改革消费品公司的创新机制(精品)

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1、改革消费品公司的创新机制 一大堆“金科玉律”正在使消费品行业开发突破性产品的难度加大。改革已刻不容缓。多年来，消费品公司以精于创新而闻名：从一次性尿布到冷冻食品，它们不断推出方便、优质、利润丰厚的产品，改变了消费者的日常生活。然而近年来，这些公司却直言不讳地表示它们在产品创新上的投资收效甚微。日益众多的新产品投放市场，但鲜见真正具有创新意义的产品（图1）。这一情况并未得到多大改观，这是整个消费品行业存在的问题。随着市场走向成熟，在筛选构想、确定业务模式和做出投资决策上的那些久经考验的程序已日渐缺乏成效。现有的做事方法已经演变成了不容更改的“金科玉律”：对既有的业务方式安于现状，阻碍公司采纳新颖

2、、灵活而富有针对性的创新做法。这些“金科玉律”在规定了做事方式的同时，也指明了公司不应做哪些事。由于它们代表的是根深蒂固的思维模式，由公司传统、文化和价值观所造就，因此很难破除。当然，并非所有“金科玉律”都是完全不足取的：其中的许多观念促进了大公司所需的效率和可预见性。然而，它们抑制了突破性创新的发展；按照一个产品类别内的平均销售额百分比来测算，突破性创新的生产率是典型渐进式变革的六倍（图2）。其他行业也有陈规惯法，但消费品行业的四大“金科玉律”尤为根深蒂固，形成了惯性思维： 创新通常始于现有的业务模式和产品类别。 核心团队位于公司发表见解的中心。 公司应首先依赖内部资源进行创新。 公司应提出

3、尽可能多的构想，并鼓励“百花齐放”。 创新活动的本质具有多学科、跨职能性。因此，要淘汰有害的陈规旧例，需要公司各级部门、各业务单元共同实行变革。通用磨坊和宝洁等一些行业巨头已开始改进其创新方式。其他公司也应跟上步伐，因为这些进步会带来丰硕的回报：它们将使公司有能力进行大规模创新，从而在产品创新投资上实现持续、可靠的回报。始于现有的业务模式许多消费品公司坚持已有经验，根据成熟的业务流程、现有设施以及与供应商和客户的长期关系来制定业务模式，它们认为这样可以产生可预测的结果。如果公司能够摆脱这一传统思维的束缚，其创新活动将不仅仅局限于开发最新类型的碳酸饮料或最新的肥皂香味（这些渐进式举措有可能造成品

4、牌过度扩展，却未能实现重大增长）。相反，可以采取一系列业务变革步骤，例如将品牌扩展到相邻产品类别、创建一个支持众多产品类别的“平台式”品牌，并涉足不同产品类别之间的空白地带。看看下面的例子：1. 将现有品牌扩展到相邻产品类别。 多年来，宝洁的帮宝适产品专注于一项特定的消费者利益干爽，却忽视了“游泳者”（孩子们可以在水中穿的尿布）等其他商机。此外，宝洁把尿布和婴儿都按体重分类，因为公司认为婴儿的体重与他们对尿布吸收性的需要是一致的。2001年，宝洁开始以不同的眼光看待市场。通过市场调查，宝洁发现婴儿对尿布吸收性的需要还同发育阶段密切相关，而发育阶段又是通过体能活动类型和活动量来判别的。随后，宝洁

5、凭借帮宝适婴儿成长系列尿布重新推出帮宝适优质产品系列。宝洁意识到，它还可以将深受信赖的帮宝适品牌从尿布扩展到相邻的互补类别。如今该品牌还包括婴儿湿巾、一次性围嘴及其他产品。自婴儿成长系列投放市场以来（涵盖 Swaddlers、Cruisers 和 Easy Ups 等衍生产品)，宝洁在尿布市场的份额从2001年的41%上升到2005年的51%，婴儿训练裤的市场份额同期从0.5%上升到18%1。如此优异的增长率在一个成熟且竞争激烈的产品类别中堪称少见。2. 创造一个支持众多产品类别和业务的品牌。当2001年百事可乐收购桂格时，桂格品牌已通过进军燕麦条和冷麦片等高附加值产品类别，一扫其陈旧过时的形

6、象。从百事收购交易以来，桂格不仅仅将自己的品牌视作一个产品类别，更是定位于一种生活方式的选择，进而踏上了新的台阶。如今，桂格成为了优质和健康的代名词（而不仅仅是针对某种特定的需要），使百事得以进军新的产品领域，例如早餐饼干、用于减肥的速溶燕麦片，以及各类创新的小吃。3. 进军产品类别之间的空白地带。 许多突破性创新出现于现有产品类别之间的空白地带，因为这一领域为开发或整合消费者利益带来了大量机会。以早餐饼条为例，这种产品将传统早餐麦片的口味、营养与高能棒的便携性、包装相结合（高能棒本身就是一种创新，主要得益于 PowerBar 取得的成功）。不断变化的消费者需求加上新的交付技术，使麦片生产商成

7、功地将品牌扩展到这一新领域。 事实上，便携式营养品对许多产品类别产生了深远影响。公司如何增加此类举措的成功机会？其中一种策略是努力寻求品牌、技术突破和各种见解之间的结合，而此类结合应能满足更广泛的消费者需求，从而催生多种创新。人工甜味剂 Splenda 就是一种应用于众多品牌的突破性产品，例如含 Splenda 的健怡可乐以及 Splenda 混合红糖。确定创新平台需要开拓性思维，而培养这种思维对于消费品公司往往很难，因为这些公司的管理者和员工是按地域、业务单元、品牌、产品类别或消费者加以组织的。要促进跨职能活动，例如系统性地整合消费者、技术和行业知识，将看似不沾边的构想转化为可行的产品概念，

8、可能需要组建专业化团队，赋予其独立的资源、激励机制、流程以及指令，包括专注于创新的要求。研究人员收集关于可获丰厚利润的消费者群体的数据，而品牌营销人员负责解读这些数据。该团队与研发部门共同探讨当前技术、正在开发中的技术，甚至是假想中的技术。最后，战略人员提供关于市场动态和其他背景问题的相关分析，以帮助优化构想（例如，调整产品定位或创造为客户量身定制的衍生产品，更好地满足渠道伙伴的需求）。这种做法可以带来独到的见解，以转化为与众不同的新产品和业务。例如，一家食品公司举行了一次为期一周的研讨会，旨在结合消费者、技术和行业知识以产生新的构想。一个内部团队为两个新的业务单元制定了上市计划，这两个业务单

9、元的结构、领导班子和损益表是互相独立的。由此推出的产品中，有一款产品的盈利状况最终在公司整个产品组合中位居第二。依靠核心团队笃信“金科玉律”，只会让消费品公司死守既有工具来形成关于消费者的认识。例如联合市场调查、简单定量调查和核心团队等一些较为流行的传统方法之所以能够沿袭下来，原因其实很简单：这些方法易于理解，尤其是核心团队等一些方法，既快速又具有成本效益。然而，如此多的公司使用相同的工具来审视消费者，得出的结论只能是千篇一律，毫无特色。此外，传统调查方法收集到的往往是不完整的信息。面对这些调查方法，消费者并不能体验新产品或所设想产品的全部功能，因此，对于消费者能否理解那些真正创新的产品背后所

10、蕴涵的技术，这些方法往往无法准确预测。除非消费者已亲身体验过，否则他们难以准确描绘需求或功能： 要他们想象何谓真正的创新，公司能得到一些好坏参半的结果就不错了。即使是模拟测试营销法这样的行业标准做法（往往强调消费者过去对于新产品的反应），也会进一步巩固渐进式思维，而在这种做法中获得高分的创新可能并不能经受市场的考验。简而言之，传统方法可以描述既往的消费者行为，但很少能揭开现有产品类别之间的空白商机，也很难产生那些启发突破性创新的真知灼见。对于如何收集消费者见解、如何使用这些见解，公司应采取多元化策略。许多公司运用人种学或人类学调查方法取得了成功，例如情境式访谈以及“与消费者同住”：与消费者一同

11、逛商店、工作、去餐厅或回家，观察他们如何购买和使用产品。一些领先一步的公司更是“得寸进尺”，它们创造了新的环境来观察购买和消费行为，例如计算机模拟、虚拟店铺、“明日家园”模型等等。这样，管理者对形成消费行为的动机就有了更深刻的理解。参见以下示例：1. 通用磨坊在开发优诺品牌的 Go-Gurt 酸奶（美国最畅销的酸奶制品）时，就观察了其目标市场儿童在校园内玩耍的情景。该公司意识到，由于儿童活泼好动的天性，他们可能更喜欢便于携带、能够快速打开并用一只手拿住的产品。于是该公司想出了从包装进行创新的办法，从而诞生了 Go-Gurt：装在可挤压软管内的酸奶，孩子们不用调羹就能饮用。 2. 耐克的营销人员

12、携带着新一代运动鞋样品奔走于大城市的内城街区，与目标消费者直接交流。关于耐克所展现的风格、态度和形象，公司可以直接从消费者那里得到许多品鉴，同时又能评估消费者的反应，并为即将亮相的新产品造势。 3. 多芬最近开展的“真美运动”创建了一个活跃的网上社区，鼓励女性对“什么是美”展开辩论。通过汇总这些论坛中的发言，多芬收集了开发新产品所需的关键信息，新产品将挑战护肤和化妆品行业原有的思维定势，例如所谓的女性消费者渴望拥有“没有瑕疵”的皮肤等。 依赖公司自身资源大部分消费品公司不仅需要改善与消费者的交流，还要改变与其他外界各方的互动。过去，这些公司主要依靠自己的内部能力来管理创新。但最近对各主要消费品

13、类别所做的分析表明，绝大多数美国专利与七大全球消费品公司无关（图3）。例如在洗涤和家用保洁类别，从2002年到2005年，有95%的专利申请并非由这七大公司提出2。事实上，最大的几家消费品公司在全球消费品创新中所占的比例实在微不足道。然而我们的研究表明，只有少数公司能够放眼广告代理商之外，寻求许多其他的外部意见来源：供应商、风险投资公司、企业家和投资者。这种忽视可能代价高昂，因为外部合作伙伴可以发现趋势、为自满的内部团队带来竞争、分享技术和制造流程（有时为其他目的而开发），甚至打造完全成熟的产品概念。参见以下示例：1. 凭借合资方式，高乐氏（1999年收购 Glad 品牌）得以使用一项关键的专

14、利塑料技术，该技术是由主要竞争对手宝洁公司为其婴儿、女性护理和纸制品业务开发的。这一让人跌破眼镜的联姻诞生了 Glad 具有开创意义的产品Pressn Seal 保鲜膜，该产品的独特技术改善了高乐氏业务的相关利润，也使宝洁从其知识产权中获益。 2. 可口可乐和美铝观察到，消费者无论何时总是把大部分碳酸饮料储存在家里的食品柜中，而仅在冰箱里存放少量冰镇饮料。饮料不放进冰箱，消耗速度就会减慢。通过这一结论，两家公司使用 Riverwood International（现在称为 Graphic Packaging）的包装技术，制造了一种硬纸板冷藏包装盒 Fridgepack，可以方便地放入冰箱。 结

15、果可口可乐的销量激增，让三家公司都坐享收益。 3. 宝洁的“联发”计划 (Connect+Develop) 被公认为是全行业最外向型的研发计划之一。该公司的首席执行官设定了清晰的指标和目标，例如把结合外部构想的创新比例从2000年的15%和今天的35%提升到50%。此外，宝洁引入了奖励机制，如果各业务单元通过外部关系取得销售额和利润，即可受到嘉奖。宝洁公司还开创性地使用了协作式网上社区，这成了富有成效的“创新源头”。如今，宝洁正在系统性地搜寻可通过自身技术、营销或分销手段来改进的创新领域。不论是激发构想还是完成交易，该公司都充分运用其广泛的外部网络学者、校友、供应商、技术社区、消费者社区、广告

16、代理、银行家以及风险资本家3 。 外部关系虽然很有帮助，但合作也会招致风险。尤其是那些广泛使用的外部合作伙伴，例如消费品公司的广告代理和设计工作室，可能会随着时间的推移逐渐变成“内部人”，并丧失挑战传统思维所需的外部视角。一流的创新企业可以避免这一问题，它们采取的策略是成立业界思想领袖外部委员会，这些思想领袖定期会晤，为公司的发展方向提供客观的“由外到内”的看法。鉴于外部构想的强大力量，公司应尝试各种方法，与外部合作伙伴一道致力于知识产权的探寻、联合创造与商业化。鼓励百花齐放除非公司能够有效地管理项目组合，否则它们无法理性地决定该投资哪些项目，该放弃哪些项目。事实上，我们最近的研究证实，消费品

17、公司的构想数量大于其能够实现构想的能力4。消费品行业内领先的创新者应对这一挑战的方法是将自己的创新战略与项目组合决策相结合。然而，还有许多公司却被一条“金科玉律”所拖累：鼓励百花齐放，或者创造以低风险、渐进式构想为主的项目组合。诚然，一些幸运的公司所涉足的酸奶和口香糖等细分领域增长速度很快，足以吸收大量渐进式构想，而且渐进主义有利于达成特定目的，例如维护市场份额或完成短期财务目标。然而，大部分公司必须积极地削减项目组合，选择项目时缜密甄别、一击必中。但很少有公司会这么做。一些反对冒险的消费品公司希望项目越多越好，就算再小、再毫无新意也无所谓，它们相信这样可以避免让好项目成为漏网之鱼，更不会错过

18、“明日之星”。渐进式项目得以立足也有所谓的战略原因，其中一个原因便是这些项目为公司掌权者所青睐。行业惯例的作用也不容小觑：平均品牌经理只有两年时间来博取晋升机会，不可能投资于那些风险大、周期长的构想。遗憾的是，投资回报和净现值等传统评估工具更倾向于采用渐进式构想，而摒弃可能的突破性构想。为预测渐进式创新的绩效，公司可以分析类似产品的各种特性，比如最重要的客户群。然而，公司对于突破性构想的预测，即便使用类似产品的历史数据，也会不那么准确。这些不准确的预测会导致公司低估此类项目的销售额和利润，从而将它们判了死刑。当然，情况也可能相反，即利润可能被高估；不过考虑到存在诸多的未知数，反对冒险的消费品公

19、司是不可能出现这种情况的。一些公司为自己大肆发展小项目的行为辩解：它们宣称，源源不断、更具可测性的构想使其能够更好地预测收入和利润。说的是不错，不过这么做代价也不小。首先，放弃系统性地寻求突破性创新会付出较大的机会成本，这些公司并没有考虑到。其次，它们低估了复杂性带来的成本，这通常体现在没有足够的资源应付迅速增加的项目数量。（公司试图完成的项目越多，运营情况就越有可能达不到理想要求，而这甚至可能影响到同渠道合作伙伴的关系。）最后，随着公司做大，上述问题会越来越糟糕。即使每个项目的平均价值保持稳定，维持高增长率所需的项目数量也会大量增加，使工作更加复杂，成效更低。最近，与我们合作的一位高级管理人

20、员发现，由于每项创新的平均预期价值很低，创新举措的数量几乎必须呈指数级增加才能在未来五年内实现公司的增长目标。另一位客户发现，尽管有数百个创新项目正在开发之中，但公司的增长目标仍然是遥不可及。 消费品公司要避免对所有项目一刀切，应该认识到渐进式创新和突破性构想不能以相同方式对待。因为前者通常是以大批核心消费者为对象的衍生产品，在开发过程中往往不会产生变化。对于这样的渐进式构想，公司主要需要确认产品具有可行性并且让当前消费者感兴趣。公司可以使用标准的门径管理流程(stage-gate)，按预先确定的间隔评估产品，从而有效开发此类产品。如果一个项目没有达到诸如预期销量等特定的条件，即遭淘汰。与此相反，潜在的突破性构想旨在为新的消费者群体提供完全创新的功能和未经证实的技术特色。因此，这些构想将受益于一个反复的、基于学习的评估过程，该过程包含许多市场检查点，类似于风险投资公司和高科技公司的做法5。举例来说，这些方法可能包括迭代式快速原型开发，它利用产品概念来创造与消费者间的持续对话，而消费者的评价又决定着整个开发阶段的设计。消费品公司曾被誉为创新先锋，如今，它们为激发优秀构想而采取的做法却反而使自己深陷泥沼。为了推动增长，让破败的创新引擎重新焕发活力，这些公司必须摆脱正统观念的束缚。这对于复杂的大型全球化企业而言可能是项艰巨的任务，但必将产生回报。