《高效管理沟通》PPT课件.ppt

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1、 本课程的前提条件 教师并不比学生高明，具体技能 上， MBA学员普遍比教师强 “ 鱼 ” 与 “ 渔 ” 的关系 非同一性 指导性 MBA课程 : 管理沟通理念与技能 一、 沟通基本问题 一、基本观念 1、什么是沟通 ? 不同主体之间的信息正确地传递 沟通是意义的传递与理解。 2、什么是有效沟通 ? 3、什么是正确沟通 ? 什么是管理沟通？ 人 -人沟通称为管理沟通。 管理沟通是沟通双方的行为，还要有中介体； 管理沟通的特点：沟通信息以语言文字方式出现； 沟通内容包括信息沟通和情感、思想、观点及态度 交流，内在地表现为人际关系；沟通过程心理因素 发挥重要作用；沟通中会出现特殊的沟通障碍：信

2、息失真、特有心理障碍； 沟通是一个过程。 沟通事实 我们能够记住 10%所听到的 15%所看到的 20%所见并所闻 40%与他人讨论过的 80%所经历的 90%试图讲解给他人的 二、管理沟通的重要意义 :管理者的时间分配 一般经理 成功的经理 有效的经理 19% 32% 29% 20% 48% 28% 11% 13% 44% 26% 19%11% 传统管理 人力资源管理 沟通 联络 沟通是个人事业成功的重要因素 只有与人良好的沟通，才能为他人所理解； 只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息； 只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助， 正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”。 松下幸之助

3、 ： “ 伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟 通。 ” 乔丹与皮蓬： “ 我们两个人在场上的沟通相当重要， 我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方的意 图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我 们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。 ” “ 高级管理人员往往花费 80%的时间以不同的形式 进行沟通，普通管理者约花 50%的时间用于传播信 息 ” Effective Communication Ludlow,R. 巴纳得认为构成组织的基本要素有三，一是共同的 目标，二是合作的意愿，三是 信息的交流 。而要使 前两个要素发挥作用，信息交流是基础。 未来的竞争将是管理的竞争 ,竞争的焦点就在

4、于： 每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效 沟通。 美国著名未来学家约翰 奈斯比特 三、沟通共性：中国式沟通 (一 )中国传统文化与沟通的关系 和 有效沟通的标准 义 有效沟通的条件 勤 有效沟通的手段 (二 )中国传统文化思想与沟通 （ 1）“面子”的基本假设。 （ 2）“关系”的基本假设。 （ 3）“家”的基本假设 （ 4）“报应”的基本假设。 1、 “ 面子 ” 的基本假设 传统文化思想中的 “ 面子 ” 或 “ 脸面 ” 是最 重要的假设， “ 面子 ” 在中国实质上就是一 种权力和影响。 “ 面子 ” 或 “ 名誉机制 ” 作为一种非制度化 的约束机制对经济交易和组织的管理的

5、影响 是极为复杂的。 首先 ，“面子”影响着人们从事管理活动和进行经 济活动的动机的强度。 其次 ，“面子”往往会使管理者背负一种道德责任 。 第三，出于对“面子”的目标或偏好的考虑，可能 不能够对组织内部资源进行有效的配置； 第四 ，“面子” 也可以对人构成一种约束力量， 它使人们更倾向于守信，减少欺骗行为。 第五 ，“面子”具有不可替代的特性。 2、 “ 关系 ” 的基本假设 在传统的中国社会文化和组织文化中 ，“关系”的 基本假设无所不在。中国人做生意、办事情甚至做 员工的思想政治工作都要讲“关系”，否则，人们 将一事无成。 （ 1）关系是减少不确定性的手段。 （ 2）关系可以降低交易成

6、本。 （ 3）可以利用外部资源实现效率。 （ 4）关系可使组织获得经济价值之外的社会价值。 关系具有两面性： 一是相互依赖与失去独立性的矛盾。 二是关系双方预期的价值的不对称性。 三是关系中存在着机会主义的行为。 四是关系方法可能限制竞争，导致组织 效率的损失。 五是长期价值与短期效率的不一致性。 3、“家”的基本假设 在中国，所谓的“家”（ family） 这个 概念是广义的，是泛指高于个人的大 众。小者是指家庭、家族和大家，大 则是指政党、国家。家就是轻个人而 重团体的具体体现。 4、“报应”的基本假设 中国人也讲自利，但有一个限度 。超过这个限度，就会遭“报应 ”，这表明中国传统文化中对

7、自 利行为的容忍度远低于西方社会 。 (三 )中国人的管理思维与沟通 中国人的基本立场是深藏不露，即： 平常模棱两可，关键时刻态度坚决。 这种基本立场有着其特殊的妙用。 既不表示赞成也不表示反对 应该反对才反对否则就赞成 有本事不可以随便表现出来 中国人讲究深藏不露和韬光养晦，这是因为中国文 化不鼓励个人表现主义，经常会出现群起攻击才华 突出的人的现象，即所谓的 “ 枪打出头鸟 ” 。只有 含蓄内敛的人才会赢得他人的好感，以后才有机会 充分施展自己的才华。 深藏不露才不致于一表现出来就死 可以骗别人千万不能骗自己 保留颜面促使自己好好表现 1.矛盾心态的具体表现 同时说两句话 ， 一句阳 、

8、一句阴 阳话说得妥当 ， 阴话才够真实 两句话一起听 ， 寻求其合理点 自检 请您阅读以下材料 ， 并回答问题 。 母亲节快到了 ， 孩子回家问妈妈送什么礼物好 。 妈 妈很高兴地说： “ 这么懂事啊 。 乖 ， 不用了 。 ” 孩 子很听妈妈的话 ， 母亲节就没有送礼物 。 母亲节过 后 ， 妈妈脸色很难看 ， 说： “ 我不要你就不送了啊 ？ ” 请问这位母亲的哪句话是阳话 ， 哪句话是阴话 ；这位孩子对母亲的话有什么理解失误 。 中国人的言行标准 中国人的心灵状态 1.随时随地都十分自由 2.自由之中要讲求伦理 3.有本事的人应该做主 4.谁有本事要由我决定 5.与人有关的事都主观 6.

9、科学也不可能纯客观 中国人的判断标准 1.妥当性往往大于真实性 2.虚安和诚信并没有关系 3.和合性常常大于分别性 4.合中有分容易维持和谐 5.合理性层次高于合法性 6.我们只能接受合理的法 四、管理沟通理论框架 编码 解码 信息 解码 编码 反馈 特定 信息 “理解”了 的信息 干扰 信 息 发 送 者 信 息 接 收 者 五、管理沟通过程七要素 目标：沟通最终要解决的问题 信息源：发起者 受众：分析听众的态度（支持、中立、反对） 环境：分析沟通的内外环境 信息：多少信息、受益者、说服力。 媒介： 反馈：一个过程 图 1.1 管理沟通的过程 管理沟通的过程 Process of MC 六、

10、沟通目的 控制成员行为 激励员工 ,改善绩效 流动信息 表达情感，建立信心和信任 创造性地解决人际关系 第一讲 绪论 1.1 引题讨论题 (1) : 飞船登陆月球 Step 1: 个人判断 (5 minutes) Step 2: 小组判断 (15 minutes) Step 3: 计算分值 Step 4: 问题讨论 Step 5: 结论提出 讨论注意问题 个人必须在规定时间内完成排序 小组每位成员运用信息型或说服型沟通，以求尽可 能得出大家统一的意见； 15样物品的排序要尽量取 得每位成员的认可。 无论是信息型沟通还是说服型沟通，逻辑是基础 不要仅为了避免冲突而改变你的意见； 不要仅为了 “

11、少数服从多数 ” 而改变决定。 讨论（ 1）背景 你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船 飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太 空母船会合。然而，因机械故障，你们的太空船只 能迫降在距离太空母船 200英里之外的月球表面。 降落时许多设备收到损坏，而为了生存你们必须充 分利用未受损坏的装备自行达到太空母船。下面列 出了 15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性 分别标出 1-15（必须全部标出），以供你们出发时 酌其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能带 13 件，就只好放弃另外两件）。 讨论 (1): 背景介绍 (1) 一盒火柴 (2) 压缩饼干 (3) 50英尺尼龙绳 (4

12、) 丝质降落伞 (5) 袖珍取暖器 (6) 2支 0.45口径手枪 (7) 1箱脱水宠物喝的牛奶 (8) 2大瓶氧气 (9) 星际图 (10) 救生筏 (11) 磁罗盘 (12) 5加仑水 (13) 烟火信号枪 (14) 包括注射器的急救箱 (15) 太阳能无线电收发器 成绩计算 A-标准答案； B-个人答案； C-小组答案。 A-B； A-C。 40分以上不及格， 25-40分及格， 10-15分良好， 0- 15分优秀。 你不要为高分而自悲，也不要为低分而高兴。 你为小组做了什么贡献？ 个人分高而小组分低，这是合作效应；而个人分低 而小组分高，这是发散效应。 15 、 4、 6、 8、 1

13、4、 11、 12、 1、 3、 9、 13、 2、 10、 7、 5 案例思考 现实沟通中的常见问题 理念 快速决策、时间管理与控制 沟通逻辑（生存、定位与行走） 领导技能和沟通技能 细节与目标：拘泥细节还是目标导向 先确定游戏规则 ,再行为 行为 共识和“少数服从多数” 决策成员知识结构的差异性和决策 直觉与说服力 团队合作和内部不同声音关系 自我沟通技能诊断 评价标准： 非常不同意非常不符合 (1分 ) 不同意 /不符合 (2分 ) 比较不同意比较不符合 (3分 ) 比较同意比较符合 (4分 ) 同意 /符合 (5分 ) 非常同意非常符合 (6分 ) 测试题： (1)我经常与他人交流以获

14、取关于自己优缺点的信息 ， 以促使自我提高 。 (2)当别人给我提反面意见时 ， 我不会感到生气或沮丧 。 (3)我非常乐意向他人开放自我 ， 与他人共享我的感受 。 (4)我很清楚自己在收集信息和作决定时的个人风格 。 (5)在与他人建立人际关系时 ， 我很清楚自己的人际需要 。 (6)在处理不明确或不确定的问题时 ， 我有较好的直觉 。 (7)我有一套指导和约束自己行为的个人准则和原则 。 (8)无论遇到好事还是坏事 ， 我总能很好地对这些事负责 。 (9)在没有弄清楚原因之前 ， 我极少会感到生气 、 沮丧或是焦虑 。 (10)我清楚自己与他人交往时最可能出现的冲突和摩擦的原因 。 (1

15、1)我至少有一个以上能够与我共享信息 、 分享情感的亲密朋友 。 (12)只有当我自己认为做某件事是有价值的 ， 我才会要求别人这样去做 。 (13)我在较全面地分析做某件事可能给自己和他人带来的结果后再做决定 。 (14)我坚持一周有一个只属于自己的时间和空间去思考问题 。 (15)我定期或不定期地与知心朋友随意就一些问题交流看法 。 (16)在每次沟通时 ， 我总是听主要的看法和事实 。 (17)我总是把注意力集中在主题上并领悟讲话者所表达的思想 。 (18)在听的同时 ， 我努力深入地思考讲话者所说内容的逻辑和理性 。 (19)即使我认为所听到的内容有错误 ， 仍能克制自己继续听下去 。

16、 (20)当我在评论、回答或不同意他人观点之前，总是尽量做到用心思考。 自我评价： 将你的得分与三个标准进行比较： (1)比较你的得分与最大可能得分 (120)。 (2) 比较你的得分与班里其他同学的得分 。 (3)比较你的得分与由 500名管理学院和 商学院学生组成的标准群体的得分 。 在与标准群体比较时 ， 如果你的得分是： 100或更高 你位于最高的四分之一群体中 ， 你具有优秀的沟通技能； 9299 你位于次高的四分之一群体中 ， 具有良好的自我沟通技能； 8591 你的自我沟通技能较好 ， 但有较多地方需要提高； 84或更少 你需要严格地训练自己以提升沟通技能； 选择得分最低的 6项

17、，作为本部分技能学习提高的重点 讨论 (2): 自我评估 您认为决定您职业生涯成功的关键技能有哪些？ 您在工作中遇到的沟通障碍有哪些？ 当您意识到沟通障碍并试图去克服这些障碍时，发 现最大的困难是什么？ 根据您的经验，您认为提高您沟通技能的最有效途 径是什么？ 您希望在本课程中学习到哪些您需要的沟通技能？ 1-2 有效沟通的五个要件 双方 : 双向的 价值 : 对满足需要的效用的看法 渠道 : 面对面（正式的、非正式的方式 ) 自由： 不受任何约束的 创造幸福： 满意的原则 1-3 成功沟通的基本原则 1、公平（ “ 平起平坐 ” 原则） (机会均等、人格平 等 启示：尊重别人，就是庄严自己

18、) 2、参与（我操控，你选择） 3、双赢 4、尊重（牺牲 “ 面子 ” 赚 “ 里子 ” ；让对方感觉好 ，退一步，进两步；肯定总在否定前 ，否定总在 私下讲） 双 赢 思 维 Think Win-Win 一般人看事情多持二分法 非强即弱，非胜即败 其实世界之大 人人都有足够的立足空间 他人之得不必视为自己之失 基本原则 相互的利益能建立有效长久的人际关系 我寻求自己的利益也照顾别人的利益 要得到更佳的成果，我以互赖合作代替独立竞争 人际交流的六种思维 一利人利己（赢赢） 四两败俱伤（输输 ) 二损人利己（赢输） 五独善其身（独赢） 三损己利人（输赢） 六好聚好散（无交易） 双 赢 品 格 正

19、 直 ：正直的人忠实于他们的感受、价值观及承诺 成 熟 ：成熟的人用勇气去表达自己的想法及感受， 用体谅的心态看待他人的想法及感受 富足心态 ：有富足心态的人相信世间有足够的资源， 人人得以分享。 1-4 成功沟通的要素 诚恳 :双方均具沟通的意愿；诚恳了解对方 的需求；均抱有维持良好关系的愿望 来源的可信度 ： 身份、信誉、品格、形象 情感诉求 :使你自己和公众进入某种情感 逻辑论证 :信息准确；逻辑清晰；表达简洁 、充满活力 1.5 管理沟通作用 管理者 = 愿景设计者 +推动者 沟通活动贯穿管理生涯全过程 . 沟通能力在某种程度上决定职业生涯 普林斯顿大学在 1万份人事档案进行分析发现：

20、智慧、专业技术、 经验三者只占成功因素的 25%，其余 75%决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在 500名被解职的员工中，因人际沟通不 良而导致工作不称职者占 82%。 职业成功 =能力 +性格 +舒适（ 3Cs） 舒适包括：舒适人际关系、舒适工作、舒适生活。 1.6 管理沟通的涵义 管理沟通研究两流派 流派一：基于行为科学理论的管理沟通 如：基于受众分析的沟通战略：理论与思想 流派二：基于技能与技巧的管理沟通 如：写作、语言、信息或说服技能、演讲 本课程的依据：基于整合的管理沟通 理念 +技能 管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应 和反馈而向对方传递信息的全部过程。 A)

21、基于反应（沟通目标）的双向沟通 ; B) 需要媒介联结沟通双方。 管理沟通的涵义 1-7 约哈里窗口的现实意义 游戏：印象卡 要求：不能与他人讨论； 程序：分小组； 每个人发一张印象卡； 每个人将自己的名字写在印象卡的中间； 每个人都依次将印象卡传递给右边的人； 拿到印象卡后 ， 在纸面上写下对该人的印象； 将填完的印象卡交给右边的人； 所有的人都填写完毕后交给本人； 讨论（思考） 你对自己的印象和别人对 你的印象差别大么？ 你认为是什么原因？ 你对结果诧异么？ 约哈里窗口 自己 他人 自 知 不自知 人 知 人不知 开放区域 盲目区域 秘密区域 未知区域 开放区域大 秘密区域大 盲目区域大

22、未知区域大 我知道的东西 我不知道的东西 他 们 知 道 的 东 西 他 们 不 知 道 的 东 西 管理者的约哈里窗口 公共区 任务是什么？ 行动计划 表扬 /建设性批评 不明区 关于下属能力的问题我 如何表达情 感？ 我对任务的重要性或缺乏重要性的看 法 （在这个区里，下属的反馈会有帮助 私人区 我对下属能力有什么怀疑？ 为什么我在这个时候对下 属进行指导？ 为什么我选择把这项 任务 角给下属？ （在这个区里，对下属暴露 情感会有帮助 未知区 失败的影响 成功 /失败对组织机构的影响 /后果 我对人品的看法 反 馈 和 暴 露 是 影 响 窗 口 形 状 的 两 个 过 程，管 理 者 要

23、 有 两 个 目 标 ：缩 小 不 明 区 和 私 人 区 我知道的东西 我不知道的东西 他 们 知 道 的 东 西 他 们 不 知 道 的 东 西 公共区 任务是什么？ 行动计划 我的问题 不明区 我对任务的感情反应表达 我对任务的兴趣 /重要性的看法的非 语言表达 （在这个区里，管理者给予的反馈会 有帮助 私人区 我对任务的真正理解 如果我不能做这件工作 （害怕失败），情况将会怎 么样？ （在这个区里，对管理者暴 露情感会有帮助 未知区 失败的影响 成功 /失败对组织机构的影响 /后果 对我的职业前途的影响 下属 要 有 三个 目 标 ：缩 小 不 明 区 、 私 人 区和 未知区 下属的

24、约哈里窗口 第二讲 建设性沟通 李明义和白露 你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理 ， 李明义是销售分公司经理 ， 他直接向你负责 。 很长一段时期以来 ， 李明义的分公司总是达不到计划的要求 ， 销售员人 均销售收入低于公司平均水平 ， 而且李明义每月的报告总是迟交 。 在得到年度中期报告后 ， 你决定找他谈谈 ， 并约定了他 。 但当你准时到李明义办公室时 ， 发现他不在 。 他的助手 告诉你 ， 李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访 ， 抱怨一些新员工上班迟 到 ， 中间休息时间太长 。 李明义马上与那位经理去销售部 ， 打算给销售员们一番 “ 精神 ” 训话

25、， 激励他们勿忘业绩目标 。 当他回来的时候 ， 你足足等了 15分钟 。 你公司还有一位叫 白露的管理人员 ， 刚从国内某著名大学管理学院获得了 MBA学位 ， 最近加入了你的公司 ， 任职于财务部门 ， 负责财务计划小组内的工作 。 她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入 公司的 。 但是 ， 白露刚来时间不长 ， 就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段 。 近 来 ， 你听到越来越多有关白露的议论 ， 比如：她行为傲慢 ， 自我推销 ， 公开批评小组内其 他成员的工作 。 当你第一次与她就小组业绩进行交谈时 ， 她否认小组中存在问题 。 她宣称 如果有什么的话 ， 那就是她正通过提高小

26、组工作标准对小组业绩产生了正面影响 。 当听到 了最近来自她同事的一系列抱怨后 ， 你决定再次安排时间与白露谈谈 。 问题 这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么 ?你将如何与李明义 、 白露交谈 ， 使得你在解决问题的同时与下属的关系也得到加强 ?你将说什么 、 如何说 ， 才可能有一个 最好的结果 ? 建设性沟通 = 问题解决 + 积极人际关系 (1) 第一层含义：清晰的问题解决目标 (2) 第二层含义： 传递正确的沟通信息 (3) 第三层含义：积极舒适的人际关系 MBA课程 : 管理沟通理念与技能 1 目标确定 总体目标； 行动目标； 沟通目标。 2 思路选择 指导策略 : 告知、

27、兜售 咨询策略 : 咨询、参与 信息型沟通 劝说型沟通 总体目标是综合目的，是你所希望实现 的概括性陈述，它们激发你的创作过程并令 你思考。 行动目标是指导你走向总体目标的具体 的、可度量的并有时限的步骤。 沟通目标更具体，它以你的行动目标为 基础，明确决定你希望你的读者或听众如何 对你的笔头或口头沟通作出反应。 目标必须放入试图达到它的环境中检测 这个环境包括： 你在组织中的地位、可获取 的资源、组织的传统及价值、个人关 系网、上司的利益及偏见、沟通渠道 、你的经营状况与竞争者经营状况的 对比、你的领域怎样适合更大的组织 、总体的文化氛围。 在检测时可以问自己一些关键问题： 1、 我的目标是

28、否符合伦理？ 2、 对这个指导或建议，我是否是一个可信来源？ 3、 是否有足够的资源可供我达到我的意图？ 4、 我的目标能否争取到需要其配合的人的支持？ 5、 它们是否与其它同等重要的目标相冲突？ 6、 在内部与外部都存在竞争的环境中，它们是否 能占有合理的机会？ 7、 成功引起的后果是什么？我和我的组织在达到 这些目标之后境遇是否会好些？ 战略选择（ Strategy Selection） 沟通者策略的选择 叙说 、 说服 在叙说、说服中，你需要听众向你学习。此时 ，你 有足够的信息；不需要听他人的意见；想 要自己控制信息内容。 征询、参与 （联合） 在征询、参与中，你需要向听众学习。这时你

29、 可能没有足够的信息；需要听他人的意见；想要 听众全心投入。 指导性策略的运用背景： 沟通目的在于通过为下属或他人提供建议信 息或制定标准的方式帮助下属提高工作技巧 ，重在能力的提高。 咨询性策略的运用背景： 沟通目的在于帮助他人或下属认识他们的思 想情感和个性问题 ， 重在态度的转变 。 建设性沟通的三方面策略 基于客观信息的策略 完全性 (completeness), 清晰性 (clarify), 具体性 (concreteness)，描述性 (description), 逻辑性 (logic) 基于主体定位的策略 自我显性 (self-explicitness), 积极倾听 (dual

30、communication) 基于对象情感的策略 认同性 (confirm), 一致性 (consistency), 周到性 (consideration) 完全性 （ Completeness） 讨论 为什么在沟通中会出现不完全信息 ? -背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距 完全性识别标准 沟通者传递信息和受众接受信息相等 . 建议 -提供所有的必要信息 -回答所有问的问题 -必要时补充额外信息 管理沟通内容的完全性 人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。 Peter Drucker 语言沟通 非语言沟通 沟通 语言沟通 (35%) 非语言沟通 (65%) 口头 笔头 副 语言

31、物体 操纵 身体 语言 空间位置 服饰仪态 动作姿态 空间位置 space 空间位置对学生课堂参与的影响 讲台 57% 61% 57% 37% 54% 37% 41% 51% 41% 31% 48% 31% 她们给你的感觉有什么不同？ 你认为她们的目光 是？ 视线向 下表现 权威感 和优越 感 ， 视线向上 表现服从 与任人摆 布 。 视线水平 表现客观 和理智 。 非语言沟通示例 辅助语言：有声音的暗示 ， 使用语言的速率 、 音调 、 音量 等； 形体动作：象征、调整或说明性的动作，情感表露以及调 适性动作 ； 眼睛信息：恫吓、乞求、信任、畏惧 ； 服装信息：地位、归属、颜色的偏爱； 时间

32、：通过参与活动的时间早晚表明心理情绪； 你认为下面这个句子的含义是？ “我没说你偷我 的钱。” 清晰 性 (Clarify) 作用 节约双方时间 对对方的尊重 建议 消除冗长的表达 只包括相关材料 避免不必要重复 具体性 (Concreteness) 含义 运用具体、明确、活泼、生动的 沟通语言而不是含糊乏味的语言。 建议 (1) 用具体的事实和图表 (2) 强调语句中的动词 (3) 选择活泼、有想象空间的语句 描述性 ( Description) 强调问题导向 , 对事不对人 比较以下三种说法 A 我不喜欢你这身打扮； B 你的这身打扮与公司的衣着规定不符； C 大家希望你能打领带上班。 描

33、述性 ( Description) 描述性沟通步骤 STEP 1： 描述客观事情、行为和环境； STEP 2： 关注自己的行为和反应而非他人的态度； STEP 3： 关注解决问题的方案。 描述性 ( Description) 需要评价时注意的原则 应以已建立的规则为基础； 以可能的结果为基础； 与同一人先前的行为作比较； 要避免引起对方的不信任和激起防卫心理 逻辑性 ( Logic) 信息内容组织原则 (1) 以最简单的语言告知你的目标 (2) 沟通是你被理解了什么而不是说了什么 信息结构：内容、论证和结构的整合 (1) 演绎逻辑 (2) 推理逻辑 说服依据 (1) 事实和数据 ; (2) 共

34、同知识 (3) 普遍认同例子 ; (4) 权威观点 现公司要你组织一个顾问团队对总经理办公室管理人员的 作用进行评价。你于是访问了总经理、公司职能部门和办 公室人员。在起报告时，你列出这样一个大纲： 第一部分：总体提出你报告的目的 第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评价 第三部分：各职能部门负责人对办公室人员的评价 第四部分：办公室人员自己对作用的评述 第五部分：结论和建议 现假设你是公司总经理，看了这份报告后作何评价？如不 满意，又如何作修改？ 信息逻辑讨论 该结构存在的问题 问题 1：对某一问题的重复性讨论 ， 不能强调你的观点；思路不清 楚 ， 表述混乱；读者不能把握报 告的核心观点

35、 。 问题 2：没有结合总经理的实际情 况来安排结构 。 修改后的大纲 大纲 (一 ) (1)前言：报告的目的； (2)作用一：总经理的参谋功能； (3)作用二：不同职能部门之间的协调功能； (4)作用三：公司内有关活动的组织者； (5)作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁； (6)结论和建议 。 大纲 (二 ) (1)结论和建议； (2)报告的目的； (3)本报告的调查分析和发现； (4)原因分析； (5)详细对策和建议 。 自我显性 (Self-explicitness) 含义 承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个 人评论的责任。 讨论 A 自我显性是否普遍适用？何种情况下不合适？

36、 B 自我隐性可能会导致什么结果？ C 如何引导下属从自我隐性走向自我显性？ 积极倾听 (Dual Communication) 积极倾听而非单向输出原则 敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动。 策略 A 认知双向沟通重要性 B 从肯定对方立场倾听 C 克服先验意识和心智模式 D 给对方以及时适当的反应 倾听的重要 倾听是最有效的沟通方式，但常被忽略 倾听别人的意见，比如何说话要重要得多 倾听使我们学习如何了解别人的需要 倾听，让别人知道您多么尊重他 对他人不能倾听的人，就好比表明了告诉人家，“您对我来 说，并不重要”，你想结果会如何 倾听的要点 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 要

37、有耐心听完全程 同理心 倾听的层次 不做任何努力去倾听 做出假象倾听 只听你感兴趣的内容 认真地倾听讲话，同时与自己的亲身经 历做比较 用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲 话的内容、目的和情感。 听而不闻 假装倾听 选择性地倾听 专注地倾听 设身处地地倾听 听 用口去听 用耳朵听；用眼睛看 用心聆听 聽 聆 听 少 年 梦 十项聆听要诀 陈翔 /延安中学学生 一不要俨然做家长，更要关心我成长 二不要请我挨棍子，更要给我留面子 三不要非得我听话，更要听我多说话 四不要人前小看我，更要处处相信我 五不要怕我弄脏手，更要让我多动手 六不要骂我不争气，更要常为我鼓气 七不要把我当填鸭，更要帮忙我卸压

38、八不要责怪我无知，更要鼓励我求知 九不要逼我成超人，更要教我学做人 十不要只顾看电视，希望对我多重视 一致性 (Consistency) 不一致的三种情形 A 处事态度与意识到态度之间不一致； B 个人感觉与表达意见之间的不一致； C 表达内容与举止口气之间的不一致。 讨论题 你工作中在什么情况下不能采取表里一致的原则？ 认同 性 (Acceptance) 含义 使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值； 而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性。 排斥性的表现形态 优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等） 过于严厉（绝对肯定）；冷漠。 认同性的表现形态 尊重对方；灵活开放；双向沟通 认同策

39、略思路 先提炼对方主要观点，后零碎看法； 先指出双方一致之处，再相异之点； 先肯定对方行为观点，再缺点批评； 先解决问题正确做法，后以前错误； 先实现对方自我激励，后具体方法。 周到性 (Consideration) 含义 从受众能接受的角度准备每一个信息，把自 己放在对方的立场。不仅要意识听众的观点 和期望，还应考虑听众的感情。 比较 :请勿越线，违者罚款 黄线内危险 ,请注意安全 周到性建议 (1) 集中于 “ YOU” 而不是 “ I” 或 “ WE” (2) 突出受众利益和兴趣 (3) 强调积极的、另人愉悦的事实 (4) 真诚、机智、周到 ; (5) 以尊重人的语气表达； (6) 选择

40、非歧视性表达 (7) 对下级：平等、信任，要有一颗平常心 学会提问题 第一要诀 永远要倾听 第二要诀 面对面谈话 第三要诀 多留心信号 第四要诀 用普通语言 第五要诀 第三讲 建设性沟通的本质 讨论题 背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买 保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、 人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如 何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，所有 保险到一定年限（如 18年）的实际回报，远不如存银行合算 。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。 问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购 买？你认为要说服

41、顾客的关键是什么？ 3.1 建设性沟通三核心问题 受众定位：受众需要什么？ 自我定位：我能给受众什么？ 沟通策略：如何把 需要 和 提供 联结为一体 ？ 结论：建设性沟通的本质 “ 换位思考 ” 例子的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么之 前，滔滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾客而 言，讲得越多越容易反感。 情形一：主体提供和客体需要一致的， 则容易沟通实现目标。 情形二：主体提供和客体需要不一致， 就应寻找弥合差距的途径。 自我价值认知的重新定位 帮助对方价值认知重新定位 有效沟通的基础 价值观 价值观是人们行动决策的依据 ， 是人们的行为准则 ， 也就是大脑中决定是否执行的系统 ， 它

42、决定一 件事值不值得干 ？ 该不该干 ？ 该怎么干 ？ 价值观会主宰我们的人生方式 ， 影响我们对周围一 切的反应； 价值观是人们判断是非黑白的信念体系 。 价值观的冲突是一切矛盾的根源； 主体价值认知 受 众 价 值 认 知 等价值 观曲线 价值取向 受众利益（不同受众利益） 组织目标（服从组织目标） 共同价值观（构筑利益共同体） 时空取向 借势造场（以空间环境转变受众心态） 择机行事（以时间转换引导受众心态） 随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把 这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。 3.2 “ 换位思考 ” 中若干问题探讨 1 换位思考在实际生活中未必有效，如

43、为了换位 , 沟通效率下 降 ,最后导致沟通效率下降 , 还需要换位吗 ? 2 换位思考过程发现双方都不认为 (或不可能承认 )自己的价值 观或态度是错的 , 怎么办 ? 3 换位过程并不认可对方的价值观 , 但为了沟通需要而 “ 迎奉 ” 对方 ,就会失去个性和处事原则，您怎么办 ? 4 为了实现沟通目的 ,在换位过程会发现一旦自己站在对象立场 去思考 ,与社会和管理伦理相违背 ,还能换位思考吗 ? 5 正是因为上述一些问题，有人提出：除了换位思考外，还应 该用第三只眼睛看沟通双方 , 对此你有何评论 ? 问题讨论 1 以小组为单位 , 每个小组选择一个话题 展开讨论 ; 2 小组选择一位同

44、学作为代表交流看法 ; 3 教师和其他同学提问 ; 4 请同学总结 ; 5 教师总结。 问题（ 1）讨论 某家族企业母亲是董事长，儿子是总经理，某周二董事长要总经 理安排一部门经理在下周一之前完成某项任务，结果，当董事长 在规定时间找到部门经理询问任务的结果时，发现部门经理没有 做，问原因被告知 “ 总经理没有告诉我，我不知道 ” ，董事长的回 应是 “ 总经理不可能不告诉的 ” ，双方还发现了争辩，董事长便立 刻叫来总经理，要总经理决定解雇该部门经理。事后，母亲给儿 子说：其实，我清楚肯定是你忘记了，但在当初情况下，你必须 这样做，因为你是总经理，你不能错，要树立你的权威。 问题：董事长、部

45、门经理应该怎样进行 “ 换位思考 ” ？ 如果董事长必须这样做，这是否就说明 “ 换位思考 ” 无效？ 问题（ 2）讨论 2000/3/23 X市某电视台新闻评论部记者李某、都市快报记者范某等 7人 （其中 2人为提供长话电话清单的用户）到电信局帐户中心，带该中心 打印的一张主叫号码不详的长话清单。清单上不足 1分钟的话单 9张，通 话时长为 2秒、 4秒各 1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通 话。认为电信局多收了电话费，并要求作出解释。帐务中心业务科长作 了接待并作了解释，内容主要有：交换机只有接到对方局的应答信号才 开始计费；造成超短时话单的原因有多种，对方线路上是否有未知的终

46、端设备（如 FAX， 录音电话、服务器等），或是办理了转移呼叫等业务 ，或是对方手滑电话刚拿起来就掉了。记者李先生等对上述解释表示不 能接受，并表示当天要弄个明白，并要求帐务中心提供相应资费文件。 帐务中心与市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询。 在市场部李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清 单，同时说，现在 A大学 107位教授就此事联名投诉（未出示联名投诉 书），对那些不明不白多付的钱要有个说法。 3/27，都市快报（范记者），某市电视台（李记者）等一些地方新闻 媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教 授一模一样，众百姓纷说长话收费”等新闻。从

47、发表新闻中电信局得 知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一 M教授举着电信 局帐务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话 ，被电信局收了费 ”；“这页单子上将近一半是超短时电话，谁 会在 3分钟之内连打 4只只讲几秒种的长话呢？”；“投诉的 100多位教 授都有类似情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了 。一旁的 N教授补充。但至此 A大学的 107位教授还没有向 X市电信局 提出投诉。 新闻出来后，引起了“南方周末”、中央电视台等多家媒体关注， 4/2中央 电视台记者到 A大学进行采访；次日，央视记者会同 X市电视台记者李、都市 快报记者范等到 X市电信

48、局对超短时话单事宜作跟踪采访。 X市电信局 S副局长 接受了采访。随后，中央电视台新闻调查、人民日报华东版、南方周末 、 X市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末刊出了有 107位教授联合签名 的投诉书；另有一些报刊在文章出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是 不是故意操作行为”。 X市电信局的压力越来越大。 问题讨论： 为什么教授与电信局不能形成有效沟通？ 你如何评价 107位教授投诉的其合理性？电信局错在哪里？ 电信局解决问题的目标是什么？面临如此问题该采取何种措施？ 各措施的目标是什么 ？ 试提出这次沟通的思维方式。 问题（ 3）（ 4）讨论 问题（ 3）是在必要的时候，一味修正自身的价

49、值认知或 判断，以迎合受众的价值需要，存在即合理，是换 位思考最经典的例证。有何负面效应？ 问题（ 4）的例子可见案例 “ 一位高级审计师的困惑 ” ，在 个人利益和组织利益、短期利益和长远利益、经济 效益和职业道德等之间如何在沟通中取得平衡。 问题（ 5）讨论 对于问题（ 3）（ 4）的解决，需要 “ 第三只眼睛 ” 来看世界， 所谓 “ 第三只眼睛 ” 要求站在社会人的角度来看待自身的沟 通行为。 对于（ 3）的情形，放在有第三者参与的沟通环境中就出 现沟通障碍，也就会影响与其他社会人的沟通； 对于（ 4）的情形，沟通伦理要站在社会的角度来认知。 若干问题讨论小结 建设性沟通应该放在社会背

50、景中去考察，换位思考本身没 有错，但 “ 位 ” 应该是一个广义的 “ 位 ” ，包括社会、组织、 社区等。无论是何种情形，都需要换位，但沟通双方为了 组织目标、社会伦理，在价值判断上有轻重缓急。 结论 目标为本，换位为圣； 强调效率，关注过程； 注重伦理，放眼社会； 互体互谅，愉悦人生。 第四讲 受众分析策略 引导案例 三湘都市报报道：长沙市某家庭在 1998年 5月的一天晚上 发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面受到 较大的损失。该事件已经引起媒体和市民的极大关注。另， 长沙晚报也正派记者跟踪此事。 问题 如果你是该彩电厂家驻长沙办事处的主任，碰到这种突发事 件，如何处理？谈谈

51、你的思路。 他们是谁 ？ 他们知道或需要什么 ？ 他们感受如何 ？ 如何激励或满足他们 ？ A、 他们是谁？ 以谁为中心进行沟通！ 沟通中的六类人物： 最初对象 守门人 主要受众（直接受众） 次要受众（间接受众） 意见领袖 关键决策者 关键：对受众作个体和整体分析（怎样了解你的受 众） B、 他们了解什么？ 特别需要解决的是以下三个问题： 受众对背景资料的了解情况 受众对新信息的需求 受众的期望和偏好 C、 他们感觉如何？ 需要解决的是以下二个问题： 受众对你的信息感兴趣程度如何 你所要求的行动对受众来说是否容易做到 D:激发受众兴趣： A、 以明确受众利益（什么能打动他？） B、 通过可信度

52、（什么能刺激他？） C、 通过信息结构（什么能更好地表达？） 受众以物或服务为载体的价值取向 产品 /服务、心理满足、享受、新体验、质量、 速度、美，等； 受众以内心活动为表现的价值取向： 被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值 对消极受众的需求特征： 激励受众接受事实，从消极转向中立 受众类型分析 心理需求分析： 成就需要型、交往需要型、权力需要型 信息处理方式： 思考型、感觉型、知觉型、直觉型 个体管理风格： 创新型、官僚型、整合型、实干型 个体气质差异： 分析型、规则型、实干型、同情型 类型 成就需要型 交往需要型 权力需要型 特征 具有自己目标和工作 标准；追求卓越 看重友情和真诚工作

53、 关系；和谐轻松、有付 出和收获的氛围 对工作负责，有强的权 力欲；行事果断；能影 响他人；渴望权威 策略 非单向输出，大量信息 反馈；肯定对方 良好人际关系，平等相 待；了解其兴趣爱好后 在活动中交换想法 咨询和建议方式；认同 其职责；对其影响力表 示兴趣 全局 注意力 局部 过程 优先级 结果 慢 速度 快 非结构化 过程 结构化 整合型（ I） 创新型（ E） 官僚型（ A） 实干型（ P） 类型 特征 是和不含义 创新型 官僚型 实干型 整合型 有全局眼光、动作快、非结构 化风格 (无预约、新主张多 ) 是 :也许 不 :不 结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密 是：是

54、不：也许 动作快、结构化风格、关注 细节和结果 是：是 不：不 动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革 是：也许 不：也许 4.2 主要受众分析 沟通的位差效应 来自领导层的信息只有 20 25%被 下级知道并正确理解 从下到上反馈的信息不超过 10， 平行交流的效率则可达到 90以上。 美国加利福尼亚洲立大学 一、与上司沟通 讨论题 你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的 经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方 面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在 激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与 经理谈起过自己的想法，建议从

55、结果导向对员工进行考核激 励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你 希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？ 如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。 1 与上司沟通的策略 目标确定：取得上司认同，并以事件为导向； 不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境策略：选择合适的沟通环境 2 客体分析策略 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和 间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接 上司为什么不愿意接受你的建议的原因； 了解直接上司和间接上司之间的关系：信

56、任还是 不信任；关系是否融洽； 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可 能把所获取信息的信息源告知直接上司） 客体背景分析 上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次 、专业背景 上司（直接和间接）的心理特点 : 价值观、偏好 、思维方式、工作风格、开放程度 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对 上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态 度：乐于接受还是不乐于接受 3 自我认知策略 弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” 间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响 力； 对问题看法的客观程度； 对目标问题考虑的深入程度和系统程度； 考虑好自己的可信度。 关键问题：可信度（

57、初始、后天） 1、可信度与人相关，与信息的真伪无关。 2、可信度差异是客观存在的，个体之间有差异，同一个体不同方 面之间也有差异，同一个体在不同的对象眼中可信度不同。 3、后天可信度是可以培养和提高的。 4、提升可信度，首先要注意识别自己的可信度，其次要以持续的 自我沟通，不断提高主体的沟通意识和技能 。 明星做广告（牙膏、清嘴） 陈毅讲话拿白纸、 讲话过于谦虚的危害（没准备） 4 信息策略分析 信息策略原则： -站在间接上司的角度来分析问题； -就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）； -不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。 信息结构： -从客观情况描述入手

58、；引出一般性看法；再就问题提出 自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。 语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚 制定信息策略要注意两个关键的问题： 怎样强调信息引发兴趣与重视 如何组织信息提高信息传递的效率与效益 屡战屡败 -屡败屡战 罪无可恕，情有可原 -情有可原，罪无可恕 如何强调信息 首先 ， 不要将重要的信息 “ 埋葬 ” 在中央地带 。 第二 ， 充分考虑那些吸引受众注意力的因素来保持受众自始 至终对沟通内容的兴趣 。 第三 ， 开场白至关重要 ， 好的开头成功一半 。 第四 ， 将沟通重点放在显著的位置上：开头 、 结尾或两者兼 有 。 如何组织信息 1、确定目标 指

59、导性沟通目标确定性较大，要求受众接受观点、 或产生所期望的行为或结果 咨询性沟通目标：一是灵活原则；二是要明确主导 目标；三是要界定好总体目标。 2、明确观点：双方达成共同的愿景 明确自己的立场和反对者的立场 明确自己去评价一种状态或提出发现和建议时所蕴 藏的希望达到的愿景 提供可靠的信息 全面提供沟通各方不同的价值观和利益 其它观察者和参与者的意见 要着眼于事实、价值、意见，不能采取中性的态度 5 沟通渠道分析 渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通； 用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问

60、题的通道 其他灵活安排的渠道 6 沟通环境策略 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式） ，使其与沟通方式相对应 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出 表面上的不刻意，实际上的精心准备 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、 PARTY、 工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场 合） 场景模拟 你担任某职能部门副职已经有近 5个年头了，你一直希望能 够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。 今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在 等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总 经理谈谈自己的想法。 电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达 18楼之前 把你的想法传达给对方。 “ 管理 ” 好你的上司与管理好你的下属同样重要。 一个人的成功与否与他管理其资源的能力和水平有关， 如果把一个人的所有有关人、财、物都看作是此人的 “ 资源 ” ，那么，他的上级就是他的一种优质资源， 必须 运用上司这个资源。 不能不用： 失去了解上司处理事情的经验和风 格的机会，得不到应有的重视和支持，容易造成误会。