“创新之星”赢取大客户案例分享吴玲姿3

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1、 Copyright IBM Corporation 2012“创新之星创新之星”-赢取大客户案例分享赢取大客户案例分享华南经营本部 吴玲姿 2012 IBM Corporation目目 录录一、第三方物流介绍一、第三方物流介绍二、合作案例二、合作案例-华为华为三、创新分享三、创新分享&答疑答疑2 2012 IBM Corporation 第三方物流（3PL），也称为综合物流、合同物流，是指企业为集中精力搞好核心业务，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，通过信息系统对物流全程管理和控制的一种物流运作与管理方式。通过干线运输、区域性分拨配送、仓储、装卸、包装、流通加工

2、、国际进出口代理、资讯等相关物流机能性合作，深入客户供应链管理环节，为客户提供个性化的增值服务，创造价值。定义：什么是第三方物流？定义：什么是第三方物流？一、第三方物流介绍一、第三方物流介绍3 2012 IBM Corporation中国物流成本占GDP美国物流成本占GDP17.8%8.4%4一、第三方物流介绍一、第三方物流介绍项目2011年中国物流总产值 2011年中国快递总产值 2011年中国第三方物流产值产值/数量8.4万亿 758亿元1.4万亿占比0.90%17%中国物流成本占GDP美国物流成本占GDP17.8%8.4%1 1、中国第三方物流的运作、中国第三方物流的运作水平低，成本高水

3、平低，成本高2 2、中国第三方物流市场规模大、中国第三方物流市场规模大3 3、从事第三方物流的、从事第三方物流的企业多、企业规模小企业多、企业规模小国际国际“四大四大”快递，快递，DHL于于1992年，年，UPS于于1994年年开始利用其全球范围内开始利用其全球范围内的航空快递网络和经验的航空快递网络和经验开展第三方物流活动。开展第三方物流活动。开展第三方物流是国内开展第三方物流是国内快递企业未来业务拓展快递企业未来业务拓展的趋势。的趋势。lDHL 第三方物流部分占整体收入的25.8%。lUPS第三方物流部分占整体收入的17.37%，利润率为8.30%高于国内快递业务。数据来源于DHL10年财

4、报；数据来源于UPS12年3季度财报；（单位：亿美元）（单位：亿美元）收入利润利润率美国国内包裹78.610.251.60%国际包裹29.44.4915.30%供应链和货运22.71.888.30%整体130.716.612.70%（单位：（单位：亿美元）亿美元）收入收入净利净利利润率利润率DHL Express11.10.504.50%DHL Mail13.81.128.12%Global Forwarder14.30.392.72%Supply Chain13.30.231.73%Total52.52.2417.07%4 4、第三方物流是大型快递企业重要业务构成部分、第三方物流是大型快递企

5、业重要业务构成部分 2012 IBM Corporation一、第三方物流介绍一、第三方物流介绍供应链综合服务供应链综合服务整体服务整体服务仓储服务仓储服务运输服务运输服务采购、分销、资源规划、物流管理、融资、数据交换、物流咨询、人才培训等整体解决方案、仓储、运输、配送、流通加工、运输代理、信息服务等库存保管、VMI、RDC、分拨配送、流通加工、包装等整车、零担、快递、快运、区域配送等5 2012 IBM Corporation项目产品产品时效时效报价报价运作运作体系体系客服客服体系体系系统系统增值增值服务服务快递行业小件、单票单件货物为主时效标准化(1-2天)首重+续重高度标准化标准化的40

6、0客服热线快递企业生命周期监控系统标准化的增值服务第三方物流行业小件、大件、批量货物、专车、调拨、逆向物流、仓储、配送等（业务形态多样）可选择性强（Just-in-Time，2D，3D，4D)（时效要求不固定）最低收费、分公斤段收费、分时效收费、分方式收费等(报价方式多样、报价低)灵活、个性化的操作，资源要求较高，多突发性业务一对一的项目客服对口项目运作，能提供客户供应链前端或末端的客户维护工作有系统对接需求或要求使用客户的系统仓储、流通加工、包装、人力派遣、金融等有偿增值服务快递与第三方物流的差异快递与第三方物流的差异6一、第三方物流介绍一、第三方物流介绍 2012 IBM Corporat

7、ionSWOTStrengths优势Weaknesses劣势Opportunities机会Threats威胁u国内品牌优势、社会口碑好；国内品牌优势、社会口碑好；u全国较为健全的网络资源；全国较为健全的网络资源；u标准化的运作流程；标准化的运作流程；u完善的信息系统体系；完善的信息系统体系；u硬件资源储备和使用；硬件资源储备和使用；u现有合作客户资源广泛；现有合作客户资源广泛；u多数大型企业有运输、仓储外包多数大型企业有运输、仓储外包的意愿和能力；的意愿和能力；u企业对于物流外包商的各项资质企业对于物流外包商的各项资质考核严格；考核严格；u客户可接受转包服务；客户可接受转包服务；u外包客户对系

8、统对接需求较高；外包客户对系统对接需求较高；u个性化的服务同样需要标准化管理；个性化的服务同样需要标准化管理；u可提供外包服务的物流企业，服务水平参差不齐。可提供外包服务的物流企业，服务水平参差不齐。u快递平台操作物流项目会造出快递平台操作物流项目会造出操作冲突，资源不匹配的现象；操作冲突，资源不匹配的现象；u建立新的运作体系，前期会出建立新的运作体系，前期会出现投资性亏损；现投资性亏损；u供应商管控风险；供应商管控风险；u项目团队人员、硬件、资源的项目团队人员、硬件、资源的投资回报周期长；投资回报周期长；u资金占压：项目结算周期长。资金占压：项目结算周期长。u产品单一，标准快递外无竞争力产品

9、；产品单一，标准快递外无竞争力产品；u项目客户操作经验缺乏；项目客户操作经验缺乏；u项目管理团队、项目管理人才缺乏；项目管理团队、项目管理人才缺乏；u外包模式欠缺：外包模式欠缺：（1）供应商储备）供应商储备（2）供应商管理）供应商管理u价格体系：价格体系：（1）报价模式）报价模式 （2）成本核算）成本核算说明：说明：从swot分析来看，顺丰是有实力进入第三方物流领域，但是需要进行相应的能力建设。7一、第三方物流介绍一、第三方物流介绍顺丰进入第三方物流的顺丰进入第三方物流的SWOTSWOT分析：分析：2012 IBM Corporation调研数据：调研数据：众邦管理 客户认同国际物流供应商在I

10、T系统、行业以及专业方面的经验。同时,他们认同中国物流供应商在成本、本地经验与国内网络方面的优势。信息技术系统79%行业运营经验51%标准化的运营44%国际网络31%物流人才13%财务状况10%综合性物流能力5%更低的价格79%熟悉当地情况45%覆盖全国的网络34%与政府的关系27%拥有一定的资产14%运营的灵活9%政策性保护5%8一、第三方物流介绍一、第三方物流介绍外国物流服务商的优势外国物流服务商的优势中国物流服务商的优势中国物流服务商的优势 2012 IBM Corporation序号序号项目项目第三方物流客户第三方物流客户标准快递客户标准快递客户1客户开发客户开发1.团队开发，开发周期

11、长、商务环节多2.量身定做的解决方案，个性化服务（报价灵活、时效要求高、信息系统对接、个性化收派要求等）3.为客户创造增值价值1.业务员开发，标准合同、标准报价2.标准化操作与服务3.为客户节约开支2客户管理客户管理1.发现、引导并挖掘客户潜在需求，且需求复杂多变2.要求比客户更专业，提供一揽子解决方案3.一对一的项目服务、定期KPI回顾1.操作型、保障型的固定操作及管理模式2.对专业技术含量要求不高3.标准服务3仓储管理仓储管理1.基于IT技术的标准化流程管理2.依靠增值服务创造仓储管理的增值价值3.第三方物流的核心与重要收入来源1.快递业务的附加服务2.以收取房租租金为主要收入来源3.是基

12、于客户流程需求的劳务提供者4运输管理运输管理1.基于社会运输资源整合，供应商的采购与管理2.基于不投资或少投资的基础来搭建配送平台3.降低单位运输成本，为客户创造第三利润源1.基于公司自有网络，自有取派队伍2.基于比较大量的投资作为发展保障3.高标准、高价的快递服务9一、第三方物流介绍一、第三方物流介绍 2012 IBM Corporation大客户未来发展趋势大客户未来发展趋势u 大客户愈加重视客户的个性化需求，需要物流商提供灵活多样的个性化物流服务，便于满足大客户的业务需求。u 大客户越来越关注自身的供应链体系，将物流供应商视为战略合作伙伴，通过深度合作，建立长期稳定的战略合作关系；u 不

13、满足于提供单纯的仓储、运输、配送服务，还期待物流商提供采购、分销、资源规划、物流管理、融资、数据交换、物流咨询等深度供应链服务；战略合作战略合作柔性供应链柔性供应链提供一揽子提供一揽子解决方案解决方案有竞争力的有竞争力的灵活报价体系灵活报价体系u 大客户招标竞争激烈，内部面临业绩考核压力，物流成本控制意识较强，需要物流商提供有市场竞争力的报价，并且支持个性化报价方式（有别于快递和零担物流的特殊报价方式）；10一、第三方物流介绍一、第三方物流介绍 2012 IBM Corporation客户介绍客户介绍组织架构组织架构业务介绍业务介绍n全球全球第二大第二大电信解决方案供应商电信解决方案供应商n

14、服务全球服务全球TOP50TOP50运营商中的运营商中的4545家家n应用于应用于140140多个国家，服务全球多个国家，服务全球1/31/3的的人口人口n20112011年年财富财富世界世界500500强排名强排名351351n20112011年中国民营企业第一名年中国民营企业第一名销售收入(单位:亿人民币)200620072008200966493812521491182518252010 2010 2011 2011 20392039二、合作案例二、合作案例-华为华为11 2012 IBM Corporation客户介绍客户介绍组织架构组织架构业务介绍业务介绍12二、合作案例二、合作案例

15、-华为华为 2012 IBM CorporationTitleTitleAdd your text业务部门业务部门 采购部门采购部门认证专家团认证专家团 市场询价&甄选，提交评审 反馈评审得分，确定供应商 定期搜集运作情况 定期反馈供应商运作情况定期反馈现有供应商运作情况，提出是否引进&切换供应商的建议 提出业务需求（引进&切换供应商）采购委员会客户介绍客户介绍组织架构组织架构业务介绍业务介绍13二、合作案例二、合作案例-华为华为 2012 IBM Corporation客户介绍客户介绍组织架构组织架构业务介绍业务介绍14二、合作案例二、合作案例-华为华为 2012 IBM Corporati

16、on服务型服务型BG(SBG)消费者业务消费者业务BG个人电脑手机平板电脑路由器机顶盒数据卡华为业务类型华为业务类型运营商网络运营商网络BG无线网络LTE、GSM、WCDMA、CDMA、TD-SCDMA 固定网络FTTx、DSL、核心路由器、路由器、交换机、网络安全网关全球服务咨询服务、管理服务、IT 管理服务与BPO、数据中心集成服务华为教育电信软件与核心网企业业务企业业务BG华为业务类型华为业务类型供应链管理华为大学华为内部服务。IT企业网络UC&C安全企业无线及配套产品行业解决方案2012实验室华为机器客户介绍客户介绍组织架构组织架构业务介绍业务介绍15二、合作案例二、合作案例-华为华为

17、 2012 IBM Corporation 陆运陆运1、年运费：、年运费：6000万/年以上2、发货地：、发货地：深圳、东莞、惠州、珠海、南宁、杭州、无锡、苏州等地3、收货方：、收货方：全国各地运营商网点、销售点、个人消费者、办事处4、时效要求：、时效要求：不同产品根据客户需求不同服务时效：JIT、1D、2D、3D、4D、5D。5、操作要求：、操作要求：个性化强，晚上集中提货、送货预约、POD返回单上载系统，KPI考核严格、各环节异常实时反馈。6、报价要求：、报价要求：不同线路、不同时效，不同公斤段报价，设定单票最低收费，偏远区域有专车专人费用7、目前物流商、目前物流商：民航快递（广东省内转包

18、全一）、机场货运、恒路（部分业务转发顺丰）1、年运费：、年运费：2亿/年以上2、发货地：、发货地：深圳、东莞发货中心3、收货方：、收货方：全国各地运营商网点、销售点、个人消费者、办事处4、时效要求：、时效要求：按照不同城市提供不同时效：3、5、8、10天运输（省会城市提供3及5天运输时效；二、三级及以下城市提供5、8、10天运输时效）5、操作要求：、操作要求：个性化强，晚上集中提货、送货预约、POD返回单上载系统、KPI考核严格、各环节异常实时反馈6、报价要求：、报价要求：按公路物流的形式按方报价，设有最低收费7、目前物流商、目前物流商：中外运（北）、DHL（南）空运（快递和航空普货空运（快递

19、和航空普货）主要产品：主要产品：手机整机、配件、数据卡、主板、服务器、备件、PCB板、电源、集成电路、蕊片等，初期SKU1万多个；（现行主体为消费者BG、运营商BG）运输方式：运输方式：1、全国门到门快递业务2、空运干线3、陆运干线4、仓储服务5、省际调拨6、省内配送7、区域中转8、逆向回运9、专人手提10、专车派送系统需求系统需求:顺丰系统与华为HTM系统实现对接，提供计单管理、配送路由、在途跟踪、签单管理及对帐结算等信息；仓储需求：仓储需求：VMI及RDC库房管理需求，库房面积小、要求高，分布范围广、考核严格，使用华为系统。客户介绍客户介绍组织架构组织架构业务介绍业务介绍16二、合作案例二

20、、合作案例-华为华为 2012 IBM Corporation2011.102011.102012.22012.2 2012.3 2012.32012.11.12012.11.12012.92012.92012.122012.122013.72013.7与华为洽谈电商合作事宜培养期培养期磨合期磨合期成长期成长期成熟期成熟期顺丰合作历程顺丰合作历程双十一工作总结，共发货2.1万票与华为电商正式合作合作里程碑合作里程碑租赁3000平方仓库，操作区铁丝网区隔华为电商促销小结，日发货2000票承接华为客工部业务承接华为中国区备件仓储配送业务（4省仓库）中标并承接华为快递业务（广东省内业务）成立项目团队

21、，设置专职客服2013.12013.117二、合作案例二、合作案例-华为华为 2012 IBM Corporation华为公司华为公司物流公司物流公司运营商运营商终端客户终端客户企业客户企业客户机房机房基站基站办事处办事处生产基地外包仓库供应商自管仓库经销商经销商RDC仓库仓库基站基站机房机房终端客户终端客户业务形态业务形态运作方式运作方式二次配送二次配送干线运输干线运输逆向回收逆向回收RDCRDC仓库仓库业务调拨业务调拨异地提货异地提货门到门派送门到门派送JITJIT服务服务l快递解决的是点到点的运输问题。快递解决的是点到点的运输问题。l第三方物流需理解客户的业务形态、销第三方物流需理解客户

22、的业务形态、销售模式、供应链关系等，理清客户纷繁售模式、供应链关系等，理清客户纷繁复杂的业务交付体系。复杂的业务交付体系。18二、合作案例二、合作案例-华为华为标准快递标准快递 2012 IBM Corporation计费与结算计费与结算Market DataOrder MgmtOptimizationSupplier BidIn-transitFinancialSF IT systemOrder TrackingHTM/Telephone/E-mailAsuraWMSAsuraAsura订单管理订单管理线路和配载优化线路和配载优化供应商管理供应商管理在途管理在途管理市场分析市场分析一对一项目

23、服务团队客户业务形态业务形态运作方式运作方式l华为公司内部有成熟的供应链管理体系，无需物流供应商为其提供系统的物流解决方案，物流供应商仅为华为物华为公司内部有成熟的供应链管理体系，无需物流供应商为其提供系统的物流解决方案，物流供应商仅为华为物流操作的执行者。流操作的执行者。l顺丰为华为提供物流操作服务可以积累项目客户运作的经验，并利用华为的业务量来搭建顺丰的物流运作平台及顺丰为华为提供物流操作服务可以积累项目客户运作的经验，并利用华为的业务量来搭建顺丰的物流运作平台及体系。体系。19二、合作案例二、合作案例-华为华为根据时效根据时效要求选择要求选择运作方式运作方式凭签收单原凭签收单原件，在华为

24、件，在华为系统内结算系统内结算KPI考核严格，考核严格，罚款很重罚款很重不对接系统，不对接系统，要求使用华为要求使用华为系统操作系统操作 2012 IBM Corporation序号1234客户需求团队需求运作需求仓储需求系统需求具体要求专职专业的项目开发、运作、维护团队专职专业的项目开发、运作、维护团队专职对接客服（订单、调度、信息反馈、异常处理专职对接客服（订单、调度、信息反馈、异常处理、投诉理赔、单据管理、财务对帐一条龙服务），、投诉理赔、单据管理、财务对帐一条龙服务），驻厂客服驻厂客服快递、空运、陆运、调拨、返向、专车专人派送快递、空运、陆运、调拨、返向、专车专人派送网络覆盖网络覆盖1

25、00%（允许一次转包）（允许一次转包）预约派送、查验货物预约派送、查验货物个性化派送要求及签收标准（个性化派送要求及签收标准（本人签收本人签收+公章公章+身份身份证证+件数件数+日期）日期）个性化回单（签单扫描回传，签单原件限时返回）个性化回单（签单扫描回传，签单原件限时返回）DC区域分散、面积小，能提供区域配送区域分散、面积小，能提供区域配送直接使用客户系统操作与与客户系统对接，能提供直接使用客户系统操作与与客户系统对接，能提供信息反馈报表，使用信息反馈报表，使用QQ、MSN等即时工具联系等即时工具联系顺丰能力差距与能力建设项目客户管理人才的引入；项目客户管理人才的引入；项目开发、运作、维护

26、能力的建设；项目开发、运作、维护能力的建设；项目客户服务与管理体系的建设项目客户服务与管理体系的建设全产品体系的形成全产品体系的形成提高网络覆盖率；提高网络覆盖率；提升内部资源的整合能力以及外部资提升内部资源的整合能力以及外部资源的采购与管理能力；源的采购与管理能力；末端派送个性化服务能力的提升末端派送个性化服务能力的提升灵活多样的建仓；灵活多样的建仓；仓储管理能力的提升；仓储管理能力的提升；综合物流信息化系统的建设综合物流信息化系统的建设20二、合作案例二、合作案例-华为华为 2012 IBM Corporation配置专职团队配置专职团队 要求苛刻要求苛刻具备项目管理经验具备项目管理经验业

27、务复杂业务复杂严格的时效要求严格的时效要求信息实时对接信息实时对接KPIKPI考核严格，罚款严重考核严格，罚款严重全网络操作覆盖全网络操作覆盖多个业务多个业务BUBU招标招标报价体系复杂报价体系复杂业务类型多，形态各异业务类型多，形态各异个性化要求多（返单、个性化要求多（返单、信息反馈）信息反馈）独立于快递的项目管理体独立于快递的项目管理体系（系（SOPSOP资源配置资源配置 反馈反馈机制）机制）行业成功运作经验行业成功运作经验 专业项目管理团队专业项目管理团队专职客服专职客服驻场客服驻场客服专人专车提货专人专车提货 提供高标准服务提供高标准服务21二、合作案例二、合作案例-华为华为客户需求特

28、征客户需求特征 2012 IBM Corporation客户需求特征：客户需求特征：特殊报价特殊报价全网覆盖全网覆盖项目团队项目团队仓储配送仓储配送客户系统客户系统个性化派送个性化派送签单返回签单返回需求引导需求引导l通过加强沟通，建立战略合作关系通过加强沟通，建立战略合作关系-多次拜访华为多个相关部门（CEG、物流、业务等）-邀请华为各个业务骨干参观顺丰中转场、总部、调度中心、呼叫中心，增加客户信任；-高层互访，定调双方战略合作关系；l资源评估分析，引导客户调整标的资源评估分析，引导客户调整标的区域和价格区域和价格-评估顺丰能力和市场现状，引导客户调整四六级城市的时效要求；-部分标的紧急，短

29、期内无法实现操作对接，如南宁始发全国航空业务，我司综合评估后，主动放弃该业务的投标-华为中国区备件仓储配送业务27个标的，我司综合评估后，只选择9个标的进行投标，最终中标4个省份。显性需求显性需求-较低的报价-较高时效要求-网络覆盖 全国-个性化签单和派送 隐形需求隐形需求-试探顺丰的第三方物流运作能力及项目管理能力-对现有物流商不满意，需要引进优质供应商-华为部门业绩需求客户需求引导客户需求引导22二、合作案例二、合作案例-华为华为 2012 IBM Corporation方案步骤：l商务接洽l接受投标邀请书l项目需求搜集与整理l同行价格情报搜集l向客户提交资质认证材料l签订框架合作协议及保

30、密协议l制定投标书和第一轮价格文件l内部营运、IT、财务部门沟通客户需求满足情况l项目关键点提炼l确定初步操作方案和第一轮报价l根据客户反馈意见，适度调整报价及方案，跟进客户开标进展l对项目关键点提前做好内部沟通和反馈1234需求搜集需求搜集商务跟进商务跟进资源评估资源评估制作方案制作方案设计过程l4月开始，多次赴华为与华为CEG采购和业务部门沟通项目需求和报价原则，实地考察项目的操作情况l搜集和研究同行如恒路、机场货运、民航快递等运作华为项目的信息l针对客户需求，与营运本部网规、运力管理处、运作处沟通顺丰航空和陆运网络情况、运力情况、时效达成情况、末端收派能力等问题l参考同行价格，结合市场价

31、格，制定第一轮报价，并与标准报价进行对比测算l顺丰财务反馈报价的毛利率l细致了解客户历史发货信息以及上年度运输费用等情况l与客户反复沟通本年度客户的心理价位l了解竞争对手在上年度的合作中所存在的问题l需对本年底的运作成本进行预估，充分考虑有可能影响成本的变量因素l与华为采购部门、业务部门以及顺丰营运部门确实操作对接时间以及业务切换步骤与节点23二、合作案例二、合作案例-华为华为 2012 IBM Corporation方案步骤：l确定项目编码、级别l确定项目人员架构、职责l确定项目目标l制定项目整体操作指引；l逐步完善各环节的操作细节l项目操作地的场地、人员、车辆准备l运力准备（转寄供应商）l

32、交接单据、办公设备等准备l到外部客户处参加现场业务操作培训l内部SOP培训5678立项立项人员培训人员培训资源落实资源落实SOPSOP制定制定设计过程：l提前准备项目管理架构和人员编制，并提报人员需求l人员招聘、面试、培训，并陆续到位（华为项目经理、客服经理、运营经理、项目客服）l与各地区营运沟通，确定项目接口人，专职提货人员、客服人员l确定地区大客户服务分部操作职责以及货物中转环节要求l明确地区切换操作时间节点及要求l制定华为业务操作流程图l制定华为操作、服务细节方案l制定问题件鉴定办法及异常处理流程l制定操作应急保障方案l项目客服去华为公司参加华为HTM系统操作培训l专职提货人员参加华为提

33、派货物现场培训l内部SOP培训24二、合作案例二、合作案例-华为华为 2012 IBM Corporationl运作流程优化lSOP完善l人员优化l成本费用优化l项目日、周、月报形式的建立l每月为客户提供项目运作报告l定期与客户开展沟通会议l明确项目团队人员月度KPI考核办法；l明确项目收入激励方案；l明确项目费用管理办法l与客户业务部门保持沟通，获取更多的业务合作机会l搜集同行运作信息，向客户提交具有竞争力、能够带来增值的解决方案9101112流程优化流程优化业务深耕业务深耕激励方案激励方案项目总结项目总结l针对初期运作过程中出现的问题，优化运作流程，运作模式，加强人员培训，加强资源整合，持

34、续改善质量，优化成本l推动总部制定项目各岗位职责、薪酬方案以及KPI考核体系l推动总部制定项目管理办法、项目奖励方案、l推动总部明确项目费用管理办法l每日通报华为件量、收入、运作情况l每周通报存在的问题以及重点解决的问题l每月按时完成华为项目月度运作报告l专项会议沟通l通过客情关系的维护拓展业务份额，发现合作商机l通过深耕，于2012年11月1日和11月5日先后成功承接了终端备件、终端成品、海思、仓储配送业务（2013年1月启动）方案步骤：设计过程：25二、合作案例二、合作案例-华为华为 2012 IBM Corporationl目前集团采取的是目前集团采取的是“需求机制需求机制”来解决项目客

35、户的运作与管理问来解决项目客户的运作与管理问题。题。l目前项目组人员目前项目组人员15人（含兼职）人（含兼职）成立项目小组成立项目小组 26二、合作案例二、合作案例-华为华为 2012 IBM Corporation序号12345678子项目华为电商终端成品终端备件华为海思华为客工部华技航空快递中国区备件陆运项目业务类型标准快递标准快递综合物流综合物流综合物流综合物流标准快递标准快递标准快递标准快递综合物流综合物流综合物流综合物流仓储仓储陆运陆运报价标准快递标准快递8.5折折设立单票最低设立单票最低收费，每公斤收费，每公斤报价，参考公报价，参考公司成本及同行司成本及同行报价报价仓储仓储180-

36、210元元/，含综合成，含综合成本报价本报价参考公司参考公司“四四日件日件”及同行及同行报价报价2012票数140349207928191621901621150收入(元)2,600,00083,15264,59914,1294,489056,1166,00002013预计票数6000001247416914972114097263000-收入(万元)13502000500500合作开始时间2012-3-262012-11-52012-12-12013年年3月月1日前招标日前招标2012-11-12013-1-102013年年3月月1日前招标日前招标备注唯一供应商唯一供应商中标广东省业中标广东

37、省业务务标准快递月结标准快递月结-中标广东、浙中标广东、浙江、山东、辽江、山东、辽宁四省业务宁四省业务-项目进展项目进展-2013-2013年收入预计年收入预计 27二、合作案例二、合作案例-华为华为 2012 IBM Corporation华为终端成品年终收入冲刺，顺丰在华为终端成品年终收入冲刺，顺丰在2013年年1月月1日将日将所有所有2012年签收需返回的副本及时回传，有力的支撑年签收需返回的副本及时回传，有力的支撑华为收入并促进华为业务的顺利展开，得到华为书面华为收入并促进华为业务的顺利展开，得到华为书面表扬。表扬。我司我司VIP客服周欣以热情周到的服务态度，严谨认真客服周欣以热情周到

38、的服务态度，严谨认真的职业操守、专业服务得到华为电商客户的书面表扬。的职业操守、专业服务得到华为电商客户的书面表扬。我司华南经营本部急华为客户之急，专车取派客户我司华南经营本部急华为客户之急，专车取派客户出国护照，避免客户遭受重大损失，得到华为公司出国护照，避免客户遭受重大损失，得到华为公司的高度评价。的高度评价。华为任正非在华为任正非在EMT会议上倡议会议上倡议“向顺丰学习，体验顺向顺丰学习，体验顺丰服务。顺丰以客户为中心的企业文化、创新的商业丰服务。顺丰以客户为中心的企业文化、创新的商业模式、职业化人性化的服务，给客户耳目一新的体验。模式、职业化人性化的服务，给客户耳目一新的体验。华为备件

39、仓储配送项目，华为办事处的严华为备件仓储配送项目，华为办事处的严重投诉，重投诉，2013年年1月份月份KPI被评为被评为C级。级。华为电商华为电商2012年深圳仓库盘点盘亏年深圳仓库盘点盘亏22518元，暴露出我们仓库管理存在问题。元，暴露出我们仓库管理存在问题。物流处组织的仓储配送大客户满意度调查物流处组织的仓储配送大客户满意度调查中，华为在需求解决、仓库环境、库存管中，华为在需求解决、仓库环境、库存管理、及应急处理预案等四方面表示不满意，理、及应急处理预案等四方面表示不满意，华为项目满意度结果较低。华为项目满意度结果较低。暗点暗点亮点亮点华为手机电池经报备仍不能发航空，严重华为手机电池经报

40、备仍不能发航空，严重影响到华为电商的时效，华为国内其它供影响到华为电商的时效，华为国内其它供应商批量发华为手机提供的均为航空服务。应商批量发华为手机提供的均为航空服务。此问题解决不了，意味着我司不能参与此问题解决不了，意味着我司不能参与2013年度华为航空快递的投标。年度华为航空快递的投标。华为电商目的地转寄执行不到位，由于派华为电商目的地转寄执行不到位，由于派件方通知客户自提，或未转寄滞留影响时件方通知客户自提，或未转寄滞留影响时限导致客户限导致客户1月份投诉倍增。月份投诉倍增。2013年年1月份在短短一个月时间内顺利的承接了华为月份在短短一个月时间内顺利的承接了华为中国区备件全国中国区备件

41、全国14个仓库管理的切换工作。个仓库管理的切换工作。项目进展项目进展-客户反馈客户反馈 28二、合作案例二、合作案例-华为华为 2012 IBM Corporation 项目进展项目进展-改变客户感知改变客户感知 29二、合作案例二、合作案例-华为华为 立项前：立项前：客户希望任何问题或需求能有统一的接口，而不是与顺丰各个一一环节沟通；立项后：立项后：通过项目组唯一接口，能全面且深入了解客户需求，协调公司各部门资源，提供整体服务方案。立项前立项前：客户要求指定格式每日反馈货物在途、签收及异常信息报表；立项后：立项后：数据中心根据项目组提出的报表需求，大部分数据可从系统导出，通过项目组人工对数据

42、完善，主动及时满足客户需求。立项前：立项前：合作初期问题较多；立项后：立项后：项目组在运作处、物流处的协助下，核心问题基本都得以控制，如出险、延期、变形等。立项前：立项前：希望客户能按我司标准流程操作，导致客户感知我司服务固化，不灵活；立项后：立项后：项目组不断强化以满足客户需求的服务意思，解决操作中存在问题的障碍和问题，不断提高解决问题的能力和增强主动服务的意识。2012 IBM Corporation立项前：公司管理是标准化模式，各职能、处室仅对自身模块负责，立项前：公司管理是标准化模式，各职能、处室仅对自身模块负责，项目组需要与多个部门沟通，沟通效率低下；项目组需要与多个部门沟通，沟通效

43、率低下；立项后：以客户为中心，以解决客户需求为最终目的，推动公司内立项后：以客户为中心，以解决客户需求为最终目的，推动公司内 部资源的整合。部资源的整合。体制上问题体制上问题立项前：被动服务，方法制式化、疆硬化；立项前：被动服务，方法制式化、疆硬化；立项后：服务意识转变，体现服务主动性、灵活性。立项后：服务意识转变，体现服务主动性、灵活性。项目服务项目服务意识转变意识转变立项前：缺乏专项服务流程、方法；立项前：缺乏专项服务流程、方法；立项后：收集客户服务需求，制定服务方式，提供整体服务方案。立项后：收集客户服务需求，制定服务方式，提供整体服务方案。积累项目积累项目服务经验服务经验 项目进展项目

44、进展-推动公司变革推动公司变革 30二、合作案例二、合作案例-华为华为 2012 IBM Corporation三、创新分享三、创新分享&答疑答疑深入了解客户深入了解客户加强拜访与沟通加强拜访与沟通形成交流互动形成交流互动 全方位客户关怀全方位客户关怀促成高层互访促成高层互访公司架构行业特征业务形态销售模式采购流程物流现状l搜集需求理解需求解决需求建立信任邀请客户到呼叫中心、调度中心、中转场实地参观，充分展示公司实力与客户行业，物流竞争对手（同行）保持良好的沟通与客户的供应商、客户的客户保持密切的沟通安排高层见面参加客户的年会、交流会邀请客户参与公司特定会议或活动节假日、特定日期的慰问8小时之

45、外客户沟通和交流具体操作人员的小恩小惠31 2012 IBM Corporation资源管理分析方法论资源管理分析方法论流程项目流程项目科学模型科学模型转变转变服务意识服务意识改变工作方法改变工作方法建立客情关系建立客情关系资源管理分析方法论资源管理分析方法论规划预算规划预算理解客户需求，制定解决方案理解客户需求，制定解决方案深入分析问题，从源头把控深入分析问题，从源头把控制定操作指引，便于规范操作制定操作指引，便于规范操作项目管理项目管理项目报告常态化项目报告常态化（日、周、月报）（日、周、月报）关键绩效指标：关键绩效指标：1、收入、收入2、质量（客户、质量（客户KPI)3、客户满意度、客户

46、满意度整体解决方案整体解决方案专项解决方案专项解决方案三、创新分享三、创新分享&答疑答疑 2012 IBM Corporation数据提取困难，导致项目分析不深入数据提取困难，导致项目分析不深入缺乏专业的物流信息系统支持（缺乏专业的物流信息系统支持（WMSTMSCRM)WMSTMSCRM)运作方式不灵活，资源缺乏整合，成本可控性不强运作方式不灵活，资源缺乏整合，成本可控性不强项目服务靠沟通，全网联动的客户服务机制未形成项目服务靠沟通，全网联动的客户服务机制未形成各地区对物流运作与服务缺乏基础的了解各地区对物流运作与服务缺乏基础的了解主动服务客户意识较弱，独当一面工作能力较弱主动服务客户意识较弱

47、，独当一面工作能力较弱内部沟通协调消耗大，时限长，变通性不强内部沟通协调消耗大，时限长，变通性不强需求机制下，各支持部门服务被动需求机制下，各支持部门服务被动33三、创新分享三、创新分享&答疑答疑1 1困难困难 2012 IBM Corporationl快递资源如人力资源、运力资快递资源如人力资源、运力资源、源、IT系统，在满足项目客户的系统，在满足项目客户的需求方面难以兼容需求方面难以兼容l单凭需求机制无法有效管理项单凭需求机制无法有效管理项目客户，公司需要建立或引进以目客户，公司需要建立或引进以客户为中心的项目客户管理体系客户为中心的项目客户管理体系体制体制l快递标准及操作流程的设计的快递

48、标准及操作流程的设计的大网、统一、相对固化，与项目大网、统一、相对固化，与项目客户的区域、个性、灵活多变等客户的区域、个性、灵活多变等需求无法兼容，易形成冲击需求无法兼容，易形成冲击l管理流程冗长复杂，无法及时管理流程冗长复杂，无法及时响应客户的个性化需求响应客户的个性化需求l项目管理型人才缺乏，公司项目管理型人才缺乏，公司内部培养项目型管理人才需内部培养项目型管理人才需要时间较长，因岗位设置、要时间较长，因岗位设置、编制、薪酬等因素影响，引编制、薪酬等因素影响，引进外来人才吸引力不足进外来人才吸引力不足l公司缺少物流产品，不能公司缺少物流产品，不能满足客户的个性化的需求；满足客户的个性化的需求；l作为报价依据的产品成本作为报价依据的产品成本分摊办法，就目前来讲可参分摊办法，就目前来讲可参考性不强；考性不强；流程流程人才人才产品及报价产品及报价34三、创新分享三、创新分享&答疑答疑挑战挑战 2012 IBM Corporation352022-11-1335