CRM项目的管理控制.ppt

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1、客户关系管理 杜宏巍 duhongwei_ 11 CRM项目的管理控制 管理控制概述 项目的特性分析 CRM项目的控制环境 CRM项目的计划 CRM项目的评价 11.1 管理控制概述 管理控制的内涵 管理控制系统的特征 11.1.1管理控制的内涵 管理控制是指企业为了帮助经理人员协调企业 内部各部门，并促进这些相关的部门互相更好 地沟通和合作，在持续的基础上达到企业预期 目标，而运用控制论中的平衡偏差原理对企业 经营管理及其活动过程进行调节和控制。 为实施管理控制而设计的互相有关的和互相沟 通的组织和机制称为管理控制系统。所有企业 都使用管理控制系统，所有企业都需要运用正 式的控制系统来有效地

2、运作。有些企业往往又 有非正式的控制系统，同时运用这两种控制系 统。 管理控制的主要功能是对被控对象进行 调查或测定，求出该对象所表示的状态 和输出的管理特征值，并与预期目标相 互比较：通过比较找出差距，进行分析 判断，采取适当的行为予以调节和控制， 以求得企业经营活动的最优效果。 11.1.2管理控制系统的特征 更重视共享价值观 控制中很强调沟通和集中的做法 强调全方位的奖励 在控制过程中应强调相对新的工具和过程 要应用有效的方法来衡量绩效 要考虑控制系统的道德观 11.2 项目的特性分析 项目是指为完成足够重要的特定最终结果而需 要进行管理的一系列活动。项目和持续经营相 比较，在管理控制方

3、面有以下不同的特性 : 单一目标 组织结构 权衡的需要 缺少可以依赖的标准 计划经常改变 不同的节奏 巨大的环境影响 11.3 CRM项目的控制环境 项目组织结构 合同关系 信息结构 11.3.1 项目组织结构 项目组织是一个临时的组织。为进行项目要组 建一个小队，当项目完成后，则解散小队。 小队成员可以是主办组织的员工，可以是雇工， 或其中的一部分或全部人员都来自于与外部组 织签订的合同。 如果项目完全或部分地由外部承包组织进 行，项目主办者应迅速地和承包组织建立起满 意的工作关系。如果项目由主办组织自己进行， 在组织内部应该委派人员支持这些部门，并与 他们建立起相似的关系。 如果项目小队的

4、成员是主办组织的员工，他们 有两个领导：项目经理和他们长期所属的职能 部门的经理。这种组织关系被称为矩阵组织。 然而，他们的基本职责是向他们的职能部门报 告。他们是否按工作进度出现在项目工作场地， 部分取决于他们职能部门经理的决定。因此， 项目经理比职能部门经理缺少人事权，职能部 门的员工对他们的部门有不可分割的责任心。 项目经理想要高度重视他们的项目，而职能责 任中心的经理必须考虑他们中心员工所工作的 所有项目任务。这种利益的冲突有时不可避免， 需要协调好相互关系。 在项目的不同阶段，可能会使用不同类 型的管理人员和管理方法。在项目的计 划阶段，需要的是设计师、工程师、进 度计划师和成本分析

5、家。在项目的实施 阶段，管理者是生产或开发经理。在最 后阶段，工作逐渐减少，基本任务是获 得主办单位的接收。 11.3.2 合同关系 合同一般有以下三种形式： 固定价格合同 成本补偿合同 工时与材料合同 1.固定价格合同 固定价格合同或总价合同：这类合同需 要为要求明确的产品指定固定总价格。 同时还包括对满足或超过既定项目目标 (如进度目标 )的奖励。 成本补偿合同 这类合同是指按照承包商的实际成本进 行支付。成本通常划分为直接成本 (项目 直接发生的成本，如项目团队成员的工 资 )和间接成本 (执行组织分摊到项目上 的业务成本，如公司管理人员的工资 )。 间接成本通常用直接成本的百分比进行

6、计算。成本补偿合同通常包含对满足或 超过既定项目目标 (如进度目标或总成本 ) 的奖励。 工时与材料合同 工时与材料合同是一种混合型合同，同时具有 成本补偿合同和固定总价合同的特征。工时与 材料合同与成本型合同的相似之处在于两者都 是开放性的，因为合同总价值在合同签订时并 未确定。因此，工时与材料合同的价值会增长， 这一点类似于成本补偿合同。另一方面，工时 与材料合同在某些时候类似于固定单位合同， 比如买卖双方事先确定单位价格的，如双方同 意“高级工程师”类的收费标准。 11.4 CRM项目的计划 项目计划的特征 网络分析 估计成本 准备控制预算 11.4.1 项目计划的特征 项目的最终计划由

7、 3个相关部分组成： 范围 : 范围是指对每一项工作部件负责人和负责组 织单位的详细说明。 时间表 : 时间表说明了完成每一个工作部件所需的 预计时间和各个工作部件之间的相互关系。一系列 这样的关系被称为一个网络。 成本 :成本在项目预算中说明，通常被称为控制预 算。除非工作部件十分庞大，否则货币成本只表示 几个工作部件的集合。每一个工作部件使用的资源 以非货币数量表示，如人工天数等。 11.4.2 网络分析 有几种工具可以用来建造项目的时间表， 它仍被称为 PERT(计划评价和检查技术 ) 和 CPM (关键路径方法 )。每一种技术都 有 3个基本的步骤： 预计每一个工作部件所需的时间； 确

8、认各工作部件之间的依赖关系 (哪些工作 部件必须在一个给定的工作部件开始前完 成 )； 计算关键路径。 一个网络图表由两部分： 许多代码 (即里程碑 )，每一个都是为完成项 目所必须实现的子目标； 将这些代码连起来的线，这些线代表着活动， 执行每项活动的预期时间在网络图表上标明。 在关键路径和滞缓的定义中有几个管理 控制的含意： 在控制程序中，要高度重视 在关键路径上 的活动，而对于滞缓活动则可以稍微松一下 ; 在计划程序中，必须注意降低关键路径活动 所需时间的可能性，如果这种可能性存在， 整个项目所需的时间会因此减少 ; 有些情况下可以通过增加成本，如加班来降 低关键路径时间，但不应该为减少

9、滞缓活动 时间而多花钱。 11.4.3 估计成本 在估计未来的可能成本时，要考虑两种未知： 第一种是可知的未知。这是指对已知即将发生的活 动的成本估计，成本虽然未知，但可以用过去的经 验估计出合理的界限； 另一种未知是不可知的未知。对于这些活动，人们 无法知道什么会发生，因而也就无法估计它们的成 本，例如人为停工、自然灾害等带来的破坏、原材 料晚到货、意外事件等。在固定价格合同中，这些 事件引致的成本通常加在固定价格上。 11.4.4准备控制预算 在成本实际发生前留下够决策人批准的时间。 对于一个长期项目，最初控制预算可以只对项 目第一阶段的详细内容进行说明，以后各阶段 只进行粗略估计，直到该

10、阶段工作开始前才准 备预算。这样可以确保控制预算包含范围和时 间表的当前信息、成本分析的结果以及关于工 资水平、原材料价格和其他变量的当前信息。 控制预算是计划和业绩控制之间的重要联系， 它既代表了主办方对于项目成本的希望，又代 表了项目经理对以这个成本执行项目的承诺。 11.5 CRM项目的评价 业绩评价 成果评价 11.5.1 业绩评价 成本超支：意味着成本低估或实际成本 过高。 事后认识：在事后认识与回顾项目工作 管理得怎样时，通常会发现没有进行 “ 正确 ” 决定的事例。 11.5.2 成果评价 一般来说，可建议的评价选择标准包括 以下几点： 项目必须足够重要，以保证在正式评价中投 入大量的物力与人力。 成果应该可以直接或间接地定量表示。 应该知道无法预料的重要变量的效应，而且 它们不应该与项目批准的条件变化效应相抵 消。 评价结果应该有利于采取行动。特别地，分 析应该为未来项目提供好的建议和决策方式。