当代管理学组织结构.ppt

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1、8-1 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 组 织 结 构 第 8章 工作设计 部门化 层级化 高效率的组织结构？ 8-2 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 一、设计组织结构 组织：管理者在员工内部建立的一种工作关 系结构，从而使得他们高效地完成组织目标 的过程。 组织结构：决定员工如何运用资源达到组织 目标的任务与报告关系的正式系统。 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组 织目标的人员、工作、技术和信息所作的制 度性安排。 （ 1） 复杂

2、性； （ 2） 规范性； （ 3) 集权性 8-3 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 二、组织设计 组织设计：就是对组织的结构和活动进行创构、 变 革和再设计。 个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织设计的 问题。个体劳动者完全可以根据自己的情况来安排简 单的活动，而作坊式的手工业组织者也完全可以根据 组织规模较小的特点，直接管理每一项具体的活动。 然而，面对一个现代化的大型组织，管理者由于能力 和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的 活动，无法安排组织中每一个人的每一项具体工作。 这就必须通过组织设计对组

3、织的活动进行细分，通过 进一步区分管理工作的类型和相互关系，确定有效的 组合方法 8-4 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 1.组织设计的任务 要设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各 部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参 谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明 书。 （ 1）职能与职务的分析与设计（工作设计）； （ 2）部门设计； （ 3）层级设计 8-5 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 2.组织设计的原则 （ 1）统一指挥原则；

4、 （ 2）控制幅度原则； （ 3）权责对等原则； （ 4）柔性经济原则 所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可 以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织 的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和 震荡。 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部 门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的 柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的 原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。 8-6 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 3.影响组织设计的因素 环境 战略

5、 人力资源 技术 决定组织结构 的设计 Figure 8.1 8-7 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 组织的决定因素（） 环境 -外部环境变化的越快，管理者在获取稀缺资源时所面临的问题就越多。 当环境变化迅速的时候，组织必须采取措施去更好的适应变化。通 常需要把职权分散化。 劳伦斯 (Paul Lawrence)和洛奇 (Jay Lorch) 认为，一个企业中 不同的部门有着不同的外部环境，因此必须采用不同的组织 结构与之相匹配。如研究与开发部门，因为面临的是动荡的 市场环境，选择有机性结构较为妥当，而生产性部门面

6、临的 是相对稳定的环境，选择层级结构或许更为合适。另外，他 们得出结论，在不同产业里各个企业内部的差别性程度和面 临的环境有关，而高度差别化的一个后果是组织内各部门之 间的协作变得更为困难。各个部门面临的环境越不确定，其 结构的差别性就越高，也就越需要花费时间、精力和资源进 行部门间的整合；越是成功的企业整合程度越高，即这些企业能够有效协调好各个部门，使之朝向组织的整体目标。 8-8 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 组织的决定因素（ 2） 战略 不同的企业发展战略往往需要不同的组织结构。 低成本战略往往在一种更规范

7、的结构中最有效。通过一体化或多元化等 方式来扩大组织活动时，则需要设计一种弹性组织。 钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。具 体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结 构。 第一个阶段：数量扩大阶段； 第二个阶段：地区开拓阶段； 第三个阶段：纵向联合发展阶段； 第四个阶段：产品多样化阶段 研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采 用集权的职能结构，而那些实施多角化经营的公司，一般采用分权的事 业部结构。为了不断适应公司新的发展战略的要求，公司也要适时地变 革组织结构，以保持组织的自适应性。 8-9 Irwin/McGraw-H

8、ill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 组织的决定因素（ 3） 技术 -在组织中运用的技能、知识、工具、机器、电脑和设 备的结合。 佩罗 (Charles Perrow) 提出了从部门层次上研究部门技术 与部门结构之间的关系框架认为组织中每一个部门都 是由专门技术组成的集合体。技术受到两个方面的影响 ，即工作的多变性与可分析性。 工作的多变性 ： 是指技术在工作过程中发生意外变化的 概率情况，例如，程序化的流水线工作，由于发生意外 事件的可能性甚小，工作的多变性就较低。 工作的可分析性 ：是指技术在工作过程中可被分析的难 易程度，例如，品酒师的工作就

9、需要有相当丰富的工作 经验和直觉判断，其工作无法用现成的技术和程序去归 纳，这项工作的可分析性就比较低。 8-10 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术 划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型 技术、非常规型技术。 (1)常规型技术： 是指工作的多变性较小而可分析性较大， 工作的标准化、规范化程度都较高的部门技术，例如，汽车 装配部门的装配技术、银行出纳部门的出纳技术等。 (2)工艺型技术 ：是指工作的多变性与可分析性都较小，工 作必须依靠直觉、经验判断

10、灵活处理的部门技术，例如，服 装业的设计技术、烹饪师的烹调技术等等。 (3)工程型技术 ：是指工作的多变性与可分析性都较大，工 作需要凭靠知识和能力并按照公式化、程序化方式操作的部 门技术，例如，工程设计技术、会计做账技术等等。 (4)非常规型技术： 是指工作的多变性较大而可分析性较小 ，工作需要凭靠丰富的知识和经验，运用综合性、创造性的 方法来解决问题的部门技术，例如：战略计划的制定等。 8-11 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 佩罗认为，组织的协调和控制方法应该视组 织的部门技术类型不同而有所区分。组织内 部门

11、技术越是常规化，组织规范化、集权化 程度就越高，采用机械式组织结构的效率也 就越高；组织内部门技术越是非常规化，组 织规范化、集权化程度就越低，这时，采用 柔性有机式组织结构的效率也就越高。 8-12 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 技术类型 (1)小批技术：生产少量被定制化的产品。如服装生产 技术 以能作出弹性反应的人员的技能为基础。 (2)大规模生产技术：使用自动化的机器生产高标准化 的产品。如家电和汽车等的生产技术 工人从事一项重复性工作任务时，一种正式的组织结 构最好。 (3)连续过程技术：自动化机器的完全

12、机械化系统。如 化工产品生产技术 如果出现了未曾想到的形势，员工必须能够迅速的反 应。在这儿需要一个弹性组织结构。 8-13 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提 高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级 数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的 控制幅度亦随之增加。因此，大批量生产组织通过 严格的规范化管理，可以有效地提高管理的效率， 然而，权力过分集中和规范化对于小批量生产企业 或流程生产企业来说不太合适。这三类企业中的每 一类都有相对应的特定结构形式， 成功的企

13、业大多 是那些能根据技术的要求而采取合适组织结构的企 业。 制造业企业的组织并不存在一种最好的方式。 单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效 ，而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则是最 为有效的。 8-14 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 组织的决定因素（ 4） 人力资源 -是影响组织结构的最后一个因素。 团队工作中具有较高技能的员工通常需要 一个更好的弹性组织。 具有较高技能的员工常常有兢业的行为规 范。 总之： 管理者在设计组织结构的时候必须 综合考虑所有的四个因素（环境、战略、 技术、人力资源）。 8

14、-15 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 三、工作设计 工作设计：组织设计的第一步是工作设计，将目 标任务和责任分解，并组合成明确具体的工作。 导致了工人之间的劳动分工，有利于效率的提高。 工作简单化 ：减少每个工人所从事的任务数量。 导致工作单调烦人。 工作扩大化 ：增加一个既定工作的任务数量，减少厌烦。 工作丰富化 ：扩大员工在某一项工作中承担的责任。 能提高工人的责任感。 8-16 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 1.工作特征模型

15、技能多样性 任务一致性 任务重要性 自主性 反馈 对工作意义 的体验 对工作结果 的责任感 了解工作结果 高激励 高 绩 效 高满足感 Figure 8.2 8-17 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 工作特征模型 工作有五个特征： 技能多样性：员工运用广泛的不同的技能程度。 任务一致性：一个工人从生产过程的开始到结束，负责 执行全部任务的程度。 任务的重要性：工人认为工作是有意义的程度。 自主性：员工有自由安排不同任务和执行任务的程度。 反馈：工作为工人提供清楚而有效的有关如何作好工作 的程度。 这些影响员工的激励

16、性、满足感和绩效。 8-18 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 把工作合成职能 一旦任务被合成工作，管理者就必须决定如 何把工作组合起来。 职能：工作在一起的人拥有相似的技能或使用相同 类型的知识、工具或技艺来执行他们的工作。 职能结构包括许多部门，例如：采购、营销、财务。 工人能够通过观察别人做同样的工作来学习。 管理者易于监督和评估工人的表现。 一个部门难于与另一个之间相互交流沟通。 管理者忙于监督他们自己的部门而忘了组织目标。 Pros Cons 8-19 Irwin/McGraw-Hill The McGra

17、w-Hill Companies, Inc., 2000 四、组织的部门化 组织设计任务的实质是按照劳动分工的原则将组织 中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持 高度的协调一致性。协调的有效方法就是组织的部 门化，即按照 职能相似性、任务活动相似性或关系 紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在 一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导 ，统一指挥。 组织部门化的基本原则 : (1)因事设职和因人设职相结合的原则 ; (2)分工与协作相结合的原则 ; (3)精简高效的部门设计原则 . 8-20 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies

18、, Inc., 2000 1. 职能部门化 职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是 按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或 技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 优点 ：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性 并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分 工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的 积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终 有利于管理目标的实现。 缺点 ：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远 区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种分法也 可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部 门利益

19、高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的 实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻 炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“ 多面手”式的人才成长。 8-21 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 第一码头进出口公司的职能结构图 V . P . T a x V . P . C o n t r o l l e r V . P . M I S D i r e ct o r C o r p . P l a n n i n g E x e c. V . P . F i n a n ce (2) 管理

20、人员的工作能力情况 ; (3) 下属人员的空间分布状况 ; (4) 组织变革的速度 ; (5) 信息沟通的情况 . 8-32 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 2. 组织的层级化与集、分权 集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式 。 集权 :是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集 中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和 指示办事，一切行动必须服从上级指挥。组织管理的实践告 诉我们，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，所 以，组织实行一定程度的集权是十分必要的。 分权 :是指决策

21、指挥权在组织层级系统中较低管理层次上 的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机 构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组 织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题 。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组 织便无法运转。 集权和分权是一个相对的概念。 8-33 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 集分权的影响因素 (1)组织规模的大小 。 组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多 ，信息的传递速度和准确性就会减低，因此，当组织规模扩大之后，组 织需要及时分权，以减缓决策

22、层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。 (2)政策的统一性。 如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容 易达到管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的 ，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取 不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。 (3)员工的数量和基本素质。 如果员工的数量和基本素质能够保证组织 任务的完成，组织可以更多地分权；组织如果缺乏足够受过良好训练的 管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。 (4)组织的可控性。 组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关

23、键的 职能部门，如财务会计等部门往往需要相对地集权，而有些业务部门， 如研发、市场营销等部门，或者是区域性部门却需要相对地分权。组织 需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。 (5)组织所处在的成长阶段。 在组织成长的初始阶段，为了有效管理和 控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式，随着组织的成长，管 理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。 8-34 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 七、典型的组织形式 -机械式组织 ：运用古典原则进行层级化设计的理

24、想形式，也称机械 式组织、官僚式组织或封闭式组织，它强调的是组织内部必须具有高度 分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等等。组织任务要 求具体明确，并且容易贯彻执行。为了确保层级职权的存在以及职能部 门的正常运行，组织中的每个成员都要求具备适合某职位所需要的专长 ，同时必须接受上级的指挥与监督。随着层级渐高，上级管理人员逐渐 减少，直到最高一人，整个框架结构呈一种宝塔形状。最高主管通过制定各项规章制度理性地控制着较低阶层的活动。 古典的层级化设计强调所有的层级组织都应该是高度复杂化、规范化 和集权化的。这样，组织结构形如一部效率机器，由成员个性因素或个 别判断失误所造成的组织低效率以

25、及组织目标的不一致性会减至最低。 规范化可以使任务具有可预测性及稳定性，特别是在一个相对稳定的环 境中，高度的规范化可以有效防止目标的不一致和不确定性，有效避免任务分配中的模糊性。 层级组织作为一种重要而被广泛应用的组织结构形式虽然在现实中比 比皆是，但是，层级组织的缺点也是相当突出的，特别是，它对复杂多 变环境的反应比较迟钝，容易导致组织的僵化，也容易滋长“见树不见林”和官僚主义的不良风气 8-35 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 现代组织设计者把权变的组织设计思想引入到层级化设计中 来，使组织结构不再那么僵硬、

26、机械，而是变得有机、灵活 ，形成了结构松散而又富有柔性的有机组织。 -有机组织 ：也称柔性组织，是指那种没有过多标准化、 规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调整性较 强的组织。有机组织中的成员按照组织设定的总目标来执行 命令，完成任务，其员工的技术和知识层次要求比较高，一 般具有相当的专业素养，他们之间需要经常沟通和交流。有 机组织内部高级管理层未必能拥有足够的技术支持，因而集 权程度也比较低，组织更像是一个集体性的团队 机械组织和有机组织是组织层级化设计中的两种理想而又极 端化的组织结构形式，在现实的组织中，很少采用完全意义 上的层级或有机结构模式。 机械组织 有机组织 8-36

27、Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 1. 职能型结构 职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。其特点 是：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内， 并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行 下达。职能部门化的结果 主要优点是 ：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化 的管理水平，同时减低了设备和职能人员的重复性，减轻了 高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工 作。 其缺点是 ：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门 之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主 管协调

28、、统领全局的难度，加大完成任务的压力。另外，由 于受各职能部门狭窄的专业知识限制，职能结构难以培养出 “多面手”式的管理通才。 8-37 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 . 事业部结构 每个事业部是多种职能共同运作生产产品。 事业部创建一个更小管理的更好的单位。 事业部建立了一个商业性战略去竞争。 一个商业部有市场、财政和其他功能。 职能经理向事业部经理汇报，事业部经理向全体部门汇报。 产品结构 : 事业部按照他们提供的产品或服务的类型 来组织。 地域结构 : 事业部以经营运转所在国家或全世界的区 域为基础来服务。

29、 事业部以顾客类型为基础来服务。 8-38 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 优点 ：它使高层管理部门摆脱了日常繁杂的行政事 务，可以专注于公司的战略决策事务。各事业部独 立经营，充分自主，可以更好地以顾客为中心促进 资源的有效整合。从发展角度看，一方面，这种结 构有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级 管理通才；另一方面，又能发挥经营者的灵活性和 主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性，使公 司较早适应未来的竞争与挑战。 缺点 ：每个事业部均有完备的职能部门，由于机构 重复，会造成管理人员增多和管理成本增高。另

30、外 ，各事业部之间的相互支持与协调比较困难，限制 了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义 倾向，这势必导致组织总体利益受损，并影响到组 织长期目标的实现。 8-39 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 3. 全球结构 当管理者发现不同的问题或需求在每个世界区 域时，就需要全球性解决方案。 -全球地域结构：不同的事业部为世界每一个区域服 务 因为顾客需求因地区的不同而有差异。 -全球产品结构：因为顾客在不同的地区愿意买同种 产品，所以公司在国内从事最重要的职能活动，在国外 设立一个事业部出口产品。 8-40 Irw

31、in/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 4. 矩阵和产品小组 -矩阵结构：管理者把人员通过职能和产品小组同 时结合起来。 结果构成了汇报关系的一种复杂网络。 非常具有弹性和能使汇报更迅速。 每一位员工向两位上司汇报导致了一些问题。 职能经理给不同的指引，与产品经理相比，员工不能 同时服从两位。 -产品结构小组：没有双重汇报关系，员工被长 期地分派到一个小组，授权把一个产品推向市场。 8-41 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 矩阵结构 Figure 8

32、.7a 首席执行官 职能经理 营销 设计 生产 产品小组 A 产品小组 B 产品小组 C 产品小组 = 双上司员工 产品小组经理 8-42 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 产品小组结构 首席执行官 职能经理 营销 设计 生产 制造单位 制造单位 制造单位 = 产品小组经理 = 小组成员 Figure 8.7b 8-43 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 5. 战略联盟 -战略联盟：两个或多个公司为了生产某种产品 而交换资源的一种正式协议。

33、 -网络 (虚拟 )结构：一系列战略联盟。 是一种以项目为中心，通过其他组织建立研发、生产制造、营销等 业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。它通过以市场 的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市 场外部资源优势的动态有机结合，因而更具敏捷性和快速应变能力。 在供应商、制造商和分销商之间结成的。 丰田和本田使用许多如此的联盟。 网络结构容许公司把资源一起导向无疆界组织。 8-44 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 作业题 1.无边界组织研究 内涵、特征、产生背景 、优势及劣势？ 2.学习型组织的概念和特征？如何构建学习型 组织？