的人力资源管理体系，使“华为”的管理更先进、富有效率，与国际接轨；在这个过程中，开放的视野和学习

56、的胸怀和借用“他山之石”的策略更让“华为”加速了成长和进步的步伐。“华为”承认先进，利用专业外包的手段，在不同阶段，不同领域引进了先进的思想和管理办法，通过外部的专家促进了“华为”的变革。在人力资源管理方面，“华为”与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度；与HAYGROUP管理咨询公司合作，建立以岗位价值评价为导向的薪酬体系、员工能力素质模型等；与人力资源咨询公司“韬睿咨询”合作将原来的内部股改造成现在的“虚拟受限股”；在培训方面，将非核心课程通过招标的方式委托给社会上专业的管理咨询公司或培训公司等专业机构与承包。在生产管理方面，聘请了德国的应用技术研究院专家做顾问，这

57、些顾问是德国一批退休专家，把华为的生产进行了优化，包括质量体系优化。华为现在的生产体系能达到20个PPM，即每100万个点中有20个点有质量问题。飞利浦也具有世界先进的制造体系，现在只是16个PPM。在采购管理方面，“华为”曾经请了一个德国的高级主管，年薪60万美元，当了2年的采购部总裁，整个采购体系从小农的采购转变成现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难之际，“华为”能降低成本20多亿元。 “华为”认为在全球化的思维方式上要借鉴外国的专家系统，在IBM帮助“华为”推进管理变革之时，“华为”每小时付给专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在公司楼上办公7年，“华为”付出几十亿推动了管

58、理的进步。九、“华为”的创新2005年6月15日晚华为第三次登上FrostSullivan亚太区技术大奖的领奖台，接过“年度无线设备供应商”、“年度NGN设备供应商”和“年度光网络供应商”三项大奖。华为在cdma 20001xEVDO、UMTS、HSDPA、IMS、GT800和WCDMA3G手机等无线领域的全球市场上的出色业绩为华为赢得了“2005年度无线设备最佳供应商”的荣誉。在WCDMA方面，华为取得了荷兰TELFORT、中国香港SUNDAY、阿联酋ETISALAT、马来西亚TELEKOM、毛里求斯EMTEL、文莱BMOBILE、马尔代夫WATANIYA等11份商用合同，尤其是通过荷兰的项

59、目进入了WCDMA的发源地。在CDMA2000方面，华为成功进入欧美高端市场，2003年在葡萄牙，2004年在美国获得商用。目前已在全球开通9个EVDO商用网络，是亚洲厂家中CDMA商用合同最多的公司。在TDSCDMA领域，华为采取与西门子共同开发的策略，实现TDSCDMA的开发和技术的本土化。目前华为TDSCDMA系统已顺利通过了信息产业部组织的测试，完成了与主要TDSCDMA手机或芯片厂家的对接，包括大唐、凯明、T3G、展讯、夏新、三星、重邮信科等厂家。在3G终端领域，华为厚积薄发，华为独立研制开发的3G手机和数据卡已经正式在香港、新加坡、马来西亚、瑞典、罗马尼亚、斯洛文尼亚规模商用。凭借

60、创新的解决方案、优质的产品和完善的服务，华为移动解决方案已获得全球移动运营商的广泛认可，在WCDMA和CDMA2000EVDO领域跻身全球前列。.1在WCDMA基本专利中占5，华为跻身全球前五名日前，根据ETSI上各公司的WCDMA基本专利申明，华为公司以46篇WCDMA基本专利占到整个WCDMA基本专利的5，跻身全球前五。基本专利是指在制造、销售或使用符合某标准的设备或方法时不得不涉及的专利。由于基本专利的重要性，各大公司纷纷投入巨大的人力和物力来进行研究。基本专利的多少，是衡量一个公司研究能力的重要标志。华为目前3G研发人员有6000人，在美国、瑞典、印度和俄罗斯等国设立了多个研发中心，累

61、计在3G上的研发投入超过60亿元人民币。高投入才使华为在短短三年内拥有2700多项3G专利，其中94均为发明专利。由于掌握了核心技术，华为在很短的时间内，在荷兰、阿联酋、马来西亚、中国香港等地部署了商用WCDMA网络。围绕客户的需求创新是华为获得基本专利的一个法宝。以WCDMA为例，运营商引入新的厂家，最担心的问题就是2G/3G之间的切换和漫游问题。华为针对这个需求，在切换机制、信令流程等方面进行了很多研究，提出了独特的3G向2G单向切换的解决方案，获得了业界的认同，成为了基本专利。在东南亚某运营商的3G测试局中，华为的3G设备与原网GSM设备的切换和漫游正常，而现网厂家自己却不能实现3G向2

62、G的切换，这一测试结果，让运营商惊叹不已。 “短短三年内实现了基本专利突破的主要原因是华为有清晰的专利战略和明确的部门负责。”华为无线标准专利部部长孙立新说，“在公司层面，华为有知识产权部和行业标准部；在研究层面，无线各个研发团队有总体设计组和标准研究组。这样就使整个标准专利运作效率较高。”一名在华为工作6年4个月的员工所写的走出华为一书，使人们有机会看到真正华为人眼中的“华为精神”。4月底，作者汤圣平和本书主编北京宝利嘉营销管理顾问公司总经理杨东龙接受了财经时报采访。从华为前基层员工以及企业咨询顾问的角度，揭示了鲜为人知的华为用人理念。十、高薪是一种企业家精神 在华为工作标志着“高额收入”，

63、在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。 高薪本质上体现了总裁任正非的企业家精神。汤圣平在华为做了4年人力资源工作，在他看来：“今天的社会，太多的有钱企业，太多的有钱企业家，在中国财富百强的企业名单前十位企业中，有的连员工社会保险的钱都不肯交，这说明什么呢？任正非在华为股份不到5%，他愿意将财富分配给员工。”这体现了一种亲情观，同时这也使员工愿意为任正非、为华为“卖命”。 高薪另一方面体现了华为高效率用人之道。 杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”这正是任正非聪明所在。工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%.华为让人全身心全力地投入到工作中去，这样产生了极大的生产力。 而从员工成本上分析，除了支付薪水外，还有相当大的部分在于