522002 天津大学考试题库及答案

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1、人员聘用与开发复习题A. 一、单项选择题1、当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部符合条件的员工从一个较低层级的岗位晋升到一个较高层级的岗位的过程就是（A）内部提升B.内部竞聘C.内部调用D.主管推荐2、分析企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径，这是（A）层次的分析组织B.任务C.人员D.岗位3、影响组织招聘的外部环境因素不包括（A）组织的战略规划B.宏观经济形势C.法律法规D.劳动力市场4、在人员甄选过程中，以事业的需要、岗位的空缺为出发点，根据岗位对人员的资格要求来选用人员，这体现了人员甄选中的（A）因事择人原则B.人职匹配

2、原则C.用人所长原则D.德才兼备原则5、下列哪种招聘方法的招聘成本相对较低（B）校园招聘B.推荐C.借助中介机构D.发布广告6、霍兰德的职业人格分类包括现实型、常规型、艺术型、社会型、企业型和（B）A.理想型B.调研型C.完美型D.情感型7、企业在不同发展阶段应确定不同的培训内容，在创业发展期企业应集中力量（B）扩张经营范围B.提高创业者的营销公关能力C.建设企业文化D.提高中层管理人员管理能力8、无领导小组讨论的方法可以测评参试者的（B）专业知识及解决问题的能力沟通技巧、分析能力和人际影响力对被招聘岗位的适应性逻辑思维能力和创新精神9、在校园招聘中，中效企业通常采用的招聘方式为（B）直接到相

3、关学校院系招人B.参加学校举办的专场人才招聘会C.派人到学校进行专场招聘会或宣讲会D.参加人才市场招聘会10、招聘对组织的意义哪一项是错误的（D）增强组织核心竞争力增强组织创新力增强组织内部的凝聚力对组织形象的提升没有影响11、要求受训者积极参与培训过程，通过亲身体验学会在工作中可能用到的某些技能或行为的方法是（C）在职培训B.角色扮演C.体验法D.案例研究12、在笔试的技巧中，对归纳提炼出来的知识点，进行聚同去异，使之成为系统的排列过程，此种方法称为（B）归纳提炼法B.系统排列法C.“厚书变薄”法D.串联建构法13、招聘工作的前提是（A）人力资源规划B.培训制度设计C.薪酬体系设计D.组织文

4、化建设14、心理测验的测量对象为（B）A.个体文化B.个体行为C.组织文化D.组织行为15、以下哪一项不是招聘应该坚持的原则（D）A.能职匹配B.遵守相关法律法规C.协调互补D.择优选用16、根据劳动法和相关规定，劳动合同期限满六个月但不满一年的，对试用期的限定是（B）A.不得设试用期B.试用期不超过一个月C.试用期不超过三个月D.试用期不超过六个月17、（C）是适合于生产作业和服务性工作人员的培训需求信息收集方法A.访谈法B.问卷调查发C.观察法D.小组讨论法18、我国法律规定，禁止用人单位招用未满几周岁的未成年人（C）A.14B.15C.16D.1819、组织吧招聘的岗位、需求人数、所需人

5、员的资格条件、招聘工作的起始及截止日期、待遇条件等向社会公开，这体现了招聘管理中的（C）A.合法性原则B.公平竞争原则C.公开原则D.真实性原则20、以下哪一个说法是错误的（D）A.劳动力市场的供求影响招聘的质量劳动力市场的不完善影响招聘成本技术进步使劳动力市场更加活跃通货膨胀不会对招聘产生影响21、培训课程实施的前期准备工作不包括（D）培训后勤准备B.准备相关资料C.确认培训时间D.学员自我介绍22、当候选人集中在某个专业领域，可采取哪种方式进行招聘（A）A.专业杂志B.网络招聘C.当地报纸D.校园招聘23、岗前培训基本属于（D）A.周知性培训B.一般性培训C.业务培训D.适应性培训24、猎

6、头公司是企业招聘高级管理人员的渠道之一，猎头公司的英文名称是（C）A.TalentHunterB.HuntingCompanyC.HeadHunterD.ManagementHunter25、在一般情况下，哪种广告比较适合于在某个特定地区人招聘，适合候选人数量较大的岗位（C）A.广播招聘B.网上招聘C.报纸招聘D.杂志招聘26、以下关于培训费用的说法错误的是（C）是指企业在员工培训过程中所发生的一切费用之和间接培训成本是指在培训组织实施过程之外企业所支付的费用由培训之前的准备工作和培训实施过程中各项活动的费用构成直接培训成本是在培训组织实施过程中培训者与受训者的一切费用总和27、承担着双重角色

7、，即为单位择人，也为求职者择业的是（C）A.职业技术学校B.劳动部C.人才中介机构D.再就业服务中心28、属于技术技能型职业锚的应聘者，在做出职业选择和决策时主要注意（D）A.所从事职业的实际技术和技能B.管理的权利C.工作的稳定性D.工作中的自主权29、新员工与其所直属的工作团队之间的匹配是（C）A.个人工作匹配B.个人组织匹配C.个人团队匹配D.个人能力匹配30、下面对于新员工录用面谈，表述不正确的是（D）有利于增进企业对新员工的进一步了解增进新员工对企业的了解使新员工愉快地上岗通常由总经理和人力资源专家顾问来执行31、“金无足赤，人无完人”体现在人员甄选的原则上是（A）A.用人所长原则B

8、.民主集中原则C.因事择人原则D.德才兼备原则32、人员培训活动的起点是（D）A.培训目标的确定B.培训计划的确定C.培训师资的选定D.培训需求的确定33、在进行新员工的录用面谈中，面谈人员应该注意做到（C）滔滔不绝的演说抱有居高临下的态度录用面谈的氛围必须严肃认真录用面谈应让新员工多问，多谈34、招聘中的基本原理是（B）A.能级对应原理B.人岗匹配原理公平竞争原理D.要素有用原理35、“骏马能历险，犁田不如牛”体现了招聘工作的什么原则（A）协调互补重视应聘者的职业素养和道德品质坚持能职匹配着眼于战略和未来36、影响招聘的外部因素之一是（C）A.企业的知名度B.企业文化C.外部劳动力市场D.企

9、业的发展阶段37、招聘工作的依据是（C）组织人力资源规划的数量要求组织人力资源规划的质量要求工作分析的结果组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求38、选择内部培训师的优势不包括下列哪一项？（D）了解公司需要B.了解员工需要C.产生激励效果D.费用高39、下列不属于招聘的前提与基础的是（D）A.工作分析C.胜任素质模型人力资源规划人力资源管理制度诊断40、以下哪一项反映了招募的效应发挥情况？（D）录用比B.应聘比C.招聘完成率D.录用成功率41、未来的人员选拔导向是（A）A.服务导向B. 产品导向C. 个人导向D. 绩效导向42、一般情况下，录用比越小录用者的素质（BA.越高B.越低C.不确

10、定D.没有必然联系43、当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上，这体现了（B）A.高效甄选动态调整高效配置D.能级匹配互补增值高效配置44、面试考官在面试中应该注意做到（A）可以前紧后松，但是不能前松后紧可以前松后紧，但是不能前紧后松要相信“心缘”不要以对应聘者的第一印象做出判断45、适合于做产品演示、讲解的培训场地应选择（B）A.扇形B.马蹄形C.会议形D.教室形46、选项，属于冰山素质模型“冰山以上部分”的内容是（A）。A.基本知识B.社会角色C.自我认知D.品质和动机47、（A）是一种既有在职培训又有课堂学习的，兼顾工作和学习的培

11、训方法A.师徒制B.行为示范C.调查法D.实习法48、通过询问应聘者一系列的问题来预测他在一个给定情景下的行为能力的面试形式属于（C）A.职位能力面试B.情景化面试C.行为描述面试。.心理面试49、由负责组织预测的人员将要解决的问题及相关信息以调查问卷的方式发给各位预测专家，由他们进行预测，并将预测方案在规定时间内收回，此种人力5/22资源的需求预测方法称为（A）德尔菲法B.经验预测法C.工作负荷法D.比率分析法50、为应聘者设计一种情景，然后询问他们过去在该职位工作时是如何处理的，这样的面试方式属于（B）A.职位能力面试B.情景化面试C.行为描述面试。.心理面试51、广义的人员招聘程序包括招

12、聘准备、（A）和招聘评估三个阶段A.招聘实施B.筛选C.录用D.招募52、人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划，二是（B）A.绩效考评B.X作描述与工作说明书C.任务书薪酬计划53、（A）是以企业的需要、岗位的空缺为出发点，根据岗位对任职者的资格要求来选择人员A.因事择人B.任人唯贤C.用人不疑D.严爱相济54、防止低效招聘，应该从（D）做起A.招聘原则B.提高福利待遇C.招聘渠道D.培训55、（C）也称为电子招聘，是指通过运用技术手段，帮助企业人力资源经理完成招聘的过程A.猎头公司B.人才招聘会C.网络招聘D.职业介绍所56、（D）可以反映出每个职务的业务范围，信息、资源的流进和流出，动态

13、地反映出职务的特点A.组织结构图B.职务分布图C.资源结构图D.业务流程图57、（D）是通过分析判断并借助于想象来推测未来的一种能力A.专业素质B.表达能力C.协调能力D.预见能力58、跨国公司招聘人才的方法很多，较常见的是采用测试或（C）的方法进行A.演讲B.座谈C.面试D.笔试59、人事匹配是一个组织与（B）之间动态结合的过程A.企业B.个人C.另一个组织D.政府60、劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种（C）A.招聘行为B.用人行为C.人事行为D.商业行为二、多项选择题1、面试的特点主要包括（ABC）A.对象的单一性B.内容的灵活性信息的复

14、合性D.交流的直接互动性2、下列招聘方式中，属于传统招聘方式的为（ABC）A.招聘会B.报刊广告C.员工内部推荐D.网络招聘3、国家公职人员考试录用中应遵循的基本原则有（ABCD）A.公开原则B.平等原则C.择优原则D.竞争原则4、职务分析的目的是弄清（BCD）A.工作的输出特征B.工作的输入特征C.工作的转换特征D.工作的关联特征5、评价中心与其他测评方法相比，其优势在于（ACD）A.形象逼真性B.静态性C.动态性D.综合性6、组织文化在组织管理中的主要作用在于（ABCD）A.激励作用B.稳定作用C.凝聚作用D.规范作用7、因素比较法的步骤包括（BD）A.选择评价要素B.确定典型职务C.对评

15、价要素进行分析和评价D.对典型职务进行要素分析和评价8、下列人格测验中，属于自陈式量表法的有（BCD）A.罗夏克墨迹测验B.明尼苏达多项人格测验C.爱德华个人兴趣量表D.青年性格问卷9、笔试具有的优点是（ABC）A.客观性B.广博性C.经济性D.过程性10、面试的评分要点包括（CD）A.智力结构B.能力结构C.工作动机和愿望心理特征11、根据培训阶段的不同，培训需求分析可以分为（BD）长期培训需求分析目前培训需求分析中期培训需求分析未来培训需求分析12、下面属于人员配置的原则是（ABC）A.经济效益原则B.因事择人原则C.量才使用原则D.程序化、规划化原则13、培训需求分析是（ACD）前提A.

16、确定培训目标B.进行培训评估C.设计培训计划D.有效实施培训14、人员流动应坚持的原则包括（ABCD）A.用人所长原则B.经济效益原则C.合理流向原则D.自主原则15、在编制招聘预算时，应遵循以下原则（ABC）A.客观准确原则B.整体兼顾原则C.严肃认真原则D.岗位原则16、根据培训阶段的不同.培训需求分析可以分为（BD）A.长期培训需求分析B.目前培训需求分折C.中期培训需求分析D.未来培训需求分析17、在年度配置计划中，企业人力资源的（ABCD）三者是相辅相成、同时进行的。A.数量B.标准C.质量D.层次结构18、编制招聘规划的要求有（ABC）A.系统性B.标准化C.有效性D.普遍性19、

17、面谈法有（AC）具体操作方法。A.个人面谈法B.现场面谈法C.集体会谈法D.团队分析法20、人力资源预测的供需结果可以分为（BCD）A.结构平衡B.供需平衡C.供过于需D.供小于需21、人力资源结构规划是根据公司所处行业类别、公司发展战略和对员工素质的要求等，对公司人力资源的（ABCD）等进行的规划。A.职称结构B.职务结构C.年龄结构D.性别结构22、（ABCD）是培训需求分析模型。A.循环评估模型B.绩效差距分析模型C.全面性任务分析模型D.前瞻性培训需求分析模型23、“冰山一下部分”包括（ABC），是人的内在部分。A.社会角色B.自我认知C.品质和动机D.基本知识24、行为标准描述的则是

18、员工成功完成某项工作的行为总和，它包括（ABCD）三个部分。A.行为要点B.行为模块C.行为要项D.行为标准项25、培训前对培训师的基本要求包括（ACD）做好准备工作与学员搞好关系对培训者指南中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍决定如何在学员之间分组26、在素质词典中，麦克利兰将胜任素质界别定义的维度确定为三项，即（ABCD）A.行动的强度与完整性B.影响范围的大小C.认知条件D.努力的程度27、下列属于通用知识的是（BD）A.财务知识B.公司知识C.产品知识D.办公自动化知识28、通过发放和编制公司简介，对应聘者产生的作用包括（ABD）A.传达公司价值观B.使其进行自我筛选C.提高工

19、作满意度D.全面介绍公司概况29、下列属于职业素养的是（ABCD）A.责任心B.主动性C.忠诚度D.纪律性30、制定需求基准是应考虑的问题主要有（ABC）A.企业发展战略B.岗位需求C.国家相关政策D.培训方案31、下面属于企业招聘规划内容的是（ABCD）招聘信息的制定及发布招聘的方法招聘的规模招聘的地点32、下列哪些内容属于招聘备选方案（ABCD）A.加班加点B.增加设备C.临时工。.员工租赁33、根据培训对象的不同，培训需求分析可分为（ABC）A.业务部门培训需求分析B.新员工的培训需求分析C.管理部门培训需求分析D.在职员工培训需求分析34、观察法比较适合于收集（BCD）的培训需求信息。

20、A.技术工作人员B.生产作业人员C.服务工作人员D.销售工作人员35、如果选择问卷调查法收集培训需求信息，在设计问卷时应注意（ABCD）。语言简洁问卷问题清楚明了问题后应留填写意见的足够空间问卷填写者须署名三、简答题1、什么是人岗匹配原理？答：人岗匹配是招聘中的基本原理，人岗匹配原理指的是人的个人特征与岗位要求的匹配度。它包含两个内容，一是指个人的特征，完全胜任岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位要求的能力个人完全具备，即所谓职得其人，表现为个人能在岗位上充分发挥能力，岗位工作任务能有效完成。人岗匹配具体包括三个方面：气质、性格与岗位的匹配，能力与岗位的匹配，价值观、兴趣由于岗位的匹配。2、

21、简述培训的类型。答：按时间期限划分，培训可以分为长期培训和短期培训，长期培训一般计划性较强，有较强的目的性；按培训方式，又可分为在职培训和脱产培训两种；按培训体系，可划分为组织内培训体系和组织外培训体系两种，内培训体系包括基础培训，适用性培训，日常培训，个别培训和目标培训等；组织外的培训体系如果按教育机构来划分，可分为三类：全日制的大中专院校和成人高等院校；地方政府和行政部门举办的教育培训机构；社会力量办学。3、影响招聘的内部因素有哪些？答：影响招聘的内部因素包括：组织的战略导向，组织形象与条件，求职者状况。其中，组织的形象与条件包括：组织的声望和管理水平、组织提供的报酬和所处的地理位置、招聘

22、成本；求职者状况包括：求职动机与强度、求职者个人职业倾向。4、简述培训的目的。答：导入和定向。即引导新进员工进入组织，熟悉和了解工作职责、工作环境和工作条件，并适应企业外部环境的发展变化。 提高员工素质。培训的最终目的可以归结为一条：即通过提高员工工作绩效而提高企业效率，促进企业员工个人全面发展与企业可持续发展。现代企业对人力资源总体素质提出了新的要求，要求人力资源具有竞争性、学习性、创新性、团队精神等特征。 提高绩效。员工通过培训，可在工作中降低因失误造成的损失。同时，通过培训获得新方法、新技术、新规则，提高员工的技能，使其工作质量和工作效率不断提高，从而提高企业效益。 提高企业素质。员工通

23、过培训，知识和技能都得到提高，这仅仅是培训的目的之一。培训的另一个重要目的是使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，按照时代及企业经营要求，进行文化养成教育，以便形成统一、和谐的工作集体，使劳动生产率得到提高，员工的工作及生活质量得到改善。 提高高层领导素质。通过培训高层次管理人员的思想素质和管理水平，使之更新观念，改善知识结构，适应组织变革和发展的重要。5、招募计划的内容主要包括哪些？答：招募计划的内容包括：招募的规模、招募信息发布的范围、招募工作时间、招募的预算、招募的渠道、招募团队的人选、招聘的策略等七个方面。6、简述培训体系构成内容。答：（1）企业的培训架构和体系：培训商业模式

24、、培训模块与体系、培训管理团队。（2）培训制度体系：培训管理制度、讲师管理制度、培训合作方管理制度、课程开发管理制度、培训网络营销管理制度、培训实施操作管理制度。（3）培训资源体系：讲师库、培训合作方库、培训课程库、培训班库、培训运营体系、需求策划、计划组织、实施方案、评估流程、项目管理。7、简述招聘渠道选择的基本策略。答：招聘渠道选择策略包括三个方面：内外部招募渠道、不同职位的招募渠道、不同发展阶段和不同文化下的招募渠道选择等三个方面。8、简述培训的三种基本方法。答：讲授法。就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。演示法。这是运用一定的实

25、物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种工作是如何完成的。 研讨法。通过培训师与受训者之间或受训者之间的讨论解决疑难问题。 视听法。就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中。 角色扮演。借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解决问题的能力。9、甄选的流程包括哪些环节？答：（1）筹备阶段：明确甄选目的，组建考官团队。（2）策划阶段：确定甄选指标体系，选择测评方法组合，设计甄选实施方案，开发测试甄选试题，培训考官团队。（3）实施阶段：进行测评的说明，进行测评的实施。（4）评估阶段。10、如何进行培训效果的评估？答：（1）培训需求评估；（2）确定

26、培训评估目标；（3）设计培训评估方案；（4）实施培训评估方案；（5）反馈评估结果并撰写评估报告。11、简述素质冰山模型的内容。答：斯潘赛在他所著的工作素质高绩效模型一书中指出，素质是在工作或情境中产生高绩效或，高效率所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实中变成可衡量的成果时，才能够称作素质。基于此，斯潘赛提出了冰山素质模型，即素质在于五个领域：知识、与技能、社会角色、自我形象、品质和动机。12、心理测验有什么特点？答：（1）心理测验的间接性，即通过测量个体对测验题目的反应，从而推论其心理特质；（2）心理测验的相对性，在对人的行为作比较是没有一个绝对的零点，既没有绝对的标准，有的只是

27、一个连续尺度上的行为序列；（3）心理测验的客观性，心理测验的客观性就是测验的标准化问题。13、面试试题设计的要求有哪些？答：（1）面试内容要直接体现面试的目的和目标；（2）试题的科学性和可测性统一；（3）题目要有共性和个性；（4）试题的新颖性与启发性结合。14、背景调查的内容有哪些？答：（1）教育和专业培训背景；（2）职业资格和认证的信息；（3）工作职位、经验和成就。15、评价中心的主要方法有哪些？答：评价中心的主要方法有无领导小组讨论、文件筐测验、管理游戏、案例分析、演讲、模拟面谈、搜寻事实。四、案例分析题案例一：2005年8月中旬，庄小姐去C外企应聘客户经理一职。面试中，公司负责人对庄小姐

28、的学历和现场表现都非常满意，并和她开诚布公地谈到了薪金和福利问题。结束面谈前，一位面试官要求她一定要在离开前续写血型，由于不知道自己的血型，庄小姐随手写下“AB型”。一周过去了，没有等来录取通知的庄小姐拨通了该公司人事部的电话，得知自己落选。公司人事经理告诉她，她各方面都很优秀，遗憾的是，她的血型为AB型，AB型的人有情绪波动大的特点，较难与人相处，所以不能胜任客户经理一职。这一理由让庄小姐啼笑皆非，她告诉对方，AB型是自己当时随手写的。对方马上表示，希望她能够去医院验血型，只要不是AB型，她就能马上成为公司员工。庄小姐二话不说，马上到医院脸了血，结果为B型。几天后，庄小姐再次带着医院验血结果

29、来到该公司，在向人事经理出示后，她明确表示，虽然自己能被录用，但公司在用人方面存在血型歧视，自己不愿在此工作。问题：招聘失败的原因是什么？答：公司在招聘中存在对血型歧视问题，并且以此为依据来选择录用对象。血型与能力、业绩之间并没有什么科学联系，不能以此作为企业录用的依据。作为企业而言，以性别、年龄和血型作为选择标准会直接造成法律风险。企业在招聘中，应该以客观、科学的标准来进行甄选应聘者，而非按自身的主观臆断为依据来录用员工。案例二:以下是某公司内部竞聘的管理原则。 公司管理层岗位有空缺时，优先采取内部竞聘方式进行选拔，内部无适当人选或特殊人才时，可考虑外部招聘。 除特殊情况外，内部人员的选拔一

30、律采取竞聘方式。 内部竞聘的实施应遵循公开、公平、公正，人、事、岗相匹配，竞争与择优相结合等原则。问题：请根据内部竞聘组织和实施程序，以及提供招聘组织与实施范例，结合相关资料，试着为公司编制一则内部竞聘管理制度。答：第一章总则第1条目的为建立一套公开、公平和公正的竞聘运作机制，更好的进行企业人力资源的优化配置，特制定本制度。第2条原则公司管理层出现职位空缺时，优先采取内部竞聘方式进行选拔，内部无适当人才或特殊人才时，方考虑外部招聘。第3条适用范围适用于本企业管理职位的竞聘工作。第4条组织管理人力资源部作为内部竞聘的主办单位，全面负责公司内部人力资源招聘工作。第二章竞聘的程序第5条竞聘岗位确定人

31、力资源部依据公司发展战略和生产经营目标，统计人力资源需求状况，并在考虑员工发展的基础上，提出竞聘岗位和方案，报总裁审批后组织实施。第6条竞聘委员会（1）公司成立竞聘委员会，委员会成员由人力资源部推荐、总裁进行核定，成员数量不少于5人。（2）为避免事前沟通，竞聘委员会名单在竞聘之前不予公布。（3）竞聘委员会评审决议应以书面形式呈报总裁审批。第7条职位发布人力资源部根据招聘岗位职务说明书，拟订内部招聘公告，经领导核准后公开向公司内部发布。第8条竞聘申请符合竞聘条件的员工，填写内部竞聘申请表，经部门负责人签字后，在规定时间内交到人力资源部，由人力资源部进行审核。第三章竞聘者评估第9条专业能力评估。人

32、力资源部组织参与竞聘人员进行专业能力测试评估，14/22一般以笔试为主，专业能力评估占竞聘评估总分的？%。第10条综合素质评估。竞聘委员会通过面试的方法，对竞聘者的个人能力和综合素质进行评估。面试安排如下：第四章附则第16条竞聘工作必须保证在公平、公正、公开的原则下进行，任何单位和个人不得弄虚作假，严禁违反竞聘工作规定的行为，一经发现将严格按照企业规定给予处分。第17条本规程解释权属人力资源部。第18条本制度自发布之日起实施。案例三：广东中烟正式启动处级管理岗位胜任素质体系建设工作，旨在建立构建一套处级管理岗位胜任素质模型和胜任素质评价程序体系，以及完善相关的考核制度。这是行业深化干部人事制度

33、改革的一项要求，也是广东中烟深化干部人事制度改革、创新人才评价方式的重要举措。“这项工作的目的在于加强干部考核与考察的科学性和系统性，提升干部管理工作水平。”在启动会议上，公司总经理李根基强调，明确处级管理岗位胜任素质目标要求，使评价标准更加全面、科学和具体，并应用到以后的处级干部选拔、年度考核、任职期满考核等管理活动中，从而使选拔和考核处级干部时，评价结果更加准确、更有说服力，将进一步提升广东中烟处级领导干部选拔、考核依据的客观性和全民性，实现干部考核及管理团队建设的科学化与系统化。目前，公司已组织开展访谈工作，访谈对象包括公司领导、处级管理人员，以及部分主任科员和卷烟厂中层干部。12月上旬

34、将正式发布方案。据悉处级管理岗位胜任素质体系建成后，还将考虑逐步建立其他各类管理人才的胜任素质体系。资料来源：李慧，广东中烟正式启动处级管理岗位胜任素质体系建设工作，中国烟草网，2011年11月14日。根据以上材料，请说明胜任素质模型构建的方法有哪些？答：1、行为事件访谈法成功与不成功的事件回顾与描述，挖掘出绩优员工和一般员工的访谈，获取15/22出影响目标岗位绩效的细节性行为；对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；对绩效优秀群体和绩效普通群体进行对比，找出目标岗位的核心素质；借助STAR工具来深入挖掘具体信息。S（Situation）：当时的情况怎么样？是什么因素导致这种情况的出现？

35、周围的情形怎么样？T（Task）:您面临的主要任务是什么？为了达到怎么样的目标？A（A）：您对当时的情况有什么反应？您实际上做了或说了什么？您在整个事件中主要承担了什么角色？R（R）：事件的结果是什么？该结果产生了什么影响？2、问卷法结构式问卷和非结构式问卷。非结构式问卷的问题更加开放，可询问信息量比较大。结构式问卷更聚焦，提高信息的质量。3、专家小组法召集对目标岗位有充分了解和认识的专家、管理层、部门经理以及对岗位比较熟悉的员工等，收集他们对目标岗位胜任素质的看法和意见，准确记录各位专家对目标岗位所描述的行为要求，经过对各专家意见的层层筛选，从而构建胜任素质模型。4、工作胜任素质评估法一种用

36、来建立胜任素质模型的严密的、实证性的分析方法。对既定职位进行全面分析，确定模范员工的绩效标准；对高绩效员工和一般绩效员工进行分析和比较，建立初步胜任素质模型；对初步建立起的胜任素质模型进行验证，使之具有足够的效度。采用行为事件访谈、问卷调查，对目标岗位进行胜任素质提取，初步建立岗位胜任素质模型。对在岗绩优人员进行测评，重点分析入选评估模型的测评指标的得分情况。结合前期自上而下的资料分析和自下而上的绩优员工数据质量，调整岗位胜任素质评估模型，对胜任素质和各个测评指标赋以权重。案例四:A公司是一家大型国有企业，2004年开始实施竞争上岗。在实施过程中，一位候选人因为是公司副总的亲属，在面试前一个月

37、就拿到了全部试题，由于一不小心泄了密，公司尽人皆知，最后竞争上岗不了了之，对公司领导也造成了很不好的影响。第二年，由于领导重视，竞争上岗试行办法准备工作充分，实施程序相当规范，主要表现在：（1）面试顺序是抽签决定的。（2）每位参加竟聘的人在面试前都封闭在一个大会议室里，手机、呼机一律由工作人员保管。（3）在面试前，每人都有30分钟时间进入一个单独的面试室看一些与面试有关的材料。（4）每人的面试时间都是30分钟。结果，参加竞聘的人不论最后结果如何都表示很满意，因为他们都得到了会平竞争的机会，许多新闻媒体也对此作了报道，并大加赞赏。请问：（1）A公司组织的第一次竞聘上岗失败的原因是什么？（2）A公

38、司第二年竞聘时为什么成功了？从本案例中，我们能得出什么结论？答：通过第一次竞聘上岗失败，其核心原因是什么呢？我们能发现整个竞聘过程没有进行计划和准备，没有认识到竞聘的价值和对公司的意义。因为对竞聘（内部招聘）意义的模糊认识，导致了第一次竞聘工作的丑闻，让领导在员工面前失去了信任和影响力。第二次竞聘工作吸取了第一次失败教训，企业领导进行了反思，认清了公司内部竞聘的重要性和价值，认识到员工对公平性的重视程度，因此，经过周密的计划，整个竞聘过程秉持机会均等、公平公开等原则，最后赢得了员工的认可和满意，获得了很好的效果。企业的竞聘对每位员工而言，都是一次难得的机会，公平竞争是尊重人的表现，是“以人为本

39、”的体现。没有公平性的前提，特别是过程公平，员工会将组织的活动视为违背心理契约、无视员工权利的行为，其工作满意度和组织忠诚度会下降，后果是企业无法承受的。H公司是一家生产型企业，由私人投资兴办，成立于2000年。其公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。H公司成立8年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚跟。前一段时间，公司新添加了一些新产品的制造业务，同时也增设了相应的新岗位。因此，人力资源部门的李经理向刘总提出了招聘的要求。这一建议得到了刘总的支持。公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如新产品的制造部经理、技术主管等岗位。现有的在职员工的知识素质、技能似

40、乎还差一截。因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力。人力资源部门抽取了一些工作人员，再加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获取持久的竞争优势，并能够长久的发展，必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来。招聘后，新员工试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。人力资源部的李经理对此困惑不已。新招进来的员工共六人，基本上都有两年以上制造业的工作经验。从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。他们都被安排在了新产品制造各个岗

41、位中，公司提供的薪水并不低，领导对他们的工作还是基本持满意态度，再者，工作环境也还比较理想。因此，对于新员工提出的主动辞职，李经理陷入了沉思。他找来部门主管，询问了新产品的制造情况，发现岗位设置不大合理，特别是岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较大差异。新招的员工具有良好的专业背景，并且拥有相关工作经验，他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。因此，许多人认为工作没有挑战性，工作成就感很难获得，因此，提了辞职的要求。李经理认为应该要好好再认真思考一下这些问题了。问题：H公司此次招聘存在什么问题？为什么？答：这个案例是一个比较典型的因员工“能岗不匹配”产生的问题。新增了一些新产品

42、的制造岗位工作，此时，人力资源部门的工作人员应及时根据实际岗位的工作职责、任务目标、岗位规范及能力要求等等制定符合实际情况的工作说明书，要明确新增设的岗位说明和岗位规范。这些岗位与其他部门、岗位的关系如何？究竟要完成哪些职责？权限大小？岗位对任职者的能力要求、知识要求等等。然后再在此基础上，进行人员的招聘18/22才是比较恰当的。在以上的案例中，招聘小组对这些拟招聘的岗位任职要求并不明确，只是抱着“必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才”。这种想法违背了人力资源招聘中的黄金法则一一能岗匹配原理。能岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓

43、人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。遵守能岗匹配的黄金法则，将有助于招聘到合适的、理想的人才，而不是要招聘到最优秀的人才。能岗匹配有以下几种情况：一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性较大；二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大；三是员工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大；四是员工能力略低于岗位要求，经过培训后，人才保留的可能性最大。本案例中的新招聘员工正好碰到上述的第二种情况。员工在工作过程中，产生不满情绪，导致工作效率降低，造成资源的浪费，既无法很好地完成组织的目标，又影响了其职业发展。从以上案例分析，员工离职不一定都是对待遇不满引起的。对从

44、事的工作岗位的满意也是很关键的留人因素。因此，公司根据具体情况，实事求是地进行岗位分析，将为获取合适的人才，以及留住人才打下一个良好而坚实的基础。“能岗匹配”始终是录用人才的一个黄金法则。案例六：某机械公司新任人力资源部长W先生，在一次研讨会上学到了一些自认为不错的培训经验，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训，以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷。除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要

45、么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员灌输一些新知识，为什么效果这么不理想？当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢？他百思不得其解。请问：（1）导致这次培训失败的主要原因是什么？（2）企业应当如何把员工培训落到实处？答：（1）失败的原因 培训与需求严重脱节。仅考虑个人主观感觉，而非实际调查。没有针对公司的战略要求和员工的工作现状去分析和调查培训需求。因而造成少数员工有收获，大部分

46、员工可能不需要或者对工作业绩没有直接作用。同时，让员工参与没有需求的培训，造成培训的被动学习，增加员工的负担。 员工层次含混不清。没有区分培训对象，没有重点和针对性。 忽略最重要的评估环节。（2）把培训落到实处，获得实效必须把握好以下几个环节： 事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种技术和方法进行培训需求分析。 尽量设立可以衡量的培训目标。一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标。例如，由于培训而导致的工作数量上的提高，工作质量的提高，工作及时性的改善

47、等。 设定一套硬性的培训考核指标体系。任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。 做好培训效果评估。在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。 为员

48、工提供体现培训价值的机会。比如，一个经理人参加完培训，要求他回来后必须培训本部门的其他人。这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。案例七：王鹏、张志两人为某企业岗位录用的候选人，两人的基本情况及得分如下表所示。因素技术能力学历政治水平组织能力事业心解决问题适应能力王鹏得分0.90.5110.80.81张志得分0.70.90.80.8110.7权重W11111111W210.510.80.80.70.6W30.510.810.80.70.6问题：（1）在各测评因素的权重均相同的情况下应录用谁？（2）岗位重视对技术能力与政治思想水平的情况下，应该录用谁？（3）岗位重视学

49、历和组织领导能力的情况下，应该录用谁？答：在各测评因素的权重均相同的情况下：王鹏的综合得分为（0.9+0.5+1+1+0.8+0.8+1）*1=6张志的综合得分为（0.7+0.9+0.8+0.8+1+1+0.7）*1=5.9应考虑录用王鹏。岗位重视对技术能力与政治思想水平的情况下：王鹏的综合得分为：0.9*1+0.5*0.5+1*1+1*0.8+0.8*0.8+0.8*0.7+1*0.6=4.75张志综合得分为：0.7*1+0.9*0.5+0.8*1+0.8*0.8+1*0.8+1*0.7+0.7*0.6=4.51应考虑录用王鹏。岗位重视学历和组织领导能力的情况下：王鹏的综合得分为：0.9*0.5+0.5*1+1*0.8+1*1+0.8*0.8+0.8+0.7+1*0.6=4.55张志综合得分为：0.7*0.5+0.9*1+0.8*0.8+0.8*1+1*0.8+1*0.7+0.7*0.6=4.61应考虑录用张志。