公司商务管道-大商务盈利能力课件

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1、前 言为什么我们的盈利能力不高 如何盈利项目经理缺乏主管能动性，责任担当体成员没有与项目的发展真正的捆绑在一起。成本管控责任意识落实不到位，项目没有形成全过程成本管控、全过程创效策划的机制。目 录0201健全大商务体系商务计划书 第一部分 健全“大商务”管理体系PART 0101健全“大商务”管理体系01 要提升盈利能力，核心是通过项目目标责任制的落地，充分激发全员创效的源动力。营造全员经营意识和能力，健全“大商务”管理体系，确保项目目标责任制真实落地，实现项目“责、权、利”的高度统一，以此提升企业整体盈利能力。健全“大商务”管理体系01大商务管理意识01010303全方位0202全员全过程

2、一、加强“大商务”管理意识文化的建设健全“大商务”管理体系01（1）通过业务职能梳理、管理职责划分，将公司决策层、管理层、执行层、作业层进行横向协同、纵向联动，强化“全员、全过程、全方位”的商务意识。通过各种形式和手段进行“大商务”管理意识的持续宣贯，形成以“降本增效、价值创造”为核心的商务管理文化。实现“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”的目标。健全“大商务”管理体系01（2）明确责任目标，将经营管理工作分解到每一个员工，落实“全员”大商务意识。将目标完成与员工的考核挂钩，形成“人人有责任、事事有人管”的责任体系。各个系统都要树立“各方共盈、成本最优、效益最大、企业持续健康发展”的商务

3、经营理念，形成合力，积极促进“大商务”文化与企业经营管理的有机结合。健全“大商务”管理体系01（3）从市场营销源头开始，在投标报价、合约签订、施工过程、成本管控、资金管理、竣工结算、催收清欠、财务关帐等各环节明确工作内容和责任。上下环节信息资料传递及时、具体，将大商务意识落实到“全过程”。健全“大商务”管理体系01（4）要将大商务意识融入到公司对外经营、对内管控，融入到生产、技术、商务、人力、财务、党群等各系统，以全方位的大商务经营理念促进项目高品质履约、成本最优、效益最大，促进企业整体盈利能力的提升。二、加强“大商务”管理职责体系的建设 “大商务”体系的建设，需要各部门联动。要落实项目主要经

4、济目标，必须做好项目层面责任的分解落实工作，充分激发项目全体员工成本控制、经营创效的源动力，有效控制项目成本，提高项目收益。商务工程技术健全“大商务”管理体系01健全“大商务”管理体系01（1）建立完善公司和项目商务管理责任体系，各级各系统要严格按照职责要求做好工作。形成横向到边、纵向到底的“大商务”管控机制。（2）明确公司总部各业务系统之间的管理职责，要求各业务系统间做到分工协作、无缝衔接、规范运作，达到横向联动控制项目成本、规避风险、联动策划创效，达到风险可控、降本增效的目的。健全“大商务”管理体系01（3）以推进大项目部制“六神合一”为抓手，明确公司总部与项目部间的责任、权利界面，不能存

5、在模糊地带。要做到项目目标责任落实形神合一、大项目部经理参与投标决策和对预收益确认形神合一、项目现金流管控形神合一、公司总部服务平台建设形神合一、公司总部和项目部两级层面项目运营分析形神合一、项目经营底线坚守形神合一，扎实推动项目盈利能力建设。健全“大商务”管理体系01（4）公司要建立明确的项目决策机制，并随时检查实施情况，激发项目责任担当体成员的担当意识，明确清晰自身管理职责。公司各业务系统要建立定期考核机制，及时调整考核评价差、管理能力弱的担当体成员，倒逼责任担当体尽职尽责。第二部分 商务计划书PART 0102 公司对商务系统存在的各种矛盾、问题进行深入的分析，提出了“简政放权，宽进严出

6、”、“培训帮扶，增强服务”、“清晰思路，统一打法”、“明确目标、责任分解、强化验收”的总体思路,并把各项要求、解决措施最终落实在商务计划书中。将商务计划书作为项目商务工作的施工组织设计书，以七七件核心工作为主线，帮助项目部解决商务工作怎么干、怎么算的问题。商务计划书 主要介绍商务工作各环节的计划思路和方法，旨在指导编写商务计划书，帮助项目开展全过程商务计划工作，共分。商务计划书指导篇实施篇商务计划书 项目商务计划书的标准文本。项目参考此框架编写商务计划书。各章内容包含目标责任分解、实施路径和其他报表等管理要求。商务计划书一工程概况九物资管理二项目经济指标计划十措施成本管理三职责分解十一现场经费

7、管理要点四投标交底十二过程结算率策划方案五合同谈判策划十三应收款项策划方案六合同交底及合同风险识别十四结算管理要点七商务策划实施方案十五计划成本八分包管理十六成本分析培训培训目标责任管理目标责任管理限价限价商务策划商务策划成本管理成本管理结算结算商务计划书商务商务计划书计划书指标管理指标管理培训培训目标责任管理目标责任管理限价限价商务策划商务策划成本管理成本管理结算结算商务计划书商务商务计划书计划书指标管理指标管理培训培训目前存在的问题 项目管理人员流动性大，且每个人的职责不同，对商务了解的程度不同，商务意识也不统一。项目缺乏培训意识。培训培训 本次培训的商务内容涉及到目标责任管理、项目指标管

8、理、物资成本盘点、成本管理、结算五部分内容。古语云：“工欲善其事，必先利其器”。首先必须通过培训统一打法，统一商务意识的同时提高商务能力，带动盈利能力的提升。各分公司、大项目必须制定符合项目情况的培训计划，并有效的实施。解决方法培训培训目标责任管理目标责任管理限价限价商务策划商务策划成本管理成本管理结算结算商务计划书商务商务计划书计划书指标管理指标管理目标责任管理目标责任管理项目部各人职责不清晰，权利义务不明确。目标责任管理目标责任管理1、明确目标，责任分解，落实到人。2、明确项目、分公司和公司的角色定位，划分责权利，明确项目“运动员”、公司“教练员”和“裁判员”的工作职责。目标责任管理目标责

9、任管理“运动员”必须做的是遵守比赛规则，也就是公司的规章制度。千方百计的实现项目盈利。“运动员”不能做的是违反制度、触碰底线和红线、损害项目收益实现的事情。如果做了，将会面临公司严厉的处罚，公司商务、审计及纪检等部门将充分联动，对涉事责任人进行严肃处置。“教练员”需要做的是培训，是传道授业解惑，是指引方向，点拨思路，讲授方法。对于不懂理论知识的新员工进行业务知识培训，对于不懂商务策划没有思路的商务人员进行优秀案例宣讲，指点策划思路和方法，对于缺乏结算经验的商务人员进行帮扶指导。目标责任管理目标责任管理 公司设定项目目标责任书模板，各项目必须落实各部门的成本管控责任，强化各人的管控责任，并严格奖

10、惩，保证各项工作管理到位。及时将目标分解形成压力传递，及时考核兑现，使项目人员的压力与动力并存，合理平衡企业利益与个人利益，让企业利润及时惠及员工，搭建好员工与企业共同发展的平台。经营创效责任分解侧重项目经营指标的改善责任，包括成本降低、技术商务策划创效、过程结算率提高、工程款回收提高、竣工结算效益提高等。经营创效责任的分解应根据项目即定的各分项成本降低目标、各项经营创效目标按照各岗位涉及职责进行责任落实。主要涉及项目商务管理人员、技术管理人员、材料管理人员、生产管理人员（钢筋、模板、砼责任师）、安全管理人员、质量管理人员、财务人员等。2岗位基本责任分解侧重项目岗位人员的基本职责，以满足项目生

11、产需要、基本控制目标的各岗位日常管理职责，重点需要对项目成本控制责任进行明确。1目标责任分解内容 公司统一制订项目岗位基本责任，项目部在公司下发基本责任的基础上根据项目实际情况补充适合本项目特点的相关责任，以责任书的方式明确。责任分解在项目开工后两周内完成或员工到岗位后两周内完成。目标责任分解形式分解形式及时间岗位基本责任分解经营创效责任分解责任落实方式经营创效责任的分解应根据公司下达的项目责任指标，结合项目计划成本策划、商务创效策划等综合分析，确定分解指标并落实到岗位责任人。责任分解工作应在进场后 60 天内完成，并以责任书的方式明确。对于部分分项工作无法在 60 天内完成的或新增经营创效分

12、解责任，应在该实施前 1 个月进行分解落实，以补充责任书的方式明确。责任的落实应以责任书的方式确定，根据岗位基本责任及经营创效责任的分解，由项目经理与项目各岗位责任人签订责任书，责任书应在明确责任后 1 周内签订。商务计划书指导篇中对职责分解做了详细的分解。（一）投标报价（九）物资管理（二）合同谈判（十）水电费（三）合同交底（十一）临时设施（四）计划成本（十二）现场经费（五）商务策划（十三）资金策划及资金成本（六）分包招标（十四）应收款项及过程结算率（七）分包合同评审及签订（十五）成本分析（八）分包结算（十六）业主结算职责分解1.2.暂估价材料认价3.4.图纸会审5.现场签证6.索赔7.合同条

13、件变更8.9.新技术新工艺的应用10.工期大幅提前11.材料消耗量控制总体分工总体分工序号序号 工作内容工作内容项目经理项目经理商务部（商务经理）商务部（商务经理）技术部（总工）技术部（总工）工程部（生产经理）工程部（生产经理）1 1商务策划总体分工组织协调项目商务、技术及工程部门开源节流。成本分析测算；发现亏损点、风险点、盈利点，对技术、工程等部门交底施工做法、材料、工序及工艺优化；技术经济结合，主动变更材料协调组织业主签证确认；管控分包签证；优化施工组织，确保工期；避免质量缺陷，降低维修成本；月度物资盘点，分析纠偏，控制材料成本；序号序号工作内容工作内容项目经理项目经理商务部（商务经理）商

14、务部（商务经理）技术部（总工）技术部（总工）工程部工程部/机电部机电部（生产经理（生产经理/机机电经理）电经理）一一潜亏项（潜在盈利项）策划组织协调各部门的工作，与业主单位、设计、监理等单位有效沟通。识别项目潜亏风险，找出潜在的盈利点。与商务部相互配合调整方案，提出洽商或变更参考方案，争取设计单位、引导业主单位，达到我方目的。做好相关资料的存档。二二技术施工难点 综合考虑质量、安全、工期、资金等因素，帮助选择合理的施工方案。根据提供增收或降本的施工措施。配合发现影响质量、安全、工期的关键点。变更洽商变更洽商方案经济性比对方案经济性比对序序号号工作内容工作内容项目经理项目经理商务部商务部（商务经

15、理）（商务经理）技术部（总工）技术部（总工）工程部（生产经工程部（生产经理）理）机电部（机电经机电部（机电经理）理）1 1方案编制组织技术方案的编制组织编制技术方案参与技术方案的编制编制机电专业相关技术方案2 2方案评审组织方案经济性评审对各项技术方案的经济性进行分析，并提出评审意见对商务部提出的意见进行修改对商务部提出的意见进行修改对商务部提出的意见进行修改项目创效主要目标细化分解（参考）项目创效主要目标细化分解（参考）经营创效经营创效目标名称目标名称主要经营创效目主要经营创效目标细化分解标细化分解控制目标控制目标/创效目标创效目标/改改善目标善目标责任责任岗位岗位（责任人）责任人）考核周期

16、考核周期备注备注一、成本控制目标1、材料消耗钢筋损耗耗用量/损耗率/生产按月/季/半年/年度/节点钢筋损耗率=（实际采购用量-图纸量）/图纸量100%混凝土损耗耗用量/损耗率/生产按月/季/半年/年度/节点混凝土损耗率=（实际采购用量-图纸量）/图纸量100%模板周转次数/新购数量/生产按月/季/半年/年度/节点模板周转次数根据技术质量要求确定架管损耗损耗率/拆除时限/总金额生产/安全按月/季/半年/年度/节点扣件损耗损耗率/拆除时限/总金额生产/安全按月/季/半年/年度/节点采购计划量计划准确性技术/商务月度材料进场量现场库存无丢失率0%；按计划进场准确性100%，保质保量100%物资月度2

17、、人工费分包签证以收定支生产月度零星用工0生产月度项目创效主要目标细化分解（参考）项目创效主要目标细化分解（参考）经营创效经营创效目标名称目标名称主要经营创效主要经营创效目标细化分解目标细化分解控制目标控制目标/创效目标创效目标/改善目标改善目标责任责任岗位岗位（责任人）责任人）考核周期考核周期备注备注3、临建费用现场办公、生活设施按计划成本数进行优化设计及成本控制技术/商务方案完成/实施完成临水临电设施按计划成本数进行优化设计及成本控制技术/商务/安全方案完成/实施完成4、机械费用垂直运输塔吊、外用电梯、混凝土泵送方案优化技术/生产方案完成/实施完成水平运输总平面布置方案优化技术方案完成/实

18、施完成5、水电费工程水电费按计划成本数进行控制生产按月/季/半年/年度/节点生活水电费按计划成本数进行控制/生产按月/季/半年/年度/节点6、安全及文明施工安全措施费用临边洞口交叉高处作业防护、垂直方向交叉作业防护、高空作业防护安全/生产方案完成/实施完成文明施工及环境保护安全警示标志牌、现场围挡、五板一图、企业标识、场容场貌、材料堆放标识覆盖、现场防火等等安全/生产方案完成/实施完成项目创效主要目标细化分解（参考）项目创效主要目标细化分解（参考）经营创效经营创效目标名称目标名称主要经营创效目主要经营创效目标细化分解标细化分解控制目标控制目标/创效目标创效目标/改善目标改善目标责任岗位责任岗位

19、（责任人）（责任人）考核周期考核周期备注备注二、商务策划目标1、工程量清单策划合同清单盈亏子项策划与计划成本比较，对人工费、材料费、措施费等亏损项进行专项策划，设定扭亏为盈目标；对可增加盈利项，设定盈利增加目标商务策划点取得业主确认/相应款项已回收工程量策划钢筋、混凝土、模板等主要材料算量创效策划商务策划点取得业主确认/相应款项已回收2、重新组价策划合同清单外单价根据合同条款、认质认价或市场变化对原合同价格进行变更/确定收益率商务策划点取得业主确认/相应款项已回收暂估价、暂定价策划确定收益率商务策划点取得业主确认/相应款项已回收3、变更、签证、索赔策划变更、签证、索赔单事项的确定按合同约定/确

20、保时限、金额/收益率生产/技术/商务策划点取得业主确认/相应款项已回收变更、签证、索赔单费用的确定按合同约定确保金额/收益率生产/技术/商务策划点取得业主确认/相应款项已回收4、合同策划合同条件变更策划改变合同中预付款、付款条件、结算时间等条件商务策划点取得业主确认/相应款项已回收风险条款策划 改善合同风险条款点商务策划点取得业主确认/相应款项已回收5.总包服务费/分包照管费计收按照现场发生甲指分包情况策划总包服务费/照管费收取商务策划点取得业主确认/相应款项已回收项目创效主要目标细化分解（参考）项目创效主要目标细化分解（参考）经营创效经营创效目标名称目标名称主要经营创效目标细化分解主要经营创

21、效目标细化分解控制目标控制目标/创效目标创效目标/改善目改善目标标责任岗位责任岗位（责任人）（责任人）考核周期考核周期备注备注三、过程结算及工程款回收目标1、过程结算确权对业主报量确权时间按合同约定时间商务月度过程结算率95%商务月度2、工程款回收工程款时间按合同约定时间商务月度工程款回收率按合同约定比例商务/财务月度四、竣工结算管理目标1、业主结算业主结算完成时间半年商务结算完成后对业主超目标结算结算目标值商务结算完成后2、分包/分供结算按集团及公司文件规定分包结算时间（月度结算）商务/物资分供、分包完成工作3、项目成本锁定成本锁定按集团及公司文件规定时间（竣工后1个月内）商务/物资/财务竣

22、工后1个月岗位基本责任考核岗位基本责任考核：项目领导班子进行考核。经营创效考核经营创效考核：由项目经理组织，按照岗位完成情况，对责任人作出考核，对于结果性的创效，分公司、公司进行最终考核。责任的考核及奖罚考核周期 奖罚 奖罚的时间要求 考核方式 按月度或季度或节点实施考核，原则上能按月进行考核的实施月度考核，且考核应在规定考核时点后 2 周内完成考核。岗位基本责任岗位基本责任：与员工的绩效工资挂钩，在确定各岗位基本工资及绩效工资时明确标准（具体标准由各公司确定），对完成岗位基本责任的发放完全绩效工资，对未完成基本管理职责的，根据实际完成情况扣罚相应的绩效工资。商务商务创效责任创效责任：主张以奖

23、励为主。具体奖励标准由各公司自行确定或在公司制度明确给予项目部的奖励标准下，由项目经理确定。培训培训目标责任管理目标责任管理限价限价商务策划商务策划成本管理成本管理结算结算商务计划书商务商务计划书计划书指标管理指标管理限价限价 公司坚持定期晾晒分包分供价格平台，公布资源平台，定期按照区域确定大宗材料及分包限价，建立经济指标资源库，做好项目部强大的支撑及服务，帮助项目更好的控制成本。督促项目合理使用限价，公司定期公布违反限价项目，并根据情况进行奖罚。解决方法目前存在的问题 2016年下半年限价执行情况：所有分包、分供合同中超限价的合同比例达到9%；低于限价的合同比例达到14%。剩余77%的合同价

24、格与限价持平，项目卡着公司的限价签订分包分供合同的现象严重。培训培训目标责任管理目标责任管理限价限价商务策划商务策划成本管理成本管理结算结算商务计划书商务商务计划书计划书指标管理指标管理指标管理指标管理1.签订应收款项责任状，向下释放压力，总部通过数据系统监控项目经营指标变化，分析原因，及时向项目发出预警信号。2.严格执行收付比。解决方法目前存在的问题应收款项居高不下，资金压力巨大。指标管理指标管理 每年度与项目签订应收款项责任状，将管理压力向下释放，管理指标责任到人。坚持通过大项目经营情况表对项目的主要指标完成情况进行过程监控，对应收款项产生的原因进行分析，明确解决措施和责任人。应收款项责任

25、状量身定制，针对每个项目的合约条件，制定出本项目的应收款项目标责任状；例如：月度付款比例为70%的项目的应收款项占比必须是低于30%。对于应收款项前20的项目部必须每周提交应收款项原因及整改措施；对于存在已完工未结算款项目部，公司将严格执行每月过程结算率奖罚制度，过程结算率低于100%项目部的项目经理、商务经理、执行经理将面临5000元的罚款。1、签订应收款项责任状，向下释放压力，总部通过数据系统监控项目经营指标变化，分析原因，及时向项目发出预警信号。指标管理指标管理(1）结构验收前项目收付比大于75%的项目停止支付分包、分供及租赁款；（2）结构验收至竣工验收前工程收付比大于85%的项目停止支

26、付工程款；（3）竣工验收至竣工结算前收付比大于90%的项目停止支付工程款。项目如达到结构封顶或者竣工验收，需要向商务部提交由项目责任担当体确认的调整收付比申请报告及相关的工期证明文件（附结构封顶照片或者项目管理部确认的工期报告、四方确认的竣工验收单）。2、严格执行收付比。培训培训目标责任管理目标责任管理限价限价商务策划商务策划成本管理成本管理结算结算商务计划书商务商务计划书计划书指标管理指标管理商务策划商务策划部分项目商务策划针对性不强，公司整体二次营销策划点不成体系，实效性差。商务策划商务策划提高商务策划意识，掌握商务策划技巧，提高盈利能力。商务策划商务策划 综合分析工程项目发生发展的环境和

27、要素，主动研究客观存在或隐含的风险和不利因素，在满足施工质量、安全和工期要求的前提下，实现经济效益最大化。1、对业主结算策划2、对分包分供结算策划投标签约阶段施工履约阶段竣工结算阶段0302011、施工合同策划2、施工准备策划3、过程履约策划1、投标策划2、合同谈判策划对内“节流”方案经济性分析策划方法对外“开源”二次营销策划方法项目施工各阶段主要商务策划方法商务计划书商务计划书商务策划商务策划商务计划书商务计划书商务策划商务策划1.主要策划方法总表7.精装修2.施工准备阶段8.外装修3.临时设施9.机电安装4.地基与基础10.专业分包5.结构工程11.结算阶段6.二次结构及粗装修商务计划书商

28、务计划书商务策划商务策划1.暂估价材料认价方案2.暂估价设备认价方案3.暂列项认价方案4.变更、洽商实施方案5.图纸会审实施方案6.现场签证实施方案7.索赔实施方案8.合同条件变更实施方案商务计划书商务计划书商务策划商务策划1.方案经济性比对2.新技术新工艺的使用3.缩短工期方案4资金策划方案序号序号施工阶段施工阶段商务策划方法总表商务策划方法总表开源开源节流节流材料、设材料、设备认价备认价暂列暂列项项洽商洽商变更变更设计设计变更变更现场现场签证签证索索赔赔合同条件合同条件调整调整施工方案施工方案优化优化新技术新工新技术新工艺的应用艺的应用工期大幅工期大幅提前的措提前的措施施资金资金策划策划过

29、程结算过程结算率率1 1施工准备施工准备 2 2临设临设 3 3地基与基础地基与基础工程工程 4 4地下结构地下结构 5 5主体结构主体结构 6 6二次结构及二次结构及粗装修粗装修 7 7精装修精装修 8 8外装修外装修 9 9机电机电 1010 专业分包专业分包 序序号号施工施工阶段阶段商务策划方法总表商务策划方法总表开源开源节流节流施工方施工方案优化案优化新技新技术新术新工艺工艺的应的应用用工期工期大幅大幅提前提前的措的措施施资资金金策策划划过过程程结结算算率率2 2临设临设 1、采用装配式彩钢板围挡，施工周期加快，造价较低。2、现场照明采用LED/太阳能照明系统，镝灯采用金卤投射灯，节约

30、电费。3、正式消防水管及雨水管，作为现场临时用水使用，节约成本。4、采用自打井用于施工及项目生活用水，降低水电费成本。5、临时道路采用购买旧的广场方砖来铺设，可以周转使用，减少后期破碎、渣土消纳等费用。6、将现场临时道路作为正式道路路基，节约成本。7、将临时道路标高地下室底板底标高，作为底板垫层，可直接在施工道路上绑扎底板钢筋施工。8、小区正式围墙基础作为临时围墙基础，减少成本。1、原设计肥槽为土方回填，肥槽宽度较窄，难以保证压实系数，设计变更变为级配砂石/素混凝土进行回填。2、原设计挡土墙外800mm范围内为2:8灰土，其余区域为素土回填。向设计及甲方说明施工难度，介绍素土回填存在的问题，最

31、终变更为全部2:8灰土回填。3、地勘报告与实际情况有误，需进行基础换填处理。通过对比C15混凝土、毛石灌浆和圆砾石回填施工三套方案，通过履约和经济两方面综合评价，采用在经济性、可行性平衡的毛石灌浆方案。在价格确定阶段了解业主的心理底线，提前参与业主的询价，尽可能抬高询价结果。4、分析合同清单单价内包含的工作内容，对照规范及现场实际做法，增加收入高成本低、实际施工可有可无的工序，例如坡底口槽钢支撑加固。5、原地面为特坚石与地勘报告不符，且距离周围住户过近无法爆破施工，采用静态爆破方案，重新认价。商务策划专项奖罚商务策划专项奖罚序号考核项考核标准奖罚方法审批依据1材料、设备暂估价收益1.土建类6%

32、；2.装饰类10%；3.机电类10%按超额完成考核标准部分总价的5%奖励1.业主认价单；2.分包分供合同等2暂列项收益4.土建类6%；5.装饰10%；6.机电类10%按超额完成考核标准部分总价的5%奖励1.业主认价单；2.分包分供合同等商务策划专项奖罚商务策划专项奖罚序号考核项考核标准奖罚方法审批依据3洽商变更7.洽商变更得到业主确认，增加收益或减亏、扭亏1.及时得到业主确认且能随工程款同期支付的，按增加收益或减亏、扭亏总额的5%奖励(无法计算准确增加收益或减亏、扭亏额度的，按事项总费用的0.5%奖励)；2.及时得到业主确认但不能随工程款同期支付的，按增加收益或减亏、扭亏总额的3%奖励(无法计

33、算准确增加收益或减亏、扭亏额度的，按事项总费用的0.3%奖励)；3.工程竣工阶段得到确认的，按增加收益或减亏、扭亏总额的1.5%奖励(无法计算准确增加收益或减亏、扭亏额度的，按事项总费用的0.15%奖励)；4.通过主动变更实现工期提前，按节约成本额度的3%奖励1.经业主确认的洽商变更单、设计变更单、签证单；2.业主审批的洽商变更单、设计变更单、签证单的费用明细单；3.业主审批的工程款支付证明及明细；4.业主审批的工期延长证明或提前完工证明资料等4主动设计变更（包括做法变更、施工方案的优化、新工艺新技术的使用、工期大幅提前的措施等）8.变更得到业主确认，增加收益或减亏、扭亏5签证9.签证得到业主

34、确认，增加收益或减亏、扭亏商务策划专项奖罚商务策划专项奖罚序号 考核项考核标准奖罚方法审批依据6索赔10.索赔得到业主确认，增加收益或减亏、扭亏1.及时得到业主确认且能随工程款同期支付的，按增加收益或减亏、扭亏总额的5%奖励；2.及时得到业主确认但不能随工程款同期支付的，按增加收益或减亏、扭亏总额的3%奖励；3.工程竣工阶段得到确认的，按增加收益或减亏、扭亏总额的1.5%奖励；1.经业主确认的索赔签证单、补充协议；2.经业主确认的索赔费用明细；3.业主审批的工程款支付证明等7合同条件调整、签订补充协议11.增加收益或减亏、扭亏1.得到业主确认且费用能随工程款同期支付的，按增加收益或减亏、扭亏总

35、额的5%奖励(无法计算准确增加收益或减亏、扭亏额度的，按事项总费用的0.5%奖励)；2.得到业主确认但费用不能随工程款同期支付的，按增加收益或减亏、扭亏总额的3%奖励(无法计算准确增加收益或减亏、扭亏额度的，按事项总费用的0.3%奖励)1.补充协议；2.业主审批的工程款支付证明等序号考核项考核标准奖罚方法审批依据8主材量节超率12.钢筋4%；13.砼2%；14.电缆、管材3%；15.桥架5%；16.板材保温13%；17.管材保温5%；18.模板、木方、脚手架投入数量低于投标期测算数量或商务策划数量3%；19.其他材料当地定额平均水平按超额完成考核标准部分总价的5%奖励1.业主确认的工程量核对资

36、料；2.成本分析；3.工程主要材料统计分析确认单4.成本锁定等9资金存量（年度）20.公司存款利息0存款利息（需扣除信用证利息）的10-20%奖励财务部门提供的证明资料10在施项目过程结算率X（考核周期为半年）21.100%等于100%不奖不罚；以项目为单位，过程结算率大于102%，每半年度奖励项目经理、执行经理、商务经理各5000元。1.监理批量单2.建造合同培训培训目标责任管理目标责任管理限价限价商务策划商务策划成本管理成本管理结算结算商务计划书商务商务计划书计划书指标管理指标管理成本管理成本管理 作为项目经理，是否考虑过以下几个问题：1、为什么要做计划成本？2、为什么要进行阶段成本分析？

37、3、在成本的全过程管理中应该关注什么？4、如何控制成本？成本管理成本管理项目成本分析不实，缺乏有效的管控手段，过程成本管控不到位。成本管理成本管理 将计划成本做实，通过计划成本对项目成本进行过程控制。加强成本分析，关注过程中成本指标动态。计划成本阶段成本分析竣工成本考核成本管理成本管理成本管理计划成本成本管理成本管理 计划成本是项目实施和管理的依据，对项目成本控制起指导作用，是公司对项目成本状况监控的重要资料。阶段成本分析成本管理成本管理通过收入、计划成本、实际成本的对比分析，判断项目收益实现情况，总结当期成本控制经验，落实商务策划实现情况，查找不足，确定改进措施。公司一直在推行物资成本盘点，

38、但是执行至今，大部分项目还把物资成本盘点只做在纸面上。而我们一直所说的成本分析的一部分数据基础就来源于物资成本盘点。竣工成本考核成本管理成本管理 通过对项目成本考核，并进行奖罚刺激项目提高盈利能力。成本管理成本管理 成本分析为商务策划提供依据。成本分析发现管理问题，及时纠偏，并落实策划。商务策划的一部分起源于成本分析发现的问题，另一部分来源于以往经验。商务策划成本管理发现问题解决问题成本管理成本管理落实成本管控责任完善成本管控体系强化管控力度落实成本管控责任指标分解业务联动意识到位落实项目各部门间成本管控责任，通过强化项目全员、全过程的成本管控责任，明确资源消耗的底线指标，做好“量、价、项”的

39、责任分解落实工作。如：项目总工对周转性非实体材料的总量及明细负责；生产经理对分期分批进场物资计划及消耗量负责；商务经理对实体耗材的总控量指标及明细负责、对分包的超耗分析处置负责；材料人员对采购量与材料需用量、调拨量与分包材料需用量的一致性负责；项目财务对材料记账数量、单价和总价的准确性负责。落实成本管控责任强化对员工成本管控责任意识的灌输。在成本管控上梳理出重点环节和控制点，强制执行，并建立严格的考核奖惩措施，保障员工的成本管控责任和意识必须到位。落实成本管控责任完善成本管控体系成本管控三算对比夯实过程收入严肃项目计划成本实际成本归集按“确保收益=最小收入-最大成本”原则分析项目实际运营情况强

40、化管控力度 项目分项成本管控是项目成本管理的重点和难点，需要不断总结研究创新管控模式，不断提升项目成本管控能力。分项成本管控劳务资源管理消耗资源管控周转料具管控专业分包管理分包分供结算成本管理成本管理 成本管理方面所有项目都有很大提升空间。成本管理一定要较真碰硬，项目成本精细化管理永远在路上。培训培训目标责任管理目标责任管理限价限价商务策划商务策划成本管理成本管理结算结算商务计划书商务商务计划书计划书指标管理指标管理结算结算1.对结算项目进行分类，有针对性分层次做好结算管理。2.加强结算组人员和体系建设，建立定期反馈、实时跟踪的结算管理体系。解决方法目前存在的问题结算收益偏低，结算进展缓慢。公

41、司结算项目众多，与集团签订责任状26个，实际面临结算的项目至少有50个，这些结算项目情况复杂，必须加以分类，制定有针对性的结算策略，明确结算计划和工作内容，分层次落实责任人。比如，哪些项目自身能力不足，这样的结算需要公司派人介入指导，哪些项目责任人不明确，需要协调人员，哪些项目业主审批流程繁琐，需要制定计划，定期督促项目跟进；哪些项目已经入竣工验收阶段、哪些项目工程即将完工需要组织结算策划等等。1、对结算项目进行分类，有针对性分层次做好结算管理。结算结算 实行月度结算汇报制和电话跟踪访谈制，这种形式要坚持，也要完善。月度结算会要明确项目本月的工作目标，并要求每周向公司电话或邮件汇报进展情况，下月结算会首先要落实的就是上月工作计划的完成情况，对无正当理由拖延的，给予通报批评处罚。2、加强结算组人员和体系建设，建立定期反馈、实时跟踪的结算管理体系。结算结算结算资料签证索赔竣工结算结算奖罚结算结算商务计划书中结算供分为四部分。结算管理业主确权管理项目竣工总结结算策划管理款项回收管理竣工项目清理月办确权、分段结算按约收款、优化回款程序和条款结算结算完工验收、竣工结算、财务关帐结算意识、阶段结算、结算责任落实成本指标、优秀案例、交流宣贯坚持“过程报量确认当作结算办，结算当作营销办”的理念，做好项目过程报量确认、结算的策划及责任落实工作。