基层医疗机构绩效管理系统设计

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1、 基层医疗机构绩效管理系统设计探讨的主要内容一、绩效管理概念二、基层医疗机构绩效管理基本架构三、绩效管理的主要内容一、绩效管理概念（一）关于绩效 目前，绩效管理已经广泛地应用于社会各行各业中，但是对绩效的解释至今还没有一个明确的定义。在牛津高阶英汉双解词典中：“绩效”，英文performance，有三种解释：u process or manner of performing（执行的过程或方式）；u action or achievement（表现或成就）；u ability to move quickly,operate efficiently,etc（快速进展、有效运行等方面的能力）。从中我

2、们可以看出对于“绩效”的内涵主要包括“执行、表现、能力”。目前，学术界对于绩效的定义主要有三种观点：绩效是结果，绩效是行为，绩效是能力。不同组织、不同行业对绩效的看法可能会不同，但大都集中在结果、行为和能力三种观点上。绩效的概念已经越来越少以结果、行为或能力某一种观点单独出现，绩效更多地体现为结果、行为和能力的整体概念。绩效有组织和员工两个层面（二）关于绩效管理 西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。总体来看，关于绩效管理的定义主要有三种观点：u绩效管理是管理组织绩效的系统。u绩效管理是管理员工绩效的系统。u绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。这三种观点，可以将绩效管理分

3、为“目标绩效管理”、“过程绩效管理”以及“目标和过程相结合的绩效管理”，分别对应了绩效的“结果论”、“行为论”和“结果行为融合论”。绩效管理是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效考核结果的运用等部分构成。绩效管理是一个持续沟通、持续改进、循环往复的过程。在这个系统中，管理者和员工通过持续的沟通，以达成预先共同确定的明确的绩效目标，进而实现组织的远景规划和战略目标。绩效管理过程及循环组织目标分解工作单元职责绩效计划绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动目标 时间：新绩效期间的开始绩效实施绩效实施活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈：就问题与员工探讨，提

4、供指导、建议；时间：整个绩效期间绩效反馈绩效反馈活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效考核绩效考核活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时评估结果使用评估结果使用员工发展计划、培训、薪奖金发放、人事变动绩效管理循环绩效管理的理论基础 一般理论基础：控制论、系统论、信息论、行为科学、管理学等 直接理论基础：目标管理理论、激励理论、组织公平理论、成本收益理论、权变理论、期望理论等（三）主要绩效管理工具1、目标管理法（MBO）目标管理(Management by Objectives)，源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制

5、的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。目标管理的实施过程：（1）制定目标，包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合SMART原则（即：具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性）、目标须沟通一致等；（2）实施目标；（3）信息反馈处理；（4）检查实施结果及奖惩。2、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标(Key Performance Indicator),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标法的理论基础是二八原理，是由经济学家帕累托

6、提出的，即：一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。关键绩效指标具有四个特点：（1）来自于对公司战略目标的分解；（2）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量；（3）关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映；（4）关键绩效指标是组织上下认同的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。3、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡(Balance Score Card)是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和大卫诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并

7、推广的一种战略绩效管理工具。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。Analog device(ADI)公司早在1987年就进行了平衡计分卡的尝试。ADI每5年进行了一次战略方案调整，在制订战略方案的同时，检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的问题一样，“制订战略方案”被当在一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司日常生产经营中得以执行。1987年，ADI公司又开始了战略方案的调整。与以前不同

8、的是，这次的战略方案制订，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制订的过程，还要更加注意战略实施。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大变化，他们摒弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制订战略的过程中，公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后在公司使命、价值观和愿景下，根据上利益利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了几个重点的战略主题。为了确保战略目标，特别是重点的3个战略主题目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP。在该项目进行了的同时，ADI公司继续将战略目标实现的关键成功要素转化

9、为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标、内部生产流程指标和新产品开发（革新）指标。卡普兰在参与该公司作业成本法的推进过程中发现了ADI的平衡记分卡，并将其理论化和文本化，推广到世界。卡普兰在发现了ADI公司的平衡计分卡后，与复兴全球战略集团总裁诺顿开始了平衡记分卡的理论研究。1990年，美国的复兴战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发。诺顿为项目经理，卡普兰为学术顾问，参加此次项目开发的有通用电气、杜邦、惠普12家著名的公司。项目小组在对ADI公司记分卡深入研究的基础上，将公司绩效考核扩展、深化，并命名

10、为“平衡记分卡”，建立了平衡计分卡四个考核维度：财务、顾客、内部运营、学习发展。1992年初，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了平衡记分卡驱动绩效指标的论文。很快受到企业界的关注。1993年，平衡记分卡延伸到企业战略管理系统后，平衡记分卡开始得到全球企业界的接受和认同，同时平衡计分卡还延伸到了非营利性的组织机构中。到1997年，美国500强企业已有60%实施了这一方法。1993年，美国政府通过了政府绩效与结果法案，目前，美国联邦政府各部门、大部分州政府都建立和实施了战略绩效管理。1996年和2001年分别出版了平衡记分卡和战略中的组织两部专著。此后，还出版了战略地图和组织协同两部著作。平衡计分

11、卡的五个重要内涵1、以战略为源头，强调其“平衡”的特性。2、具有行业、企业及不同战略模式的适应性。战略绩效指标的设定必须围绕重点利益相关者的期望，以及满足这些期望的关键战略举措而展开。3、绩效需要持续的循环改进。4、注重部门与员工层面责任的落实。5、着眼于员工能力素质管理与目标实现的匹配性。平衡记分卡除了着眼于整体的人力资源管理成果外，还应当站在员工的角度来设计。应当把员工的学习发展计划制定和学习计划落实的效果纳入平衡记分卡中，从而形成对平衡计分卡中学习发展维度的有力支撑。平衡记分卡（BSC）的四个维度财务类目标指标指标值行动计划内部运营类目标指标指标值行动计划顾客类目标指标指标值行动计划使命

12、使命/价值观价值观/愿景愿景/战略战略学习发展类目标指标指标值行动计划衡量过去成果衡量过去成果外部力量促进外部力量促进关注内部运作关注内部运作驱动未来绩效驱动未来绩效 无论是目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)还是平衡积分卡(BSC)都有其本身的特点，它们所适用的组织也是不同的。在实践中，目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)、平衡积分卡(BSC)三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。比如，组织要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成组织总目标而展开；要控制关键点则需要KPI的指标选择方法。因此，目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于

13、一个组织而言，关键是要本着自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具，适合的才是最有效的。美国夏洛特市政府平衡计分卡应用案例美国夏洛特市政府平衡计分卡应用案例 这个案例讲述了夏洛特市政府开发战略主题、战略目标、市政府计分卡、主题计分卡、部门计分卡以及如何运用激励机制等情况。美国的各城市之间经常互相竞争以吸引新的商业以及其他城市的纳税人迁居到自己的城市。在20世纪70年代和80年代早期，夏洛特的许多市民和企业纷纷迁移到了偏远的市郊或其他城市，这导致该城市的税收基数下降，严重威胁到城市未来的发展。在该市发起平衡计分卡项目的前10年，夏洛特曾用了多种方法试图解决这个问题，均未取得明显成效。夏洛特副

14、市长领导的平衡计分卡行动对该城的历史发展是一次突破，他们的努力使夏洛特比其他南方城市拥有了更好的发展前景。1、高层决策者的重视和支持，使得组织战略主题优先确立 对于公共组织来说，其使命是特别的，多元的，其战略部署必然有先有后，有主有次。夏洛特市长和市议会首先明确提出了市政府的使命和发展愿景。共同从高级职员递交的15个备选战略主题区域中挑了5个作为他们首个平衡计分卡战略重点的关键区域。它们是发展本地经济、重组市政府、改善交通运输、提高社区安全、改造和完善老城区。2、将战略主题转化为平衡计分卡4个层面的目标 市政府成立了一个项目小组，进一步明确了这些战略重点区域，并把它们转化为市政府平衡计分卡的关

15、键战略目标。项目组选择一些社区的居民作为他们的客户，并把社区居民放在市平衡计分卡的最上层。项目组让财务紧跟在客户角度的后面。3、将组织战略目标向下分解，制定主题计分卡和部门计分卡，并使之相互联系和呼应 市政府计分卡设计出来后，项目组开始针对预先确定的五个战略主题，分别设定了特定的战略目标，以市政府的平衡计分卡为样板，挑选与自身有关的目标来发展各自平衡计分卡，这些主题计分卡不属于任何一个部门，而是与多个部门有关。主题计分卡为推动各部门讨论如何跨越职能障碍而实现目标提供了一个平台。市政府为每个战略主题建立了一个小“内阁”，由对该主题有影响的部门经理组成。每个内阁里面的部门领导每月聚一次，讨论主题的

16、进展以及新计划或行动方案 任何重大的市政府计划都需经过每个小内阁的复核并根据相关内阁的战略主题的角度来评估。这样，各个部门间也发展为一种良好的伙伴合作关系使得整个市政府运作获得极大的效益。接下来，市政府要求相关部门开发它们自己的平衡计分卡。以交通管理部门为例，该部门从城市计分卡中找出了那些与它们有直接关系的16个高层战略目标作为它们制定部门计分卡的导向，详细分析了每个目标与交通部职能的关系并据此为每个层面的目标设定相关绩效指标，另外还根据本部门特点设定了滞后指标和领先指标，共计32个指标。4、将战略目标与每个公务人员每天的工作相联系 实施必须落实到具体的行动主体，即组织所有员工。明确地提出，绩

17、效管理就是要让组织的每一位员工每天的行动都与组织的使命和战略挂钩。市政府各部门根据各单位的战略规划，设立激励性的目标和绩效指标，并逐渐分解和落实为员工个人绩效计划，以平衡计分卡连接激励计划，从而形成工资的计算标准，使员工每日在绩效激励下为实现市政府的战略主题的努力工作。5、使战略主题的实现成为一个持续发展过程 市政府管理部门将平衡计分卡融入市政府每年战略规划及工作计划中，并发展出一套战略管理系统，这个系统是一个分8步走流程循环：年初会议（制定或更新市政府平衡计分卡）将更新部分与各部门进行沟通部门用更新的部分来重新确定其工作部门进行规划和目标的设定部门根据所设定的目标开始挑选有激励作用的衡量指标

18、部门报告他们的成果以及困难反馈并形成报告下年度会议的规划和准备。伴随着平衡计分卡的导入和资金的支持，夏洛特城各项事业发展实现了良性互动并开始复兴，与其它城市相比具有更强的竞争力，吸引更多的商业投资和居民迁入，构建了雄厚的税收基础，夏洛特成为东南部发展最快的城市之一。4、绩效管理距阵绩效管理距阵是一种多维度判断绩效问题的方法。通过这种方法的应用来了解组织和个人的绩效状态和问题，从而提出相应的解决方案。相当于绩效评价。绩效诊断距阵（四）需要厘清的几个概念 目前，国内对绩效管理与绩效评价、绩效考核几个概念比较模糊，常出现混用现象，有时在一篇文章中，同一段内容可能会出现“绩效评价”和“绩效考核”描述同

19、一个问题。我们认为绩效管理、绩效评价、绩效考核是三个不同的概念，绩效评价、绩效考核都属于绩效管理的内容，但其性质、过程和内容、适用范围、作用、时间是不同的。绩效评价（又称绩效评估）是一个绩效管理周期中的一种综合评价体系，它既可以是对员工或组织工作绩效的综合评判，也可以是对绩效管理目标设置或绩效管理过程事前、事中、事后的综合评判，通过一系列评价及评价结果的使用，改进下一轮绩效。绩效考核，是绩效管理的一个环节，也是绩效评价的一项内容，它处于一个绩效期间结束时，主要是指通过特定的标准和指标，对员工或组织过去的工作行为及取得的工作业绩进行考查。绩效管理、绩效评价、绩效考核比较一览表二、基层医疗机构绩效

20、管理基本架构“三级管理，分类考核，按岗定责，量化分配”（一）在三个层面开展绩效评价和考核，构建完整的绩效管理体系 为实现基层医疗卫生发展战略目标，应该在系统、机构、岗位三个层面实施了绩效管理。1、系统层面绩效评价 系统层面主要是对基层医疗卫生系统的整体绩效进行评价。主要内容包括。以最终结果为导向的居民健康水平、疾病经济负担、利益相关者满意度；以中间结果为导向的基本医疗服务和公共卫生服务的服务质量、服务效率、服务公平性；以系统成长性为导向的卫生资源配置、服务能力、服务满足度等。基层医疗卫生系统绩效评价指标 2、机构层面绩效考核 机构层面主要是对乡镇卫生院（社区卫生服务中心）和村卫生室等基层医疗卫

21、生机构的绩效进行考核。主要内容包括。乡镇卫生院（社区卫生服务中心）以行为为导向的公共卫生、基本医疗服务的服务质量、效率、公平、任务完成情况；以结果为导向的公共卫生服务、基本医疗服务提供的效果，利益相关者的满意度；以完成社会责任为导向的综合管理效果；以机构可持续性发展为导向的创新与成长能力。村卫生室国家基本和重大公共卫生服务项目实施情况、参与公共卫生管理、药品使用、业务用房规范化建设、中医药服务和群众满意度等。3、岗位层面绩效考核 岗位层面主要是对基层医疗机构不同岗位人员进行考核。主要包括。机构负责人绩效：医疗机构经营成效、单位绩效考核情况、当年单位目标实现情况，单位服务质量（基本医疗、公共卫生

22、）、岗位履职（医德医风、劳动纪律）情况、各方满意度、创新与成长等五个方面工作情况；一般职工的绩效考核：工作质量、工作数量、满意度、创新与成长以及岗位履职（医德医风、劳动纪律）等情况。（二）明确绩效考核的四个维度，实现效率的均衡 根据平衡记分卡理论，围绕绩效管理战略目标，明确绩效管理中考核的四个维度。即财务维度，实现财务收支平衡，略有结余的目标；居民维度，满足居民医疗卫生服务需求；内部运作维度，优化服务流程，提高服务质量；创新与成长维度，建立学习型组织，强化员工培训，促进组织和个人发展。基层基层卫生卫生系统系统愿景愿景与战与战略略目标量度指标行动方案目标量度指标行动方案目标量度指标行动方案目标量

23、度指标行动方案财务维度财务维度内部动作内部动作顾客维度顾客维度创新成长创新成长（三）建立基层医疗机构绩效管理模型区县卫生局区县卫生局卫生院（社区）卫生院（社区）科室或卫生室科室或卫生室（社区站）（社区站）员工员工发展战略目标发展战略目标目标目标指标指标考核考核计计分绩 效绩 效工资工资晋职、晋级、奖励等非物质激励晋职、晋级、奖励等非物质激励目标目标指标指标考核考核计计分目标目标指标指标考核考核计计分绩效考核行动方案绩效考核绩效考核行动方案行动方案分解目标分解目标任务清单按分值分配按分值分配按分值分配绩效评价绩效评价绩效评价 基层医疗卫生机构绩效管理模型可概括为：三级考核，逐级评价，激励改进 三

24、级考核：是指卫生局对卫生院（社区卫生服务中心）、卫生院对科室（村卫生室、社区卫生服务站）、科室对员工的考核。逐级评价：是指各级对下一级的绩效进行评价，发现影响绩效的问题 激励改进：是指通过物质和非物质措施的激励，促进单位和职工改进工作，不断提高绩效水平，实现组织绩效目标。三、绩效管理的主要内容方向方向目标目标实施绩效管理应把握的六个关键环节实施绩效管理应把握的六个关键环节指标指标职责职责组织组织财务财务沟通沟通基础基础（一）明确的战略绩效目标（一）明确的战略绩效目标 绩效管理首先要着眼长远发展，明确绩效管理目标，包括系统的战略绩效目标、单位绩效目标和个人绩效目标。要制定出科学合理的绩效目标，实

25、际是绩效管理中最具有技术含量而又影响最大的一项工作，也是一个比较艰难的过程。县卫生管理层面应该以基层医改目标和十二五卫生事业发展目标作为绩效管理的战略目标 战略地图示意图 战略地图解释表 乡镇卫生院层面，其绩效管理目标应该符合当地区域卫生发展规划，更具体，更具有可操作性。员工个人层面的绩效管理目标既要符合单位发展目标和岗位要求，也要与自身的学习发展结合起来。（二）合理的绩效考核指标体系1、要符合基层医疗卫生服务工作的特点，多维度选择绩效考核指标。从卫生服务的表现形式来看主要包括服务数量和服务质量两方面，但要完成工作任务，提高服务效率，不仅要评价其服务数量，还需要考虑投入的成本，不仅要评价质量，

26、还需要考虑与质量相关的内部管理流程和能力水平。此外，卫生院员工和患者等相关利益者的满意度还需要考虑。可根据基层医疗卫生机构的战略目标，绩效特征，结合按业务绩效、财务状况、行政管理绩效、学习和发展能力、医疗费用控制和满意度六个维度来选择关键考核指标。指标检视表 指标解释表2、要注重不同基础条件的基层医疗卫生机构绩效考核的公平性 区县卫生局在对基层医疗卫生机构进行绩效考核中还应该考虑不同基层医疗卫生机构运行和发展的基本条件（即运行保障条件）的因素，建立运行保障条件评价指标（非考核指标），将结果作为反向修正系数，对基层医疗卫生机构绩效考核结果进行修正，以使考核结果更加公平。3、注重共性与岗位特点绩效

27、考核指标的设计 共性绩效考核指标是核定基础性绩效的基础。如工作纪律、工作作风、职业道德、履职情况等可以制定统一的绩效考核指标 基层医疗卫生机构内部的绩效考核指标的设计则需要针对不同类别岗位和职能进行设计。一般来讲可分为医疗服务类、公共卫生服务类、管理类和工勤类考核指标。4、把职工个人发展和满意度指标作为重要的绩效指标内容 基层医疗卫生机构内部绩效考核中应充分考虑职工个人学习发展和满意度问题，将个人学习作为发展能力指标纳入绩效考核指标体系中。在满意度考核中应包括服务对象满意度、科室职工间满意度和上级业务主管理部门对机构的满意度等多个方面，分别纳入不同岗位绩效考核指标中。5、标准化量考核是绩效管理

28、中最后一公里问题绩效管理中考核的公平性是十分重要的环节。而公平性的基础在于标准量化绩效水平。卫生服务中各种项目繁多，使考核指标难以量化，定性指标多则影响了公平性。可以通过单个服务项目劳动时间的测算，并与其他项目进行对比，加上岗位技术系数的确定，标准量化服务项目，从而使不同服务项目间劳动、技术价值能有效对比。乡镇卫生院岗位工作标准量化细则村级卫生服务标准工作量化分值表基本公共卫生服务流程及标准分值设置参考表基本医疗服务工作量分值表基本医疗服务工作量分值表工作量名称标准分值工作量得分收住院人次0.5口腔科人次0.5理疗科人次0.5各科辅助检查人次（医生）0.9手术人次10麻醉人次4.0妇产科平产接

29、生人次5.0工作量名称标准分值工作量得分剖宫产手术人次10.0接收住院病人（护士）2.0静脉输液每床日0.2彩色B超检查每人次0.3黑白B超检查每人次0.2胃镜检查每人次0.5经颅多普勒检查每人次0.3心电图检查每人次0.2化验每检查人次0.3放射检查每人次0.2基本医疗服务工作量分值表基本医疗服务工作量分值表工作量名称标准分值工作量得分中药房 发中药每人次0.05西药 发西药每人次0.03药房 发住院病人处方0.04收费室 按每人次0.04医保办公室 办理每人次2.0基本医疗服务工作量分值表基本医疗服务工作量分值表 基本公共卫生工作量分值表基本公共卫生工作量分值表服务内容考核指标服务岗位标准

30、分值工作量得分建立健康档案一般人群建立健康档案（每份）防保人员、医生0.2一般人群更新健康档案（每份）防保人员、医生0.0265岁以上老年人建立健康档案（每份）防保人员、医生0.265岁以上老年人更新健康档案（每份）防保人员、医生0.02高血压、糖尿病患者建立健康档案（每份）防保人员、医生0.2高血压、糖尿病患者更新健康档案（每份）防保人员、医生0.02重性精神病患者建立健康档案（每份）防保人员、医生0.2重性精神病患者更新健康档案（每份）防保人员、医生0.020-6岁儿童建立健康档案（每份）防保人员、医生0.20-6岁儿童更新健康档案（每份）防保人员、医生0.02孕产妇建立健康档案（每份）防

31、保人员、医生0.2孕产妇更新健康档案（每份）防保人员、医生0.02健康教育收集健康信息（每月为单位的健康教育信息报告按份计算），包括收集、分析、整理、报告防保人员0.2制定和实施年度计划，年度总结工作。防保人员1举办健康知识讲座编写教案及讲课防保人员、医生0.75健康知识讲座落实场地防保人员0.02健康知识讲座通知目标人群。（按每人次计算，每次通知不低于40人）防保人员0.03更换健康教育专栏内容（每年至少6次）防保人员0.1入户发放健康教育资料防保人员0.3免疫规划建立儿童预防接种卡、证防保人员0.05开展预防接种（预检、登记、注射、观察）防保人员0.02常规接种儿童通知，按每人计算防保人员

32、0.03免疫空白儿童通知,按每人计算防保人员0.15疑似接种异常反应处理(报告、调查)，按每一事件计算。防保人员0.5异常反应救治临床医生1.5基本公共卫生工作量分值表基本公共卫生工作量分值表儿童健康管理新生儿访视（查找、体检、填写表册），每人一次。防保人员0.25定期体检并进行生长发育评估（总共是12次），含健康指导在内。按每人每次计算。妇保人员0.3常规体检通知，按每人计算。妇保人员0.03首次开展访视的通知，按每人计算。妇保人员0.15孕产妇健康管理建立围保手册，按每人计算。妇保人员0.02定期检查评估（总共5次），按每人每次计算妇保人员0.3发现孕妇，按每人计算。妇保人员0.15常规通

33、知孕妇检查。妇保人员0.03入户产后访视（2次，包括3-7天和28天），按每人每次计算妇保人员0.25产后42天检查妇保人员0.3基本公共卫生工作量分值表基本公共卫生工作量分值表老年人健康管理发现65岁以上老年人防保人员0.15老年人健康管理通知65岁以上老年人体检，按每人计算（以通知记录为准）。防保人员0.03开展老年人体检（每团队每检查1人）。防保人员、医生1高血压病人管理发现并确诊高血压患者，近按每人计算防保人员、医生0.25制定治疗方案和调整方案，按每人计算医生0.25入户随访，按每次计算防保人员、医生0.25转诊，按每人计算防保人员、医生0.1体检（每团队每检查1人）。防保人员、医生

34、12型糖尿病人管理发现并确诊糖尿病人，按每人计算防保人员、医生0.15制定治疗方案和调整方案，按每人计算防保人员、医生0.25入户随访，按每人每次计算防保人员、医生0.2向上级医院转诊，按每人计算医生0.1体检（每团队每检查1人）。防保人员、医生1基本公共卫生工作量分值表基本公共卫生工作量分值表重性精神病人管理重性精神病人发现并报告(包括诊断、评估、录入、建档、报告)，按每人计算。防保人员、医生0.15重性精神病人转诊（针对不稳定型），按每人计算。防保人员、医生0.5重性精神病人随访（病情基本稳定型），入户了解病人近期的情况、服药的身体情况等，按每人计算防保人员、医生0.3重性精神病人体检（每

35、团队每检查1人）防保人员、医生1.5传染病及突发公共卫生事件报告和处理协助开展风险排查、收集和提供风险信息防保人员0.2发现登记，按每例计算。医生、辅助科室0.25防保科核实报告，按每例计算。防保人员0.15防保科每月督查（门诊日志、登记簿等），按每月计算。防保人员1事件处理（每团队每次）防保人员5基本公共卫生工作量分值表基本公共卫生工作量分值表卫生监督协管发现食品危害线索并报告，按每例计算防保人员0.5协助开展农村集中式供水和学校卫和巡查，并报告（每月巡查一次包括学校和饮用水卫生）。防保人员2.5协助专业机构对供水单位人员培训，按每次计算防保人员0.02发现辖区内非法行医并报告（有现场检查记

36、录或照片），按每例计算。防保人员0.25发现疑似职业病危害人员并报告（要有资质的医疗机构才能算），按每人计算。防保人员0.02协助针对职业病危害人员防治、指导，按每次计算防保人员0.02基本公共卫生工作量分值表基本公共卫生工作量分值表信息录入规范录入防保人员0.03辅助检查心电图，按服务规范要求进行免费检查，按每人次计算。辅助科室0.15辅助检查B超，按服务规范要求进行免费检查，按每人次计算。辅助科室0.15X光，按服务规范要求进行免费检查，按每人次计算。辅助科室0.15检验，按服务规范要求进行免费检查，按每人次每检查每一大项计算。辅助科室0.08合计填表说明标准分值基本公共卫生工作量分值表基

37、本公共卫生工作量分值表（三）健全的组织管理体系 建立多部门参与的区县医疗卫生绩效管理办公室和乡镇卫生院内部全方位参与的绩效管理组织。成立省、区县绩效管理专家技术指导组织。（四）完善的岗位职责体系 制定岗位说明书和任务清单u 科学合理的岗位设置和公平公正的全员竞聘上岗制度是实现机构精简效能，调动基层医疗卫生机构各类人员积极性和创造性的基础。u 岗位职责是设定绩效考核指标的基础。u 乡镇卫生院要合理设置管理、技术、工勤岗位，明确各岗位的职责，从工作行为、与其他相关岗位的关系、绩效目标等方面建立和完善岗位说明书，并根据工作任务制定任务清单，使每个岗位的工作有据可依。u 通过岗位分析，根据各岗位的特点

38、，合理确定绩效考核的方法和周期。u 通过岗位分析，明确各岗位间的关系，让适当的人参与绩效考核。（五）健全的薪酬分配机制和非物质激励措施 健全基层医疗卫生机构财政补偿和绩效工资制度。建立基层医疗卫生机构绩效工资动态调整机制。建立基层医疗卫生机构绩效工资调节金制度。实行弹性绩效工资分配制度。量化计分考核，按基础性绩效分+奖励性绩效分分配绩效工资。强化非物质激励措施（霍桑试验）。包括晋职、晋级，表彰奖励和企业文化等方面 科室绩效分配的确定 医疗科室绩效分配资金的测算方法用一个标尺对各科室的门诊和住院指标进行比对 标准工作量测算办法：用平均诊次费用做为唯一的比对工具。计算公式：标准工作量值（平均诊次费

39、用）=(近三年总医疗业务收入-药品和医用耗材总费用）/（门诊人次+住院床日）。重点：门诊接诊人次和住院人次科室门诊工作量比对系数=近三年科室次均门诊费用（扣除药品费用和医用耗材费用）标准工作量值 科室住院工作量比对系数=近三年科室次均住院费用（扣除药品费用和医用耗材费用）标准工作量值 效果：门诊、住院工作的难易程度和耗时时间在同一个标准下进行比对，做到了比对标尺的统一。注：可以测算出各科室门诊、住院工作量比对系数某基层医疗机构对比结果科室科室类别类别每诊次标准工作量系数每诊次标准工作量系数内科门诊0.46住院1.33外科门诊0.81住院1.76妇产科门诊0.96住院2.57康复科门诊0.90住院2.59中医科门诊0.38五官科门诊1.40检验科-0.24放射科-0.40功能科-0.36护理部门诊留观0.83手术麻醉科-1.00（六）有效的绩效沟通 沟通是绩效管理中一个重要的内容，有效沟通是绩效管理成功的关键。绩效管理的实施是一个循序渐进的过程，大刀阔斧，急功近利的改革有时会挫伤职工的积极性，使绩效管理陷入被动的局面。必须加强沟通，取得信任，争取职工的理解和支持 谢谢！