企业人力资源计划.ppt

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1、人力资源规划 （ HRP） 人力资源规划 （ HRP） 人力资源计划的位置 工作 分析 绩效 考评 开发 Develo p 获取 Secure 奖励 Reward 保护 Protect 维持 Maintai n What will be covered? 什么是人力资源规划？ 人力资源规划的过程模型 人力资源需求或供给预测的方法 人力资源过剩解决方案与比较 人力资源短缺解决方案与比较 总结 什么是人力资源规划 根据组织的战略目标与任务要求 ， 科学预测 、 分析组织在未来环境变化中人力资源供给 与需求的状况 ， 制定必要的人力资源获取 、 利用 、 保持和开发策略 ， 确保组织在适当的 时间和

2、适当的工作中获得人力资源数量和质 量上的需求 人力资源规划是一个企业预测劳动力需求 、 内部劳动力供给 ， 比较和确定供需缺口 ， 筹 划行动填充缺口的一个系列过程 ， 或者一系 列活动 。 人力资源规划内容 人力资源需求分析和预测 人力资源供给分析与预测 人力资源招聘计划 人力资源培训与开发计划 人力资源退休计划 人力资源激励计划 人力资源买断计划 . 人力资源规划的目的与作用 预见未来 ， 减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号 更有效和更有效率地使用岗位上的员工 ， 防止过多的 招人 （ Over hire） 而后进行裁员

3、（ Layoff） 使现有员工更加满意：降低缺勤率 、 降低人员流失率 、 减少事故发生率 、 带来高的工作质量 统领 HR的其他活动 从人员配备图看 HRP 人力资 源计划 招募 筛选 定向 人力资源流动 晋级或降级 内部调动 工作或组织重组 培训 离职 职位空缺 职位替换 录用 ？ 有效人力资源规划的原则 企业经营战略 企业年度经营计划 招聘计划 培训与开发计划 人员优化组合计划 薪酬计划 晋升计划 员工关系计划 职业发展计划 退休计划 人力资源计划的 内部一致性 人力资源计划的 外部一致性 人力资源规划的过程模型 技术预测 经济预测 市场预测 组织规划 投资规划 年度运营计划 年度雇佣需

4、求： 数量 技能 职业种类 组织现有人员盘 存分析 再考虑人力资源 流失率及损耗率 后的情况 存在差距？ 结束 若人力资源过剩 若人力资源短缺 行动决策 裁员 提前退休 行动决策 加班 招聘 结束 结束 人力资源需求分析与预测方法 定性方法 经验预测法 （ 由上而下 Vs.由下而上 ） Brainstorming 德尔菲 （ Delphi） 预测法 定量统计方法：根据公司历史数据 ， 分析预 测未来的人力资源情况 定量分析与预测 1、总体需求结构预测 计算公式： NHR=P+C-T NHR指未来一段时间需要的人力资源 P指现有的人力资源 C指未来一段时间需要增减的人力资源 T指由于技术提高或设

5、备改进节省的人力资 源 定量分析与预测 (续） 2、成本分析预测法 计算公式： NHR=TB/(S+BN+W+O)*(1+a%)T TB指未来一段时间人力资源预算总额 S员工的平均工资 BN员工的平均奖金 W员工的平均其它福利 O员工的平均其它支出 a%企业计划每年人力资源成本增加的平均百分 比 T未来一段时间的年限 定量分析与预测 (续） 3、人力资源发展趋势预测法 NHR=P1+(b%-c%)T P现有人力资源 b%企业计划平均每年发展百分比 C%企业人力资源发展百分比 T未来年限 Question 通过上述方法 预测出 的人力资源的需求 数量是否为 未来真正的 需求呢？ 人力资源需求预测

6、修正因素 提高产品或服务质量的决策 进入新市场 、 建立新工厂的决策 技术变革对劳动力的替代 管理变革所导致的生产率的变化 近期出现的异常离职率 组织结构调整或战略转变 人力资源供给分析 1.内部供给：晋升、降职、内部调动等活 动提供了组织特定层级或岗位上人力资源的 内部供给 2.外部供给：从外部来供给人力资源 组织细分的人力资源供给源 社会（地区、国家）人力资源整 体供给 人力资源内部供给方法 人员替代图法 ， 即通过一张人员替代图 来预测组织内人力资源供给情况。 人员替代图法将组织中的每一个工作 岗位均视为潜在的工作空缺，而下面 的每一个人均为潜在的岗位供给者 以员工的绩效为预测的依据 人

7、力资源内部供给方法 马尔柯夫转移矩阵分析（ Markov Transitional Matrix） 基本假定：组织内部的员工流动模式与流动 比率（概率）会在未来大致重复 先建立组织人力资源转移概率矩阵 再对应建立人力资源数量转移与内部供应矩 阵 转移矩阵 2000 2002 销售管理 人员 销售代表 实习销售 员 工厂助理 管理人员 生产管理 人员 生产操作 工人 事务性工 作人员 组织外 销售管理 人员 0.95 0.05 销售代表 0.05 0.60 0.35 实习销售 员 0.20 0.50 0.30 工厂助理 管理人员 0.90 0.05 0.05 生产管理 人员 0.10 0.75

8、0.15 生产操作 工人 0.10 0.80 0.10 事务性工 作人员 0.70 0.30 人力资源外部供给所考虑的因素 本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率 地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等） 地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、 本地区高等院校、研究所数量与质量） 本地区经济发展水平 本地区物价水平（通胀率） 本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格 本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观 地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与 质量 国家、地区法规的影响 组织特定人力资源供给源 供给的最好来源依行业、企业和地理位置而

9、确定 细分人力资源供给源：某大学毕业的大学生、某竞争企业 的雇员、某职业学校的毕业学生、主动递交求职申请书的人 员、某街道过往行人等等 对组织人力资源来源进行历史分析，能够得到最佳 成功的例子（大型农业设备制造公司 VS有农村生活背景的 学生、百事公司 VS二流商业学校学生、某企业成功人士分析 VS居所在 20英里以内的员工） 失败的例子（大型便利连锁店 VS经过商店并看到招聘广告 的路人） 你还能提供哪些特定供应源？ 人力资源短缺行动方案及政策选择 把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去； 培训部分内部员工，使他们胜任工作要求； 鼓励员工加班加点 出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效

10、率 聘用一些兼职人员 聘用一些临时性全职人员 招聘正式员工 把一部分工作转包 添置新设备，用设备来减少人员的短缺 人力资源过剩行动方案及政策选择 扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服 务 转移员工到其他企业 鼓励提前退休 减少工作时间 减低工资与减少福利 鼓励员工辞职 临时下岗 辞退与裁员 卖掉或关掉一些子公司 企业经常采用的方案 裁员 加班 雇佣临时人员 外包 裁员的原因 降低成本，尤其是劳动力成本，提高企 业未来的竞争能力； 技术变革减少了对人力资源的数量需求 ； 减少官僚性日常事务，替换出管理人员 和一些专业技术人员； 劳动力成本的压力导致工厂的迁移 裁员失败可能的原因 短期

11、获利，但长期效应可能是负的； 许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明 是企业的一种无法被替代的资产； 侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中 心、不愿冒风险； 员工看不到晋升与发展的希望，士气低落 裁员处理不当，还会影响企业的公众在形象 临时雇佣 保持生产规模的弹性 免除管理激励措施以及 福利负担 临时就业服务机构的培 训使双方的适应变得容 易 临时人员在不同公司的 经验可以共享 临时雇员与正式全职人 员的关系 裁员后，先安排加班 ，等一段时间后，再 安排临时人员 同时努力防止在企业 内部形成一种双层社 会和二等公民的感觉 ，如建议就业服务机 构提供可比性的福利 、提供小奖励措施等 Summary 什么是人力资源规划？ 人力资源规划的过程模型 人力资源需求或供给预测的方法 人力资源过剩解决方案与比较 人力资源短缺解决方案与比较 典型个案 Question & Answer 问题记录：