管理案例分析大赛

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1、关于认真组织工商管理案例分析大赛的意见各分校：为搞好我省电大工商管理专业案例设计与分析大赛第二阶段比赛（案例分析赛），省校于2007年4月11日上午9：30-10：30召开了全省电大工商管理专业案例分析大赛预备会（双向视频会议），省电大周德义副校长就如何搞好本次大赛作了重要指示，省电大商学院缪富民院长就本次大赛的组织安排与具体要求进行说明。为落实大会精神，使本次大赛取得预期效果，再提出以下几点意见：一、各分校应充分认识工商管理专业案例教学及本次大案的意义，加强领导，认真组织好本次大赛。二、各分校教学部门应按要求精心选拔参赛学员，并于4月15日前将参赛队员名单（年级、学号、姓名、本/专、电话）及

2、指导教师情况报省电大商学院。三、各分校应为参赛队员配备优秀的指导教师，对参赛队员进行认真培训。四、案例分析大赛17日下午2时开始，请各参赛队按确定参赛案例及参赛顺序（见附件一、二）参赛。如有特殊原因需调整参赛顺序的，请及时与省电大商学院何英桥老师联系（电话：0731-2821067）。湖南电大商学院二00七年四月十一日附件一：工商管理专业案例分析大赛案例案例一：李科长的烦恼李平（女），大学某工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，再回原厂工作。该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副

3、科长负责。王副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历。此时正是企业急需开发一些新产品的时期，而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，于是，企业决定任命李平为技术科科长。正式任命之前，厂长在与李平谈话中指出：要与科里的其他老同志团结，她的工作一方面是负责技术科的全面领导，另一方面的重点是负责新产品的开发工作。该厂技术科目前现有两个副科长，均为男性：王副科长现已56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好，但考虑到其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命

4、为正科长。夏副科长40岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不很融洽，所以，也没有任命为科长，技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在3550之间。由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，开发成功与否，对企业有重大的影响，所以，该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，但由李平具体负责，小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。李平感到自己虽然有较多的专业知识

5、，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈，有较多的工作经验。因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的意见，充分民主，共同商定。一段时间后，李平感到同事们提出的方案不是很好，但好的方案大家并不认真对待，往往有时还没有深入研究，大家就给予否定。王副科长会习惯性地向厂长汇报和研究有关全厂的技术工作建议，这些建议又与李平的建议相左，厂领导却并不明确表示支持谁，仅强调精诚团结，夏副科长对新产品开发已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，从其责任心来讲也是不能同意的，可又不好意思由自己直接来推翻，希望由新产品开发领导小组来作出决议，但组长（

6、分管副厂长）又不表态，其他成员似乎是无所适从。有时王、夏二人对科里的一些工作意见不一致，李平也感到十分为难。科里工作效率低，士气也不高，李平感到这个科长真是很难当。思考题：1、如果你是厂长，你将任命谁任厂技术科科长？为什么？2、你给李平担任厂技术科科长的工作提出怎样的建议？案例二：这笔奖金应该怎样分配？山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿。该矿现有职工5136人，其中，管理干部458人，占全矿职工的8.9%。2004年全矿职工取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了2人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中

7、做出贡献的广大干部和职工。随后，由袁军矿长召集五位副矿长和中层领导开了一个分配安全奖金会议。袁首先发言：我认为奖金分配应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为每个人的贡献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，如工人只是保证自身安全，他们的安全工作面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队，或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金，立了军令状，既要负经济责任，又要负法律责任。因此，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。我和财务科长商量了一个分配方案，算是抛砖引玉，请大家讨论。下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。 王科长说：“奖金总额是15万元，要照顾各方面是不可能的

8、，大致分五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。这样分下来，全矿初级干部13人，科技干部130人及各类管理人员307人，职工4678人，刚好分均。”主管生产的冯副矿长说：我原则上同意这个分配方案，只是工人这个档次5元太少了，并且不论什么工种都是5元，这不太平均了吗？最好把工人的奖金也来开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。 安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其他科长同档次，这不是太不公平了吗？于是便开了腔：要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处

9、理安全事故每次都到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多来一个档次，六个档次。 陈科长的发言马上引起了人事科、财务科长的不满，争论更加激烈。最后袁矿长做了总结性的发言，他说，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉开些档次，要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁的给点，按理说照顾到了全矿职工。至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去。 奖金发下后没几天后矿里的安全事故就接连不断的

10、发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，机车司机认为是钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工指责司机开得太快，造成了跳道。但实际的问题是我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。还有一些工人说：老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。一段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了。但山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规则的情况看不见了。思考题1请剖析山花煤矿的奖金激励为什么不起激励作用。2如果你是矿区

11、负责人，你认为应该怎样分配这笔安全奖？案例三：鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦奋斗和努力经营，目前已经发展成为员工数百资产近千万的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司胡经理感到头疼。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用。拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，不分昼夜，不计较报酬，一些事情甚至在饭桌上就讨论解决了。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以

12、及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模急剧扩大之后，胡经理在工作中不时感觉到不象以前那样得心应手了。首先，让胡经理感到头疼的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在职位高低，一律不看在眼里。加之这些元老们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的工作作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司的内部沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议

13、，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉让胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把元老们请出公司，想改变公司激励系统。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知从何入手。因为胡经理本人和其他元老们一样，自公司创立以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。思考题：1请分析公司发展中的优势与劣势及原因（各3点以上）2胡经理应怎样解决公司的“元老”问题？

14、3解决公司问题如果是从计划着手应该怎样做？4你认为公司到目前状况胡经理应该负什么责任？5如果你是公司经理，你想怎样做？案例四：张董事长的苦恼1、董事长的思考3年前，张董事长发现美国市场中的一个服务项目成为第一个行业进入者，从而占据市场先机，张董事长把原来的企业逐渐收缩了规模，花了很大精力创办新的企业，苦心经营。然而，在近三年的时间却有三任总裁离开了公司，而第四任总裁的一些做法，他也越来越不满意了。张董事长天天都在思考一个问题：难道我辛辛苦苦创办这家在过去三年经营业绩飞速发展的企业，现在又面临着巨大的困难吗？为什么三年过去了，还是没有解决好高层管理团队的问题？难道是我的决策又出了什么失误吗？对这

15、个已经干了快一年的总裁，张董事长该怎么办呢？考虑到频繁的更换总裁对公司的稳定会有一定的影响，张董事长与第四任总裁多次谈话，却怎么也不见改进。 免去其总裁职务，架空他的权力，不让他实际经营管理企业，给他一个虚位，又会被中高层经理们认为是上一次撤换总裁事件的翻版。而且企业刚刚从第三任总裁带领一些精英骨干集体离职不到一年，如果这个总裁也带着一批骨干离开，肯定又会造成很大的不良影响，经营管理团队的稳定性和信心也会被破坏。 应该怎么处理才是最佳的方案呢？是不是我原来处理第三任总裁的事情时过于着急和草率了呢？张董事长日夜难寐，三年来的事情历历在目2、第三任总裁创业初期，为了追求销售收入和盈利，使公司在激烈

16、的竞争中站稳脚跟，虽然制订了看起来较为完善的管理体系，但是一直没有强调中高层经理们的职业素养和企业管理制度的规范化，没有建立起保密制度和排他制度。这使得创业时的部分中高层经理做上了高位后放松了个人行为，做出了违反职业道德、偷窃企业技术和资料的事情。张董事长在商海摸爬滚打了十几年，很少对对员工完全放心，虽然企业发展3年来基本采取了日常事务放权给中高层经理们的做法，但是总部的工作人员都处在张董事长的眼皮底下，财务、人事等控制还是很严格的。同时，张董事长先后从外部招聘了一些管理人员，第三任总裁和第四任总裁是同时被张董事长招聘进入企业的。两人原来都在著名的商业信息服务企业工作，都曾经担任中层管理职务，

17、年龄上都是35岁左右，而且之间就互相了解。第三任总裁在职时，第四任总裁先是做规划发展部经理，再做总裁助理，1年后被提升为副总裁。第三任总裁从原来的企业里挖过来几个销售管理的能手，又迅速指导产品开发人员开发出了一个新的服务产品，还改善了客户服务体系，加强了销售人员的培训和指导，完善了电话销售体系的标准化方式，副总裁也引进了一家美国战略合作伙伴，共同开发出另一种新产品。这样，销售收入迅速提高了。在新企业创办的2年后，张董事长不但收回了原来的投资，并且开始盈利了。这时候，看起来一切都很顺利管理体系日趋完善，团队和谐友好合作，产品开发和销售工作日益完善。没想到的是，张董事长自认为一次正常的人事安排导致

18、了第三任总裁的出走，并且培养出了一个强有力的竞争对手。第三任总裁虽然使得企业经营越来越好，可张董事长却有些不放心。为了使企业未来有着更大的发展，获得更多资本市场的青睐，以及企业形象和知名度的需要，在第三任总裁的极力建议下，企业的运营总部搬迁到了上海，总裁、副总裁、销售管理部门、市场部门、商务部门都设在了上海。而张董事长其它产业都在原地区，这就使得原地区成为了行政财务技术总部。在这种安排下，张董事长经常需要飞往上海，而总裁等高层管理团队经常飞到原总部所在地，不但花费了大量的旅途开支，而且还很费时间。张董事长对此越来越不满意，他认为第三任总裁是故意使他不能够对企业的运营管理进行监督和管理，有些决策

19、和经营行为脱离了张董事长的意愿，而且接近一半的分公司总经理都是第三任总裁带来或培养起来的，企业的长期运营和控制面临着巨大的风险。他有点被架空了。他认为不应该一开始对第三任总裁太信任和过于放权。现在他必须扭转这种情况。他觉得不能辞退第三任总裁，因为第三任总裁的业绩以及形象和声誉一直很好，而且很多中高层管理人员也很佩服第三任总裁的能力。所以张董事长采取明升暗降、削弱实权的方式。于是，张董事长和第三任总裁在一次长谈中，提出了提升第三任总裁为执行董事，负责公司战略计划制订、高层管理团队的日常管理、高级商务合作等事务。没想到，第三任总裁对于这种安排非常不满，认为这是剥夺了其总裁职权的杯酒释兵权的行为，最

20、后大家不欢而散。此时张董事长越来越感到第三任总裁对企业有着太大的野心，恰巧这时候第四任总裁（当时的副总裁），在职权划分、人事问题上和第三任总裁产生了一些矛盾。张董事长认为这是第三任总裁压制能人、独断专权。于是，张董事长一改上次谈话的做法，非常严肃的找第三任总裁谈话，明确要求其必须按照他的意思执行。第三任总裁原本希望能够较长时间在企业担任总裁，并且希望张董事长能够给予股权分红，从而提高个人收入。而张董事长架空其权力的举动使他非常担心未来会被赶走，权衡再三，与其被赶走不如自己主动离开自己创业。第二次谈话一个月后，第三任总裁离开了，内部通报是离开企业去商学院进修学习。可令张董事长没想到的是，好几位分

21、公司总经理也提出了辞职申请，而从与原总裁那里传来的消息是他居然成立了一家从事着相同业务的企业，销售的产品和张董事长的一模一样，辞职的分公司总经理也计划加入到第三任总裁的企业中。原来由于中高层经理们都知道第三任总裁是个能人，对张董事长逼其离开纷纷不解，于是很多跟随第三任总裁的中高层经理们也离开了企业。没有企业保密制度和排他制度，使得第三任总裁和一些中高层经理们很轻松的开办起了竞争企业。这对企业中留下来的中高层经理们是种震动，又是种诱惑，原来的相互争斗和对奖金收入的不满开始浮现出来。张董事长异常愤怒，他立刻在公司内部宣布第三任总裁是公司蛀虫，并且宣布要采取市场措施遏止第三任总裁创办企业的市场生存。

22、可是，这并没有阻止住过半的分公司总经理的离职，而且分公司总经理离开时也带走了一批优秀的销售骨干和研发人员。3、第四任总裁张董事长的公司里人心涣散，业绩不断下滑。张董事长彻夜不眠，思考着如何快速稳定中高层管理团队人心、如何维护市场份额的最大化问题。而这时候，用新总裁填补总裁空缺也是最关键的。因为这时候的副总裁显示出了较强的稳定局面的能力以及对张董事长的忠心。虽然张董事长观察到副总裁的不善于与他人合作、批驳和排斥他人意见、喜欢炫耀个人能力和业绩的缺点，可是第三任总裁离开后没有更合适的人选，最终张董事长任命了副总裁为第四任总裁。第四任总裁一上任，快速开展工作：通过迅速招聘到几个富有经验、能力很强的、

23、曾经和副总裁有过一起工作经历的分公司总经理，强化公司管理体系，产品升级换代，推出市场促销活动等手段，销售收入终于在三个月后有了增长，半年下来，月度销售收入和净利润突破了3年前的最高值，同比增长了近50%。原来张董事长悬着的心放了下来，自己的企业还是没有受到太大的影响。他认为自己多年的苦心经营终于收到成效，在管理上也没有出什么大的差错，目前的企业已经实现了高层换人、业绩不受影响的良好局面。然而，又有了新情况。首先是一些跟随张董事长创业的分公司总经理们纷纷向张董事长反映第四任总裁自认为自己功高盖主，到处宣扬自己的能力和业绩才使得企业有了现在的良好发展。在企业的中高层会议上，总裁也流露出了自己居功自

24、傲的心态。有些分公司总经理和总部中层经理感到受到总裁的压制而产生不满情绪。另外，张董事长为了加强高层团队的力量，使企业经营管理更稳固，新引入了一位负责销售的副总裁，而总裁和副总裁之间好像合作也存在一些问题。总裁对副总裁的工作进行了一些批评和指责。第四任总裁在一些场合表露出对张董事长过于细致的监督管理不满，有些中高层经理反映总裁和他们谈话中询问关于企业高层管理权利分配的问题，流露出董事长不应该日常管理那么多事情，应该更放权的意思。张董事长认为第四任总裁心理狭隘，报复心理强，控制他人欲望强烈，在某些方面已经影响到了一些中高层经理们的工作情绪。张董事长的苦恼还在继续着，他应该怎样走出困境呢？思考题：

25、1、你认为张董事长是否应该解聘第四任总裁呢？如果解聘该采取什么方式？如果继续留用，该怎样解决企业中高层管理人员和第四任总裁之间的矛盾？2、张董事长应该建立怎样的人力资源体系来防范高层管理离职带来的种种问题？3、你认为张董事长的领导风格怎样？有何利弊？案例五：华为的“狼性文化”华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术及产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。华为从一个注册资产21000元，员工14人的小型民间企业发展到现在员工24000多人，其中外籍员工34

26、00多人，销售额近500亿元人民币的跨国公司，被业界奉为“神话”。华为作为中国民营企业，在短短的十几年内迅速发展扩大，固然得益于中国快速成长的电讯市场。但我们知道华为作为中国高科技企业领头羊的同时，也关注到华为独特的企业文化。公众在媒体中看到了华为不断增长的销售数字，也了解了华为宪章昭示的华为精神；许多公司在关注华为在国际市场寻找机会时，也知道华为的员工在大讨论“华为的红旗能打多久”。这不仅使我们要问：在华为公司的发展历程中，华为的文化到底起了什么样的作用？华为文化？任正非文化？华为的创始人任正非像许多事业成功的大老板一样，言行低调，不事张扬。但许多见过他的人对他的评价却又令人回味过目不忘。军

27、人出身的任董事长外人看来的特点是作风干练，雷厉风行。但熟悉他的华为高层管理人员确是另一番描述：他涉猎广泛、具有战略思维头脑；性格坚定、目光敏锐；言谈逻辑严密、出口成章，极富有煽动性、鼓动性；但又不咄咄逼人。不论对任正非个人特质评价如何，任作为华为当之无愧的领袖是无人质疑的。这也是我们了解华为文化先要了解任正非的由来。华为宪章中有这样一段话：资源是会枯竭的，惟有文化是生生不息。在华为的企业文化中，最具特色的要数他们的“狼性文化”的核心理念。任正非认为，做企业就是要培养出一批狼。因为狼有生存下来的三大优势：一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。敏锐的嗅觉在华为表现的是对

28、市场的快速反馈和对危机的特别警觉。自喻为尖刀排排长任正非推行“不管过程，只重结果”的管理授权。为了实现企业对市场的快速扩张，在任调教下成长起来的这些“土狼”们发动了一轮又一轮的着凶猛进攻，攻城掠地，甚至不断占有和蚕食竞争对手的领地。但当企业的发展遇到困难时，华为的文化还能起到什么作用呢？2002年，华为的市场销售额为221亿元，尽管在电子百强中名列第七，但与前两年高速增长相比已是颓势明显，由此开始了华为的大裁员，到2003年，裁员继续扩展，超过员工总额的20%，华为上上下下弥漫着一种悲壮情绪。在此情景下，我们审视华为在发展历程中代表核心价值观的各种声音，其中华为的红旗能抗多久、华为的冬天、活下

29、去是企业的硬道理、迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来等各种应对危机的文章和言论格外醒目，也使人感到，华为人还是对危机有充分认识的，但仅靠这些意识形态式的分析，我们还不能过早下断言。勇往直前的进攻精神。任正非尊崇商场就是战场，指挥员下达命令进攻，其下属就要立刻冲锋陷阵，勇往无前，无论如何也要拿下阵地，这种狼性文化，使华为从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需要的高度敏感性，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力，保持强大而坚定的信念并且在运转过程中表现出高效率的团队协同作战精神。正是这些凶悍的企业文化使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。群体奋斗。在华为体现为“忠诚，勇敢，团结，

30、服从”。其中最为重要的是团结合作的精神。有这样一段关于华为的文字，它将华为的“狼性文化”所包含的对高度协作的不断追求做出了明确的阐述“他们的营销能力很难超越。人们刚开始会觉得华为人的素质比较高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。华为通过这种看似不很高明的“群狼”战术，将各国列强苦心经营的领地冲得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域市场、一个产品入手，逐渐将他们逐出中

31、国市场。”此外，任正非也非常重视维护华为文化。在华为，任正非明确规定：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。”要将华为文化由服从转变为同化再到内化是一个持续不断的过程。对此，任正非采用了“文化洗脑”的管理方式。任正非认为华为的大部分员工都受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。所以，在华为文化建设是彻底的理论与实践相结合，而不是摆样子，哗众取宠。华为的文化的核心理念从个人观点提升到公开出版各种刊物到上升为企业最高形式华为宪章，使华为的文化建设已经到极致。这一切都源于任正非的基本信念：文化可以灌输，个性可以改造。华为文化？活跃还是僵

32、化？ 在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器！华为的“狼性文化”以及这种文化给企业带来的各方面的影响对华为的扩张起到了重要作用，在与跨国巨头的激烈竞争中，为华为开拓了一片广阔的市场。但是，随着华为规模的扩大以及国内通信市场的饱和，华为所面临的经营环境已发生了巨大的变化，“狼性文化”的另一面

33、的影响也开始逐一显露出来。众所周知，“狼性文化”是一种强调进攻的企业文化，它以“消灭”对手为目的，因此华为的文化中处处表现出强烈的攻击性，这一点从华为的内部刊物管理优化报中文章的标题就可以看出，例如“我们还能丢什么？”“核武器的按钮能随便按吗？”等等，全是极具攻击性的字眼。在外人眼里，华为是危险的竞争对手，而华为的内部也是“硝烟四起”，充满“决斗”和“血腥”的气氛。华为在内部员工之间的也提倡竞争，这种“弱肉强食、适者生存”的规则，加之企业严格的管理制度和超强的劳动强度使得华为人始终处于高度紧张的状态。同时，华为还通过“狼性”机制大量网罗人才，随时替换那些表现不佳的员工。在这样的氛围之下，华为的

34、内部关系也变得极为紧张。2006年5月28日晚，二十五岁的华为员工胡新宇患脑炎，抢救无效，死亡。这一事件引起了各方媒体的关注并都不约而同的打出了“过劳死”的字样，使华为成为众矢之的，“狼性文化”也受到了空前的质疑。华为“狼性文化”的特征不仅对内部员工产生了影响，即便是对华为的客户，也是影响深远。早期的华为与很多客户和业内同行建立了广泛的联系，但长此以往，华为不择手段的扩张和凶狠的市场蚕食策略在行业内引起了同行们的高度警惕和不满，不仅是竞争对手，即使是合作伙伴也都或多或少对其产生了戒备和排斥心理，2003年1月24日，震惊整个业界的事情发生在华为公司，美国思科公司指控“华为科技”这家中国电信设备

35、公司非法复制其操作软件，并提起诉讼。更让华为出乎意料的是仅2个月后，华为的一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品完全相同，甚至连瑕疵处都一样。虽然初审的判决对华为有利，但很多分析学家认为该起诉讼案件不能否认华为在美国的扩张战略的影响，主要是由华为的咄咄逼人的气势引起了市场主导者的警觉。华为的“狼性”特点让海内外许多企业都对华为敬而远之，在2005年，华为以优厚的条件收购英国电信巨头麦克尼，但因遭英政府干预而以失败告终；同样，华为在印度投资建厂的要求也被印度政府以影响国家安全为由拒绝。最能体现华为的“狼性文化”的事件要数华为状告同城兄弟中兴一案了，华为与中兴的恶性竞争大大刺激了中兴，以后无论

36、是在国内还是在国际市场上，中兴都与华为表现更多的是激烈对抗，相互之间大打价格战，疯狂的抢夺市场，甚至是你死我活。这一对同是国家重点扶持的兄弟企业除了竞争别无往来。这些不能否认华为的“狼性文化”的深远影响。目前，华为人也已开始认识到“狼性文化”的“两面性”，但是，华为人是将狼性中的另一面协作、配合，集体行动的精神更好的焕发出来，继续强化“狼性文化”呢，还是改变文化的核心内涵，创造出新的文化理念呢？这将是摆在华为人面前需要认真思考并解决的问题。思考题：1、你认为华为文化在华为的发展过程中发挥着怎样的作用？2、请分析华为的“狼性文化”的优缺点。并分析这种文化与中华民族大文化背景有怎样的联系。3、你认

37、为在华为未来的发展中，是继续强化“狼性文化”的核心特征，还是应调整或改变其核心理念？为什么？附件二：各分校参赛案例及参赛顺序分 校参赛案例参赛顺序参赛时间湘潭分校案例一14月17日下午长沙分校案例四24月17日下午郴州分校案例一34月17日下午自治州分校案例五44月17日下午怀化分校案例一54月17日下午邵阳分校案例三64月17日下午株洲分校案例五74月17日下午张家界分校案例五84月17日下午岳化分校案例二94月17日下午衡阳分校案例二104月17日晚上常德分校案例五114月17日晚上岳阳分校案例四124月17日晚上直属分校案例三134月17日晚上益阳分校案例二144月17日晚上娄底分校案例四154月17日晚上零陵分校案例三164月17日晚上链钢分校案例一174月17日晚上