运营管理整理

《运营管理整理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《运营管理整理（8页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、名词解释1、运营管理：是指对企业提供的产品或服务系统进行设计、运作与维护过程的管理系统。 它包括对企业的生产或服务进行组织、计划和控制。2、运营战略：是指企业根据选定的目标市场和产品的特点来构造其运营系统时所遵循的指 导思想以及在这样的指导思想下一系列有关决策的规则、内容和程序。3、核心竞争力：是指一个组织区别于竞争者的一整套知识、技能和组织的运行过程和运作 机制。P534、生产能力：是指企业生产系统能够完成的规定产品的最大产出率。P1235、学习效应：指当一个人或一个组织重复地完成某一项产品生产（任务）时，完成单位产品 所需的时间，会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后会趋于稳定。6、学习

2、曲线：表示的是单位产品的直接劳动时间和累积产量之间的关系。7、供应链管理：在计算机网络中全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，所 进行的计划、组织、协调和控制。8、供应商交货提前期：指从企业发出订单到受到订货之间的时间。9、牛鞭效应：需求信息的不真实性沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象叫“需求变 异加速放大原理”即“牛鞭效应”。10、综合生产计划：它是根据企业企业所拥有的资源能力和需求预测对企业未来较长一段时 期内的产出内容、产出率、劳动力水平、库存投资等问题所作的综合性决策o P18911、库存：库存是指一切暂时闲置的、用于未来目的的、有经济价值的资源。简答1、运营管理对企业及

3、个人的作用？（论述）P141）生产与运营管理是一切企业（制造业和服务业）的三个主要职能之一2）企业的生产与运营方面的费用在总成本中所占比例最高。3）运营管理水平时影响企业竞争力的主要因素之一4）运营管理是提高生产率的主要途径5）运营管理提供诱人的事业发展机会6）运营管理的概念和方法也被广泛用于任何单位的其他职能领域2、企业的三个主要职能：营销、财务和运营3、运营管理的对象：生产过程或生产系统4、生产过程先进性与合理性的主要标志？（填空）连续性、平行性、比例性、节奏性、适应性5、生产过程的两种专业化的组织方式？（含义及特点）P30一、工艺专业化：指按相同工艺特征建立生产单位。优点3产品的制造顺序

4、有一定的弹性，比较灵活，能较好地适应产品品种变化的要求；3便于充分利用生产设备和生产面积，个别设备一时出现故障或进行维修，对整个生产的进 程影响较小。由于提高了设备的利用率，所以相应地减少了设备的投资费用；3便于进行专业化的技术管理和技术指导工作，有利于培养技术力量，提高同工种工人的技 术水平。缺点3产品在生产过程中的运输路线较长，消耗于运送原材料、半成品的劳动量较大，增加了运 输费用；3产品在生产过程中停放、等待时间增多，延长了生产周期，增加了在制品，多占用了流动 资金；3各生产单位之间的协作、往来频繁，使计划管理、在制品管理、质量管理，以及产品的成 套性等工作比较复杂。二、对象专业化：按相

5、同加工对象建立生产单位。优点3可以大大缩短产品在生产过程中的运输路线，节省运输的人力、设备和费用，减少仓库和 生产面积的占用；3可以减少产品在生产过程 中的停放、等待时间，提高生产过程的连续性，缩短生产周期， 减少生产中的在制品占用量，节约流动资金；3有利于按期、按质、按量、成套地完成生产任务。3便于采用先进的生产组织形式（如流水生产、生产线、成组加工等）。3减少了车间之间的协作联系，从而可以简化计划管理、生产控制、质量管理、经济核算等 工作。缺点：适应产品品种变化的能力差，需要较多的生产设备，投资费用大，又由于分散使用， 设备的利用率较低，有时一台设备出了故障，会影响整个生产线的工作不便于对

6、工艺进行专 业化管理和指导。6、生产类型（小题）一、按行业类别划分1、制造业运营管理（1）按工艺特征分类A、加工-装配型生产（离散型）B、流程式的连续型生产（2）按产品的通用性能分类A、生产通用产品（存/备货型生产）：是指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产 品系列进行的生产。B、生产专用产品（订货型生产）：是指按用户订单进行生产，用户对产品提出要求,经过协 商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设 计和制造。2、服务业运营管理：（1）按是否提供有形产品（2）按顾客是否参与分类二、按生产过程的稳定性与重复性分类大量生产、成批生产、单件生产、7、影响

7、企业内外部环境因素？（论述）1】外部环境分析（宏观环境、微观环境）（1）宏观环境（政治法律、经济、社会文化、技术）：PEST分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未 来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。（2）微观环境（行业/产业及竞争环境分析）：波特（MEPorter）的“五种力量模型”： 潜在进入者、顾客、供货商、替代产品、行业内竞争对手微观环境分析是主要分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸 引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。3】、内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）：分析

8、内容及目的：从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势,从竞争优势的价值性、独 特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配 判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。4】、内外环境结合分析：SWOT分析来源于内部和外部分析的结果通常和SWOT分析法结合在一起。该方法是系统确认组织面临的内部优势（Strength）、劣势（Weakness）和外部环境中的机会（Opportunity）、威胁（Threat） 因素，并据此选择适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略组合的一种分析工

9、具。一般而言，一个组织应该选择如下战略：（1）利用组织优势和外部机会；（2）化解和克服内 部劣势和外部威胁。即是：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。8、生产系统的结构化要素的决策工具产品-工艺矩阵:P54产品特征品种多， 品种较多，高产量，高产壘 不定量产睪较低少品种标准化产品订怡邑种少工艺特征物流连续程度项目性单件生单件小批产系统生产系统戚批生产系统左到右表示生产系统生产的品种数逐渐乱 纵坐标表示产品的工艺特征，从横坐标标示产品的特征， 渐增多、标准化 逐渐提高。从而，右上角和左下角都出现了不可行的区域。少每个品种的产量逐 物流的连续程度9、运营战略的内容及相应的含义？ P611）外包

10、：企业把不属于自己的核心竞争力的业务让别人去做，而自己则聚焦在核心竞争 力的业务上；除此之外，把自己非核心的业务外包给专门从事这一工作的企业去做，在 那里可取得规模效益，并可得到更好的服务。2）纵向一体化的决策：是指运营系统沿着纵向集成的一种方式，传统上纵向集成常采用 的策略是，纵向扩大自身规模，或参股上、下游企业。3）虚拟企业：是为了一个特定的商业目标而组织起来的临时网络。4）业务流程再造：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建5）从产品导向转向服务导向：随着企业管理理念的转变，目前许多企业在进行战略规划和 决策时，关注点逐渐从产品转向服务。10、选址考虑的因素 接近顾客或市场 原料、动力

11、、能源的供应及位置 劳动力条件 自然条件与基础设施条件 总成本 社区因素 当地政府的政策 供应商 环境保护 可扩展的条件11其他11、选址程序确定选址优化目标列出选址应考虑的因素及相关要求提出若干个不同区域的方案评价并确定区域在此区域范围内，选择若干个地点采用选址方法对各具体地点进行评价确定具体地点12、选址定量分析方法P891因素评分法具体步骤如下（1）列出选址决策所需考虑的具体因素；（2）对每一因素赋予一个权重以反映这个因素的相对重要性；（3）确定每个因素打分的取值范围；（4）请有关专家对每一个方案的所有因素，按设定范围打分；（5）用各个因素的得分与相应的权重相乘，并把所得积相加，得到每个

12、方案的最终得分；（6）选择具有最高总得分的地址作为最佳的选址。2.线性规划法3重心法p93（l 了解）：是一种定量方法，一般用于单个设施的最优位置决策。使用该方法的 前提是现有设施的位置以及它们之间要运输的货物量（或者运输费用）能够定量表达。4.盈亏平衡分析法一量本利分析法13、企业部门相对位置的布置方法及相关含义？一、流量法（往来分析法）：二、作业相关图法（接近性评级法）：是由穆德提出的，它是根据企业各部门之间的活动关 系密切程度布置其相互位置。14、部门内部基本布置形式一、根据工艺流程划分的布置形式1）产品布置：按相同的工艺顺序加工2）工艺布置：它与工艺专业化的生产组织方式相对应。加工的对

13、象品种多、数量小。广泛 用于制造企业、学校、银行、飞机场、图书馆等。3）定位布置：加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。4）混合布置：在实际应用中，企业可能会同时采用多种布置形式。二、根据生产系统功能布置1）存储布置2）销售布置3）混合布置4）办公室布置15、生产能力的决定因素1）设备的质量和数量。2）计划期内的有效工作时间。3）产品的技术工艺特征。4）劳动组织与生产组织条件。16、生产能力的核算原理1】、工艺专业化工作中心能力核算原理（1）生产单一品种时生产能力的核算原理（2）生产多品种时生产能力的核算原理（填空）A.代表产品法B、假定产品法2】、产品专业化工作中

14、心生产能力核算3】、系统生产能力的确定17、生产能力规划的步骤（简答）（1）预测、计算未来的能力需求。（2）确定未来需求量与现有能力之间的差距。（3）制定后选方案。（4）方案的评价与选择。18、生产能力需求的计算方法（小题）P13519、学习曲线在企业管理中的应用P143 首先，在生产运作能力管理中，学习曲线可以用来帮助企业较精确地估计对生产能 力的需求，制定相应的生产能力计划。 其次，学习曲线可以用来帮助企业制定产品的成本计划。因为根据学习效应，可估 计出随着累积产量的增加成本降低的可能性。 根据学习效应理论，当一个企业竞争策略的重点放在低成本时，为了维持一定的利 润，必须有足够的产量。因此

15、，企业通常总是尽快增加产量，以使得成本降至学习 曲线的低点。 学习曲线对于防止竞争对手进入自己的市场也是很有用的。20、效应型供应链一功能型产品；反应型供应链一创新型产品21、选择自制和采购（外购）各自的原因选择自制的原因：1）缺乏合格的供应商2）避免对供应商的依赖、保证供应3）控制质量4）保护专有技术5）控制成本6）使用剩余的生产能力7）控制提前期、运输和仓储成本选择采购（外购）的原因： 缺乏管理或技术经验，无法自制 资源有限，集中主要资源开发核心资源 精简结构，改进管理，提高效率 灵活选择供应商与替代产品 缩短产品开发与生产周期 外购成本低于自制成本22、供应商交货提前期T、产品的质量Q、

16、交货可靠度R、产品成本C是选择供应商最关 键的因素交货提前期T：指从企业发出订单到收到订货之间的时间。23、准时化采购JIT的基本思想：在适当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质 量提供强档的物料。24、准时化采购JIT益处保持质量的一致性；节约资源；降低成本；得到供应商的关注；维持长期的合作关系25、牛鞭效应产生原因需求预测、批量订购策略、交货提前期、流通环节、促销策略、需求方的短缺博弈行为26、解决牛鞭效应的措施（降低方式）1）提高最终用户需求的信息透明度2）减少供应链的流通环节3）缩短提前期4）减少价格波动5）建设起战略合作伙伴关系27、综合生产计划与主生产计划的区别和联系。综合生

17、产计划:它是根据企业企业所拥有的资源能力和需求预测对企业未来较长一段时期内 的产出内容、产出率、劳动力水平、库存投资等问题所作的综合概括的决策。主生产计划（MPS）要确定每一具体的最终产品在每一个具体时间段内的生产数量。它是综 合生产计划的具体化。A、综合生产计划的对象是产品系列，而不是每一具体产品。计划时间单位是月。B、MPS的对象是每一具体产品。计划时间单位是周。因此，综合生产计划是对未来一段较长时间内企业的不同产品系列所做的概括性安排，它不 是一种用来具体操作的实施计划。而主生产计划正是把综合计划具体化为可操作的实施计 划。28、综合生产计划的基本决策方式（8种）一、调整供给的决策方式（

18、稳妥应变型或调整能力的决策方式）1）通过聘用或解聘来改变劳动力数量2）通过超时工作或减时工作来改变生产率3）改变库存水平4）外包5）聘用非全日制雇员二、调节需求的决策方式（积极进取型）6）通过价格调整影响需求7）推迟交货8）导入互补品产品29、综合生产计划的制定程序步骤 确定综合计划期内各期的市场需求； 确定各期的生产能力； 明确相关的公司或部门政策； 确定相关成本 .制定可供选择的初步方案，并计算相应的成本； 确定可行或满意的方案并报以审批。31、库存的基本功能1）预防不确定性，使企业能够适应市场的需求变化2）预防原材料市场的供应变化3）保持生产过程的连续性4）获取规模效益32、库存的分类一

19、、按库存的功能分类（1）周期库存（2）安全库存（3）调节库存（4）在途库存（5）投机库存二、物资状态分（1）原材料库存 （2）在制品库存 （3）成品库存三、按库存需求重复程度分类：单周期库存；多周期库存四、按库存需求特性分类（1）独立需求库存：指对某种库存物资的需求与其他库存物资无关，表现出对这种库存需 求的独立性。（2）相关需求库存：指对某种库存物资的需求与其他需求有内在的相关性。33、经济订货批量EOQ模型的基本假设1）需求是已知的常数，即需求是均匀的；2）不允许发生缺货；3）订货提前期是已知的，且为常数；4）交货提前期为零，即瞬时交货；5）产品成本不随批量而变化（没有数量折扣）。34、库存管理-ABC分类管理方法原理原理:ABC分类法源出于ABC曲线分析，ABC曲线又叫帕雷托曲线。1879年意大利经济学 家帕雷托在研究人口与收入的分配问题时，发现占总人口百分比不大的少数人的收入却占总 收入的大部分；而大多数人的收入却占总收入的很少一部分，即所谓的“关键的少数和次要 的多数”的关系。计算题：决策树P136EOQ （经济订货批量模型）P217