运作管理系列讲座流程管理（推荐PPT193）

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1、1南京大学管理工程研究院南京大学管理工程研究院庞湛庞湛2Ford传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。3当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazd

2、a(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。怎样解决这个问题？41、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。5Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果 福特

3、公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无发票无发票”制度，大大地简化了工作环节，带制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今项内容，而如今只需只需3项项零件名称、数量和供货商代码零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员、实现裁员75%，而非原定的，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。了物料管理工作，并使得财务信息

4、更加准确。6Ford公司流程重建的启示公司流程重建的启示1、面向流程流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。7其他的成功案例其他的成功案例q IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时

5、七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；q 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；q 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩；q 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15；q 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。8什么是顾客？什么是订单？什么是顾客？什么是订单？顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，

6、只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。为他做些什么。9在你的企业里，从你收到一个订单开在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？个订单究竟有多少人介入了？10第一点，顾客要求要快（要快（fastfast）。他会说我马上要。第二点，顾客要求要正

7、确（正确（right）。第三点，顾客要求要便宜（便宜（cheap）。第四点，顾客要求是要容易（容易（easy），），容易与之做生意。114 4P(P(鲍敦鲍敦):):ProductProduct（产品）、产品）、PricePrice（价格）、价格）、PlacePlace（地点，即分销，或曰渠道）地点，即分销，或曰渠道）PromotionPromotion（促销）促销）6 6P P(KotlerKotler)Power)Power（权力）权力）Public Relations(Public Relations(公共关系公共关系)。4 4C(C(劳朋特劳朋特)CustomerCustomer（顾客

8、）顾客）CostCost（成本）成本）ConvenienceConvenience（便利）便利）CommunicationCommunication（沟通）沟通）12q Time(Time(时间时间)q QuanlityQuanlity（质量）质量）q CostCost（成本）成本）q ServiceService（服务）服务）13一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以除以ET，即有即有价值时间价值时间除以除以流逝的时间流逝的时间。在一个顺利运行的。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组。那么，在一个典型的

9、组织中织中VT除以除以ET是多少呢？是多少呢？提示：它不是提示：它不是1。通常，它小于。通常，它小于0.05。也就是有超过。也就是有超过95的时间被白白的流逝掉了。的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是是26分钟，分钟，那么流逝的时间呢（那么流逝的时间呢（ET）？）？28天。也就是花了近一天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的的电子公司，其产品开发的VT与与ET之比是之比是0.001，即即99.9是浪费掉的时间。是浪费掉的时间。14原因：就是存

10、在着组织之间的隔墙。我们想它快，原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。通。信息的不对称信息的不对称15定义：定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值创造价值的相互关联相互关联的活动进程活动进程（跨越部门的业务行程）。首先，流程是一组活

11、动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。ISO9000ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程活动进程。16企业的作业流程企业的作业流程核心作业流程1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。17企业的作业流程企业的作业流程18流程的六要

12、素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值19认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系20顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是怎么知道哪些

13、环节是“增值增值”的的？21客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门22q 组织结构以产出为中心以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。要全才还是专才？要全才还是专才？23 MBL（全美第十八大人寿保险公司）：原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。你觉得他们会怎样做？24

14、MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位专案经理（Case Manager）从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要25天。我一个人就我一个人就“搞定搞定”了了!25q 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本q将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程q利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管

15、理。如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。26q 把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；q 流程多样化；如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。q 单点接触顾客；q 信息单点录入，避免重复录入；27q ISO9000强调的是质量的标准化；而流程管理是强调流程的建立和优化；q 在优化的流程上建立规范；规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后在建立新的规范

16、。28自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析（即国富论）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学

17、。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。29在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型

18、的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。30影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客（顾客（Customer）、）、竞争（竞争（Competition）和变化（和变化（Change）,简称为简称为“3C”。80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”

19、也开始让位于“4Cs”。31优点：专业化分工优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。都会将它分解成一系列简单的任务。这里的假设是：给简单的人简单的任务。这里的假设是：给简单的人简单的任务。缺点：关注的中心缺点：关注的中心“老板老板“而不是而不是”客户客户”执行，监督和决策权严格分离执行，监督和决策权严格分离 “横向横向“流程没有统一的控制，难以协调流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，对外接口不

20、统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求些工作仅仅是为了满足公司内部的需求32强健肥胖有利环境不利环境强健的组织在有利环境变现强劲肥胖的组织在有利环境变现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”33库存生产制造销售售后服务采购内部价值链：零售商分销商制造商供应商外部价值链：34BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最

21、大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。流程重组的结果应该体现在：T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。35企业企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在满足并超过客户需求超过竞争对手的服务水平只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐

22、步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品产品/服务服务复杂性提高复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高日益多样化的客户日益多样化的客户需求需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段36第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几

23、倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争

24、对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。37华为是一家华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业年才在深圳成立的民营通讯企业，2000年实现利年实现利润润29亿元，利润率为亿元，利润率为19.08%，研发投入率为，研发投入率为13.62%。这些指标。这些指标大大超过大大超过“百强百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团中营业收入排老大的中国普天信息产业集团465亿元的营业收入，利润亿元的营业收入，利润21.49亿元，利润率亿元，利润率4.62%；排第二；排第二的海尔集团，

25、的海尔集团，406.28亿元的销售收入，利润率为亿元的销售收入，利润率为3.36%，研发投，研发投入占收入比为入占收入比为3.86%；排第三的联想集团，利润率；排第三的联想集团，利润率3.60%，研发，研发投入占收入比投入占收入比3.01%。然而然而。38十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，怎样才能活下去，也许才能存活得

26、久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。均衡发展，就是抓短的一块木板均衡发展，就是抓短的一块木板。要建立起一个均衡的考核体系，才能要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。不盲目创新，才能缩小庞大的机关。不盲目创新，才能缩小庞大的机关。庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了原则是我们一定要压缩机关，为什

27、么？因为我们建设了IT。为什么要建为什么要建设设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。”39通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平总体目标总体目标 提高企业的整体服务和管理水平

28、 建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标详细目标 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制 建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口 明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需

29、的知识与技能较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPR的目标的目标40改进程度时间新流程新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。41 BPR的核心的核心客户满意度客户满意度 客户满意度客户满意度运用先进的运用先进的管理理论和管理理论和技术技术压缩科层组织中的压缩科层组织中的管理层级管理层级摒弃职能导向摒弃职能导向的管理方式的管理方式42以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量

30、和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围43员工供应商顾客标杆瞄准咨询顾问44哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(How Much)45实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间时间周周周周周目的目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组

31、织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作工作方法方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终最终结果结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效46实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一

32、阶段调研诊断时时间间周周周周周目目的的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工工作作方方法法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最最终终结结果果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键

33、业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第一阶段 调研诊断主要工作信息收集主要工作信息收集 访谈企业管理层 访谈行业专家和组织管理专家 对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研 对企业现有业务流程的诊断 对企业现有管理流程的诊断 在企业内进行业绩理念调查 了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状47主要方法：主要方法：1、访谈收集信息/数据了解企业找出前进中的障碍建立信任优化下一步骤目的关键问题解决被访谈者关心的问题选择正确的问题类型确定访谈的方式48主要方法：主要方法：2、构建问题，并解决问题陈述议题分解议题（问题树）消除非关键议题制定详细计划进行关键分析综合结果建立结论整

34、理可操作的文档以周为单位循环49Step 1 陈述议题陈述议题清晰地阐述要解决的问题一个好的议题陈述的特点一个好的议题陈述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点例：我们是否要更加努力的工作来提高效率？我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率？50Step 2 分解议题分解议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题/假设3小议题小议题小议题小议题小议题小议题逻辑树逻辑树为何使用逻辑树1.将问题分成几个部分使：问题可被细分为可被解决的小问题不同部分可有轻重缓急之分将解决问题的责任

35、分配到每个人2.保证解决问题的完整性解决小问题即可解决整个大问题所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用有效的框架及理论51Step 3 消除非关键议题消除非关键议题陈述议题议题/假设2议题/假设1小议题小议题小议题小议题议题/假设3小议题小议题首先经过反复推敲在最重要的议题上多花功夫在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间解释52Step 4 制定详细的工作计划制定详细的工作计划工作计划的最佳做法工作计划的最佳做法提早提早不要等待数据搜集完毕才开始工作经常经常通过反复的数据分析和信息处理

36、来加以修改、补充和改善具体具体具体分析、明确资料来源综合综合同项目小组成员一起检测，尝试其它假设里程碑里程碑有序的工作使用80/20方法按时交付有意义有意义只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书53Step 5 进行关键分析进行关键分析评注评注不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”不要在一个问题里面绕圈子开阔视野避免钻“牛角尖”寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也可能被推翻检验你的观点，“准备扼杀自己的婴儿”细心观察寻找突破性观点原则原则以假设为驱动，以结果为导向经常进行假设和数据分析的比较尽可能简化分析在仔细分析前先估算数量级用80/20及简便的思维判断以专家作为

37、信息来源对新数据采取灵活态度同项目小组分享良计预见困难勇于创新54Step 6 综合结果并形成结论综合结果并形成结论确保解决方案适合企业从企业的角度考虑问题考虑企业的实际能力Step 7 整理可操作的文档整理可操作的文档提供创意发生改变55实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时时间间周周周周周目目的的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工工作作方方法法内部调查、专家访谈、讨论会外部客

38、户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最最终终结结果果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第二阶段 优化改进主要工作主要工作与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重

39、新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。编写详尽的流程说明书明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训56第二阶段 优化改进业务流程-面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程客户获取与保留网络计划建设网络运维新产品研发与推广管理流程-支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程战略规划计划财务管理人力资源与业绩管理采购管理企业流程流程重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标57第二

40、阶段 优化改进流程重组的优先原则中远期目标立即采取行动暂时忽略不作特别努力小小大大小小大大效果（改进潜力）经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除可行性可操作性资源要求时间范围加强新产品开发改善职工培训优化滚动投资58一、关键业务流程一、关键业务流程产生订单处理订单提供服务帐务管理售后服务客户群细分重点客户管理产品组合定价试用并改善全面推广确定客户需求设计系统IT系统运营发现网络问题升级改造系统计划系统建设1.客户的获取和保留2.网络规划、经营和维护3.新产品开发及推广战略规划财务管理业绩和人力资源管理采购流程管理流程59分析流程每一步的：主要活动主要决策主要信息需求业绩测量方

41、法第二阶段 优化改进602、关键业绩指标（KPI）考核流程制定修改制定修改KPI设定目标，设定目标，签订业绩合同签订业绩合同进行业绩审核进行业绩审核产生个人业绩产生个人业绩行动计划行动计划明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，挖掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，提出策略方向上的调整各层面的领导人员在战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备61第四

42、层KPI第三层KPI第二层KPI第一层KPI业务1a业务1b事业部2事业部1YYYXXX分公司ABC集团业务1cZZZ费用收入事业部1的自由现金流事业部1的投资资本回报率事业部1的任务完成率XXX的自由现金流XXX的投资资本回报率XXX的任务完成率ABC集团的自由现金流ABC集团的投资资本回报率ABC集团的任务完成率原则：原则：公司每一层面均有一套自己的KPI将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在建立企业各层面的KPI体系62业绩评估矩阵业绩评估矩阵高中底底中高能力潜力能力潜力可简单地描述为

43、“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质业绩业绩基于业绩评估打分，ABC或五分制强调结果，成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25失败者 5-10失败者表现尚可保留原位业绩不佳警告并有针对性的支持表现尚可考虑发展超级明星快速发展足够薪酬中坚力量中坚力量63第三阶段 实施规划主要工作：制定切实可行的实施计划成果：1 新流程推广实施的原则2 新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤3 新流程推广实施主要阶段性成果4 新流程推广实施的目标最终成果5 新流程推广实施的关键里

44、程碑6 新流程推广实施评估标准7 新流程推广实施主要负责人与职责权限64实施手册的描述：“帮助企业发生变化”详细的推广计划及具体内容工作日历安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持第三阶段 实施规划XX填写经理填写主任填写流程举措名实施时间执行情况实施结果遇到困难可能解决方法复查结果方法建议建议批复解决时间最终结果65影响影响BPRBPR成败的因素成败的因素分析分析1、BPR成功的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持 项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次 各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度 迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐

45、步修改；在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光，分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算662、BPR的失败原因不适当的项目发起人强调削减成本“一切为我做”的工作态度过分集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制673、我们应该：注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来68q 局部运用局部运用q 内部集成内部集成减少内部自动化孤岛减少内部自动化孤岛q 内部业务流程重新设计内部业务流程重新设计重新设计不一定导致重新设计不一定导致IT运用运用q

46、 经营网络重新设计经营网络重新设计q 经营范围重新设计经营范围重新设计69某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半成品的箩筐。停工两天后，当着半成品的箩筐。停工两天后，当180180名工人来到车间时，他们发现机名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆在一个个器被分组摆在一个个“小单元小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%30%，流程占用的空间缩小一半，在制

47、品库存降低流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%20%，部分工作合并后，与，部分工作合并后，与出的工人安排到其他部门。出的工人安排到其他部门。零件柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程70焊接上漆车间冲压机零件柜123471q 英国施乐公司英国施乐公司“特殊订单特殊订单”处理时间处理时间112天减至天减至24小时小时q 伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5 5分钟内完成分钟内完成q 美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人人员的同时，将交货提前期从员的同时，将交货提前期从

48、812周减少到周减少到7天以内。天以内。q 路透集团欠款回收时间从路透集团欠款回收时间从120120降至降至3838天，发表准确率提高了天，发表准确率提高了98%98%，有的新服务甚至可以在，有的新服务甚至可以在1515分钟内完成分钟内完成72柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。73在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部

49、经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而

50、使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事务。74柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图 柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图 75重组流程给柯达（电子）带来的变化q责任扩大，工作强度提高。q权力的扩大。q避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。q工作效率提高。q顾客成为第一服务对象。q统筹、协调力度提高。原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的经理的 手手 和和 脚脚 的功能，执行其身体的局部职能；重组

51、流程后，我们似乎成的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。”76流程局部重组的分析q 重组的范围窄。q 牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。q 重组流程的方式简单，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。q 实施阻力小。结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组系统重组是必然

52、的。77客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程：会计总店第一分店无锡店店长主管前台主管收银员清洁员发型师技师助理学员前台接待员 总经理相应的组织：78 客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程：客服中心售后服务客户咨询客户跟踪79某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。其配送体系分两个阶段：生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）水站到客户的配送体系（人工）每个水站的服务范围：半径2公里服务水平：2小时内送到战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步 降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络

53、成为增值的网络。企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离 战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。你觉得：他们下一步应该怎样做？80生产车间水站客 户电话订水送水送水补水81供应商财务部工厂质检汽配水店销售部客户广宣订水组织配送管理库存请求补水质检缺货采购耗材库存生产运输计划补货配送付水票汇总收款付款业务流程与组织结构82生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心83北京广州上海成都（采购中心）（子公司）经销商经销商客户客户客户采购需求虚拟业务客户客户84北京广州上海成都（采购中心）（分销中心）经销商经销商客户客户客户需求q 虚拟业务也软件业务整合q 供应

54、链一体化整合q 需求信息共享，实行VMI85供应公司储运厂销运部生产厂客户1 1、物流资源分散，利用率不高物流资源分散，利用率不高 2、物流管理职能分散，服务效率不高、物流管理职能分散，服务效率不高 3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱、重商流、轻物流，整体营销能力减弱 4、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制 5、信息传输不畅，量值失真、信息传输不畅，量值失真6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重 现状分析：供应商86物流公司部门职能设计运营中心运输库仓车辆信息库存信息库仓库存信息汽运公司各

55、生产厂包装各生产厂调度销运部运输科储运厂调度运输整合整整合合前前（目目前前）整整合合后后87保障中心运输库仓车辆信息库存信息库仓库存信息其他保障部门安全部门质环部门计量中心机动部门运输整合整整合合前前（目目前前）整整合合后后物流公司部门职能设计88物流公司部门职能设计89物流公司部门职能设计90物流公司组织结构拓展91物流公司业务流程设计销运部销运部92物流公司业务流程设计93供应公司供应公司：一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂；另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理，包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。生产厂生产厂：生产厂负责产品的生产，生产的产

56、成品存放于物流公司仓库。销运部销运部：负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及产品客户的管 理及市场的预测等工作。物流公司物流公司：负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物流效率。边界设计边界设计94生产厂供应公司销运部物流公司作业完成作业完成委托运输委托运输收料收料信息接口关系图接口关系图95产品销售产品销售-运输流程（一站式服务）运输流程（一站式服务）各财务单位收取预付款委托运单或运输单合同（协议）合同委托合同合同合同（协议）信息上报资源平衡方案优化选择物

57、流公司运营中心配送中心物流公司市场部配送中心销运部销运部分销中心客户请车客户指定地点装载运输汽车运输财务部结算铁路大票出库计量单96供应超市采购流程供应超市采购流程 生产厂申请供应商相关部门审核供应公司采购部分生产厂自购超市中存在相关物资否？按月结算生产厂指定区域采购是 直接领取信息反馈否补货信息反馈97配送流程配送流程 98“改造高速路上疾驰的重型卡车改造高速路上疾驰的重型卡车”海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔，我们没有机

58、会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！-所谓更新的高速平台，就是新经济。所谓更新的高速平台，就是新经济。99“海尔革命海尔革命”步骤步骤 变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPRBPR思路。思路。变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。结构调整：由直线行政职能的结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构金字塔结构”转向项目小组式转向项目小组式“矩阵式结构矩阵式结构”。BPR1BPR

59、1：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPRBPR）。）。BPR2 BPR2：把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。独立经营服务公司。超 事 业 部 制：把 矩 阵 式 的 结 构 彻 底 转 变 成 横 纵 的 流 程 型 网 络 结 构，设 计超 事 业 部

60、 制：把 矩 阵 式 的 结 构 彻 底 转 变 成 横 纵 的 流 程 型 网 络 结 构，设 计 S S TS S T （索酬、索赔和跳闸）。索酬、索赔和跳闸）。检验市场链：初步检验检验市场链：初步检验“市场链市场链”模式，搭建信息平台。模式，搭建信息平台。e e化市场链：以化市场链：以BOMBOM报表为基础，全员市场链工资，推广报表为基础，全员市场链工资，推广SBUSBU制；进一步提升信息系统。制；进一步提升信息系统。下一步？下一步？100“海尔革命海尔革命”评估评估 革命性革命性 1 1 市场反映速度加快市场反映速度加快 2 2 与用户的距离缩短与用户的距离缩短 3 3 采购与销售成本

61、降低、效率提高采购与销售成本降低、效率提高 4 4 管理集约化和市场化管理集约化和市场化 5 5 减少了原料和成品库存减少了原料和成品库存 6 6 改变了行政性的企业制度改变了行政性的企业制度 7 7 精简了机构和人员精简了机构和人员风险性风险性 1 1 整体职能与专业职能的矛盾整体职能与专业职能的矛盾 2 2 集权、受权、分权的矛盾集权、受权、分权的矛盾 3 3 整体决策与分散决策的矛盾整体决策与分散决策的矛盾 4 4 信息系统的协调矛盾信息系统的协调矛盾 5 5 业务流程咬合僵硬业务流程咬合僵硬 6 6 决策机构变革和产权革命缺失决策机构变革和产权革命缺失下一步下一步 1 1 开展大规模按

62、需定制开展大规模按需定制 2 2 开展大规模按单采购开展大规模按单采购 3 3 开展大规模网上销售开展大规模网上销售 4 4 向服务业转型向服务业转型 5 5 新经济企业新经济企业101张瑞敏谈张瑞敏谈“物流革命物流革命”q 对于制造业来说，对于制造业来说，8080年代制胜的武器是质量管理；年代制胜的武器是质量管理；9090年代制胜的武器是流年代制胜的武器是流程 再 造（程 再 造（B P RB P R）；）；2 0 0 02 0 0 0 年 制 胜 的 武 器 是 满 足 个 性 消 费 的 速 度！年 制 胜 的 武 器 是 满 足 个 性 消 费 的 速 度！q 要用现代物流的时间消灭空

63、间，用现代商流的空间消灭时间！要用现代物流的时间消灭空间，用现代商流的空间消灭时间！q 网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！q 不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存；不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存；不按单销售，就是在处理库存！不按单销售，就是在处理库存！q 物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！q 现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔现代物流让海尔一手抓

64、住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔的核心竞争力！的核心竞争力！102改革取得成果q 辞掉第三方物流q 各事业部物流拆分整合成集团物流q 搭建物流信息系统平台q 物流和商流、生产是收费服务关系q 按用料和成品销售与供应商结算q 物流公司可对外做第三方物流q 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价q 供应商数量减少，质量提高q 不必提前付钱给供应商q 库存资金和仓库面积大大减少q 采购、配送周期缩短，成本降低q 物流成了集团新的经济增长点。改革前导致结果q 分别采用第三方物流q 没有物流信息系统平台q 各个公司物流独立分散q 物流、生产、销售不是彼此制约 q 供应商繁多臃肿，责任感不强q

65、 总部常要查看不同公司的成堆的物流报表 q 集团采购质量标准不统一，很难讲价 q 物流占用流动资金多，库存较多 103革命把海尔带入“市场经济”。这场革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了过去各单位“小而全”的各种功能，采购、研发、生产、分销等都在企业内部专业化运营。如果这个大方向是对的，革命就不会像请客吃饭一样轻松。生产单位将采购和分销的权利让渡给物流和商流公司，多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。那么，物流部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销？单纯管理冰箱或空调与同时管理冰箱和空调终究是两回事情。海尔电子商务本部部长梁旭说：海尔电子商务本部部长梁旭说：BPR以后，采

66、购和配送的复杂程以后，采购和配送的复杂程度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调生产就曾因此出度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调生产就曾因此出现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱，生产不现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱，生产不照样耽误了吗？照样耽误了吗？张瑞敏不会不明白“世界上很多损失不是钱能够补偿的！”索赔案例越多，索赔案例越多，集团的集团的“内耗内耗”就越残酷。就越残酷。现在物流本部处理的是上万种产品的采购和配送，他们真的了解所有产品采购配送特性吗？革命之后，各个工厂具备的采购专业性缺失后，繁杂的任务常导致采购不合格、送料不及时、供应商选择欠佳等一堆问题；还有，由于权力分化，各自更加关注切身利益，一旦“扯皮现象”发生，供应商、物流、生产、商流、资金流等都要牵扯进来，解决起来费时费力”104 马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在7070多个国家设有多个国家设有200200多多个办事处，员工超过个办事处，员工超过3 3，5