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1、制造不良品的效率损失（上）产生不良的损失原因分析与改善策略（一）产生不良效率损失的原因制造不良品的浪费应该包括以下几种： 基本浪费当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。 返修和报废的浪费不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。 救火成本若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。 防火成本防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。 不良品未被发现而继续向后流出的损失如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连
2、锁反应。比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。图6-1 成本倒增曲线【图解】通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要1元人民币。若这个错误往后传递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。而在更后面的流程中
3、被发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个错误。（二）产生不良效率损失的改善策略一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变
4、化。企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。因此，要消除产生不良品的效率损失，关键并不在于确保不生产出不良品，而在于要尽可能地消除产生生产波动的原因。1.外部波动 来自客户端产品设计变化、订单数量变化以及交期变化都可能是源于客户端的波动。以广大中小企业而论，不是企业挑选客户，而是客户挑选企业。企业必须用很长的一段时间，持续不断地改善生产供需流程，提高产品质量，缩短生产周期。只有整个生产的绩效达到一定的程度，才能找到所谓的“好客户”。“好客户”的管理到位，给企业带来的波动就会少些，甚至会帮助企业解决很
5、多供应商的波动问题。有一些客户本身管理不到位，对这种客户必须要筛选，但这种筛选是需要时间积累的。通过持续不断地提高自己的管理水平，来满足档次更高的客户的要求，这是企业应该做到的。 来自供应端供应端承诺的产品数量、质量、交期也可能产生波动。外部的波动不容易控制，尤其是来自于供应端的波动往往是企业难以控制的。若大企业是小企业的供应商，这种问题就更加严重，作为客户端的中小企业，市场影响力太微薄，根本无法管理供应商。但通过和大厂商的合作或许能够解决这个问题。【案例】阿迪达斯的供应商选择阿迪达斯在全球每年大概销售23000万套服装。它的OEM工厂本来30几个，现在一路减少，据传2005年准备减少到9家或
6、是7家。一般的服装厂10%的毛利根本没办法保证盈余，阿迪达斯的代工厂虽然只有10%的毛利，但因为不受外部波动干扰，所以工厂仍然能够生存和发展，许多中小企业也热衷于成为阿迪达斯的代工厂。因为有大批的面料商想和阿迪达斯签约，因此，这些代工厂可以运用阿迪达斯大批量采购的影响力去影响面料商。代工厂可以要求面料的确切到达时间，若不到，工厂产生的空运费用就由面料商负责；若提供的面料质量有问题，厂家抽检超过3%不合格，就可以改变成全检，检验费用由面料商负责；若发现面料有问题，要求换面料，换料的费用仍然由面料商负责。阿迪达斯帮助它的代工厂降低了波动来源，使得这些代工厂只要持续不断地强化管理水平，持续不断地用时
7、间换取更多更好的客户，就能够越做越好。2.内部波动内部波动指的是来自技术端遗留给车间解决的一些问题：如过程失控、设备故障、质量不良、人员流动、安全事故等等原因带来的干扰。丰田汽车公司认为：相同的问题一再重复发生，是管理上不负责任的行为。比如，水龙头每天都不关，每天都会淹水，解决的办法并不是每天拖地，而是要找到水龙头，即乱源，这才是杜绝混乱现象的根本。制造过多的损失原因分析与改善策略（一）制造过多效率损失的原因分析整体生产效率的改善，在于瓶颈的解决。同理，非瓶颈的资源利用率，不是完全由全部产能决定，而是由系统中的制约条件即瓶颈决定的。例如，企业利用生产中的非瓶颈资源，开足马力，超时超量，一口气把
8、产品全部做出来，变成半成品。而生产瓶颈并未解决，所以半成品并不能成为最后的产品，更不可能成为最后的效益。在这种情况下，很可能会给企业造成重大的损失，其中包括： 积压流动资金 库存搬来搬去 库存可能因为搬来搬去产生质量问题 客人若取消订单，则生产出来的半成品就得统统报废所以说，盲目地追求非瓶颈资源的局部优化，或者最大效能地在局部进行生产，反而会造成浪费。（二）制造过多效率损失的改善策略在管理上有一句话叫做“启动资源，并不等于有效地利用资源”。即便企业把非瓶颈工序的效率提高了，也只不过是制造出来更多库存的半成品，事实上可能是制造出来更多的等待，对效率而言可能不是提升，而是降低。因此，企业要想避免制
9、造过多造成的效率损失，唯一的出路是不断找到企业的瓶颈，并努力改善，而不该只追求片面的、局部的效率提升。只有把真正的成果兑现成能改善整体效率的改善，才是真正有效的、有价值的改善。【自检6-1】生产的内部波动有哪些？_见参考答案6-1参考答案6-1返回内部波动指的是来自技术部门遗留给车间解决的问题：如过程失控、设备故障、质量不良、人员流动、安全事故等方面所带来的干扰。制造不良品的效率损失（下）效率损失分析机制的运行逻辑（一）效率损失分析机制的建立效率损失分析机制建立的前提，是创造出容易让问题浮现出来的环境和条件，创造出易于发现问题的环境和工具。具体步骤如下：1.作业的流线化作业的流线化是指组建起一
10、种畅通有序的流水线，把各种不同设备按照工序排列在一起，让产品可以单件流动。2.动作的标准化动作的标准化是指排除一些波动因素，尽可能把动作按照正确的模式固定化。3.目视化简单来说，目视化就是将需要管理的部门都置于管理者的视线之内。企业的每一个部门里都有自己的管理者，尽管问题出在其他部门，却可能影响到本部门。对于其他部门出现的问题，可能自己看不到或者管不了，在这种情况下，建立一个目视化的环境，就能有效减少各部门之间的隔膜，加强联系和协调，促进部门之间的协作。4.安灯所谓“安灯”是在每台设备的上面装一个警告灯，当一个产品生产出来，质量有问题时，设备可以自动侦测，自动发出警告，自动停止生产。这种做法也
11、可以扩大到整个流水线的范围。【案例】丰田公司的流水线“安灯”设置丰田公司在每个工人的工作台前面装了一个警告灯和按钮。只要一拍按钮，警告灯就亮。只要灯一亮，基本上这条流水线就会全部停下来。同时，所有相关环节的管理人员都会在30秒之内到现场解决问题；假如还没办法发现原因，在不超过5个节拍的时间内，工作主导员就应到现场；假如流水线停工超过10分钟，厂长应到达现场；假如停工一个小时以上，总经理就应到达现场，在现场找到问题的原因并加以解决，保证以后不再发生类似问题。因此，虽然流水线停工，但能迅速找到问题的原因并加以解决，就能避免更多的损失。（二）为分析项目设定测量基准进行效率损失的分析，要为分析项目设定
12、测量的基准。即反对用太复杂的方法检查和改正错误，要用最简单、最正确的方法解决问题，因为复杂本身就是一种浪费。（三）建立数据采集流程与权责分工1.数据采集流程 奔赴现场相关的管理人员在规定的时间之内必须到达现场，根据实际情况解决问题。这种方法简称“三现”：即现地、现物、现实。【案例】丰田公司的现场解决方法丰田公司认为，管理者绝不能在办公室里靠闭门造车来解决问题。哪一道工序、哪一个工位出了问题，管理者必须及时奔赴现场，到现场看现物，按照实际所采集的事实，即现实来作判断，绝不能靠猜测和经验去判断和解决问题。 连问五个为什么连续问五个为什么，在丰田公司叫现场QCC 。连续问为什么，是为了先找到出现问题
13、的原因。即用所谓的事前管理，找出问题的根源，在问题还没出现时，就想办法把可能出现问题的隐患控制住。【案例】地上一滩油的解决办法某企业地上有一滩油，应该怎么解决？该企业管理者通过提出一系列问题，找到了问题的答案。管理者问：油是怎么出来的？回答是设备漏油；设备为什么漏油？回答是油封坏了；是不是所有的机器都漏油呢？回答是只有新换油封的3台机器漏油。就此管理者得出结论，问题出在新采购的油封上。再往下追查，发现原来是采购人员收受了回扣，买来的油封不合格。由此可见，作为管理者，不是只找人将油打扫干净就算解决问题了，而是需要根据实际情况查找问题的根源，找到了根源才能保证以后不出现同样的问题。 就地讨论、就地
14、提案、就地整改2.权责分工 提案鼓励员工以个人或团队方式提出改善提案、参与各种持续改善活动。 QCCQCC意为质量小组。质量小组是几个同样工种的人，例如三个电焊工集合起来，共同讨论电焊问题应该怎么解决。 QITQIT是质量改善任务小组，专门解决跨部门的问题。因为有些问题很可能跨越了好几个部门，必须要成立一个跨部门的团队来解决这种问题，这个小组叫QIT。（四）建立分析结果的反馈/汇报系统通过建立容易让问题浮现出来的机制和环境，通过现场发现和解决问题，得出正确的整改信息，并反馈给源流部门（源流部门是指管理出现问题的部门），然后由源流部门拿出一份整改文件，并贯彻下去，以防止同样的错误再次发生。可以说
15、，不断地发现问题、解决问题、并建立分析结果的反馈/汇报系统，能形成企业最佳实践经验的积累平台，使企业的管理能够不断地得到传承和改善。改善活动的策划与执行（一）为改善活动创造环境和条件1.创造易于发现问题的环境和工具企业要为效率损失的改善创造易于发现问题的环境和工具。如前所述，流线化、标准化、5S、目视化管理、安灯等，都是为了达到这个目的。2.界定权责、统一解决问题，鼓励使用共同改善语言 界定权责如前所述，企业应该界定提案制度、QCC和QIT的权责划分。 统一解决问题的方法和工具，鼓励人人使用统一后的共同改善语言有很多系统的问题解决方法和工具，比如QCS、8D、6西格玛等。它们都是沟通的工具，都
16、有解决问题的一套共同语言。可以选择一种，并把所有的名词统一起来，每次开会都鼓励使用共同语言进行交流，这样改善文化就能在企业中慢慢形成。3.创造勇于和乐于面对问题的氛围 坚持改善的价值观 坚持鼓励改善意识 奖励改善行为 宣扬改善成果【案例】丰田公司的“光荣走廊”在丰田公司有一条光荣走廊，80米的墙壁上贴满了大头贴。大头贴上是改善提案的得奖作品，内容包括从发现问题、分析原因，一直到最后成果的比对。丰田公司承诺，只要丰田公司不倒闭，大头贴就不会被撕下来。所以很多丰田员工这一辈子最大的心愿，就是他的提案能够被入选为佳作，他的大头贴能够被贴上去，认为这是很光荣的事情。当然，相应的，丰田公司员工的改善意识
17、都相当强烈，而丰田公司的效益也是全世界有目共睹的。因此，作为管理者要想尽办法鼓励员工的这种光荣意识、荣耀意识。4.创造改善成果的巩固机制 建立积累平台 标准化 防呆措施 保证执行力通道贯穿【案例】现场效率损失的“第八大浪费”丰田公司认为，全力激活员工的智慧和潜能是最有价值的一件事情。除去之前所讲的七大现场效率损失，第八大浪费是不懂得运用工人的智慧，这是最大的浪费。（二）结语困难是成功的阶梯，成功者把克服困难作为自己成功的阶梯，当作阻挡竞争对手的壁垒。越难做到，就意味着越难被模仿，也就是说，越是困难的，就越值得去做。所以企业应该下定决心、鼓足勇气，踩着困难逐级往上走，这才是成功的必然途径；裹足不前的人，永远只能在山脚下徘徊。企业应该从最基础、最常见的方面开始改善，做一个算一个，解决一个就上一个台阶，耐心耕耘就必有收获。 5 / 5
精益七大浪费八大浪费及现场七大效率损失改善法(权威分享含参考答案)
