外婆家企业文化

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1、外婆家企业文化篇一：分析外婆家的管理方式】分析外婆家的管理方式对“外婆家”来说，定位、环境、菜肴，都各有特色，尤其到 20 1 3 年，进入快速扩张期，企业对于人才的需求变得格外迫切。吴国平 说，好的服务源自于员工内心的满意度，先让员工满意，继而才能 让顾客满意。外婆家离职率很低，月流失率基本保持在 5%7% 相比同行业这已经是很低的水平。那么，外婆家的管理方式究竟是 怎样的呢!快乐工作快乐生活 如果用个词形容外婆家的人才培养策略，那么“放养”两个字最合 适不过。企业给员工设计了一套完整的发展晋升体系，给每个员工 人敢于在外婆家中施展个性和创新，不会被压制、不会被视为异类， 竞松的企业环境给年

2、轻人更多的机会和平台。并且，更加重要的是 外婆家的快速扩张不断提供着充足的晋升空间，这对于年轻人来说 是不可多得的机会。足够的发挥空间，备展所长。这种随意和竞松的企业氛，让年轻外婆家直以来用企业特有的文化理念吸引每位员工：“快乐工作、 快乐生活，这点从吴国平开始自上至下得到了切实贯彻，即使是 吴国平本人也广直保持着自由、亲和的，瞳态。有位外婆家的高管 告诉记者这样件小事，“吴总的儿子年龄小，喜欢打游戏，甚至不 惜通宵不睡，吴总对此很生气，他不理解这其中的动力是什么，于 是，他决定和儿子起通宵打电动，去感受儿子内心的想法。同样 地，企业经营中吴国平也带着这样的心态去对待，他经常把自己设 身处地放

3、在顾客的角度上去思考问题，去揣摩消费者的心理和需求， 他说这样才能够创作出消费者真正需要的餐厅。吴国平说，外婆家的低流失率来之不易，重点就在“留入要留心”， 对待f-ll,品t丰要通过=个方面耒实现低流失率，第一用“爱”贯穿员 it 作生活的始终，在各个方面给予其帮助和引领：第二，给员工安全感，从经济和发展两个方面给员工稳定的依靠：第三，给予年轻人 发挥空间，让 1 刨门发挥自己的主观能动性，继而创造出更多的美 好。对于员工管理，光靠文化当然不行，吴国平说外婆家在放养式管理的基础上，也有相应的管理制度和机制。俗话说没有规矩不成 方圆，外婆家有专门的培训机制，定期组织员工、干部培训，提升 形象，

4、以“观摩考察、阳光行动、素质拓展”等多种方式，对员工进 行文化、技能、素质等全面培训。同时，还要给予员工未来和希望。 “通过员工发展规划和个人定位两个方面来成就员工”。 放养管理大 爰为先对于员工管理，光靠文化当然不行，吴国平说外婆家在放养式管理 的基础上，也有相应的管理制度和机制。俗话说没有规矩不成方圆， 外婆家有专门的培训机制，定期组织员工、干部培训，提升形象， 以“观摩考察、阳光行动、素质拓展 ”等多种方式，对员工进行文化、 技能、素质等全面培训。同时，还要给予员工未来和希望。“通过员 工发展规划和个人定位两个方面来成就员工”。另外，团队配合和氛也是外婆家je常注重的内容，为此企业d厩团

5、队前往法国、意大利、美国、日本、香港、台湾等地参观考察，让每位员工在了解企 业理念的同时正确认识自我，保持积极工作和生活的阳光，最终提 升企业整体素质形象，形成和谐、高效的队。“企业管理，就是与人 沟通，用企业文化去影响他人的个过程。”吴国平说在外婆家企业 文化用悼就勃既括：爱。他说，在夕隧家还没有出黼退员工的情 况，煦爵员工要粥莆耐，心和信心，遇到问题以教育为主、处罚为 辅。据记者了解，吴国平有时候也会亲自去给员工做思想工作，中 层以上管理岗位吴国平至少每人进行三次谈话，不定期安排，了解 员工的真实感受，随机安排谈心既防止了员工提前准备作弊，还能 够获得更加真实的肉容。吴国平说每件工作一味求

6、快就会做得不够完美，要学会慢下来，冷 静下，想清楚自己的目标和方向。现在，吴国平最关心的就是打 造出过硬的人才梯队，满足集团快速扩张中对 人才的需求。“我觉得个企业的文化很重要。命帅文化，说得直白 点，也就是 ii 员工做事的意识，比如团队合作的意识，毕竟个 餐厅最终还是需要靠这ltb员工的付出来赢得顾客的满意度。”延伸 扩展：外婆家曾经提升个厨师长，这个人自己业务能力非常好， 但却不善于和下属沟通，也从不给下属开会。后来，吴国平就把他 换到个经常要开会沟通的部门，还专门找了个人帮助他，现在 他的沟通能力、指挥协调能力都非常好，于是重新把他调回原部门 当厨师长。 “这种改变对门店的作用立竿见影

7、，并且也减少了管理上 的力气。 ”篇二：海尔集团企业文化建设分析】海尔集团企业文化建设分析班级：电子商务 姓名:学号：得分：企业文化是企业在一定的历史条件下，在物质生产过程中形成的具 有本企业特色的文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组 织结构，是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属 感、积极性和创造性的人本管理理论，体现了企业及其成员的价值 准则、经营哲学、精神道德、共同信念及凝聚力。企业文化作为企 业能否实现可持续发展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重 点。经过 18 年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文 化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展

8、，而随着 时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约 海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的 部分，并提出针对性的改进措施，一定对海尔集团和广大正在从优 秀走向卓越的中国企业大有裨益。一 什么是海尔文化 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐 形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为 方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标， 伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海 尔文

9、化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民 族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地 结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程 中，充分实现个人的价值与追求。海尔的企业文化 ： 海尔理念-海尔只有创业没有守业。海尔精神-敬业报国，追求卓越。海尔作风-迅速反应，马上行动。 海尔管理模式-日事日毕，日清日高。 海尔人才观念-人人是才，赛马不相马。 海尔用工制度-三工并存，动态转换。 海尔市场观念-市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想， 没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。海尔名牌战略-要么不干，要干就要争第一；国门之内无名

10、牌。海尔质量观念-高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干 出来的。海尔售后服务理念-用户永远是对的。海尔资本运营理念-东方亮了再亮西方。海尔国际市场战略-先难后易。海尔发展方向-创造中国的世界名牌。二发展历程海尔集团创立于 1984年，海尔的前身青岛电冰箱总厂是一 个亏损14 7万元濒临倒闭的小厂。19年来持续稳定发展，海尔已 成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从 1984年 的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的 96 大 门类 15100 多个规格的产品群，并出口到世界 160 多个国家和地区 2003年，海尔全球营业额实现 806亿元。 2003年

11、，海尔蝉联中国有价值品牌第一名。 2004年1 月31 日，世界五大品牌价值评估 机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的 100 个品牌 报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第 95 位。排行榜上，可口可乐 荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因 之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着 海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。三、海尔企业精神、工作作风诠释 求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。创业 21 年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的 战略

12、发展阶段-全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向， 海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。第一个十年 海尔精神：无私奉献追求卓越 海尔作风：迅速反应马上行动从 1984 到 1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干 出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了无私奉献、追求卓越的 心声。作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度 制胜，迅速反应、马上行动成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创 出中国家电第一名牌。第二个十年海尔精神：敬业报国追求卓越 海尔作风：迅速反应马上行动1995 年，在国内市场取得长

13、足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以 当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启 动。作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国 际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神： 敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，迅速反应、马上行动成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资 金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反 顾地冲向国际名牌的目标。 2005年8月30日，金融时报评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海 尔排名第四。第三个十年 海

14、尔精神：创造资源美誉全球 海尔作风：人单合一速决速胜 全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。 海尔的全球化，需要企业的全球化追求。遍布全球的 5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都 需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神-创造资源美誉全 球应运而生。 创造资源本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前 的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够 创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。美誉全球就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各 地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。 在这一更高的目标下，人单合一速决速胜，就成为海尔工作作风的=J最:新表述。

15、人单合一是手段，速决速胜是目的。每一个sbu都要与 市场准确地结合，然后以速度取胜。第一个十年，创业，创出中国第一名牌； 第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业； 第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整 海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！人人是人才，赛马不相马海尔的人才观一、人人是人才赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过 搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经 营的 sbu。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，

16、任人唯贤；二 是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上， 实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的 机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职 位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是， 充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部 和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业 持续发展的秘诀。案例：“我的创新上中央电视台新闻联播了！” 海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起 2004年 8 月 3 日，十 分兴奋：“中央电视台新闻联播播出了我的事迹。当时我在车间 里还没下班，爱人打电话给我，那高

17、兴劲儿可别提了！之后又有不 少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取 得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期 20秒/台又有提高，达到 19秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加 明白：有创新，才能成功！” 对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“?妈妈， 你太厉害了，你上中央电视台新闻联播了！8月3日晚上，我正 在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆 球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是 7月31日，中 央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想 到球迷老爸每到新闻联播时间就马上换频道，连亚洲杯也?忍

18、痛 割爱，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我 的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的， 要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧， 我只是提出了一个想法：使洗衣机的?耐压和?接地两个检测工序合 二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别 的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！” 在海尔，最让 人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去 做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一 个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人 都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把

19、自己的工作 再提高一步，不管什么困难我们都能克服！ 只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。 只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核 心。二、授权与监督相结合 充分的授权必须与监督相结合。 海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。 “在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工 作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系， 让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又 能够尽情施

20、展才华，不至于埋没人才。“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺 乏创造力与活力，导【篇三：案例分析海尔企业文化解析】案例分析海尔企业文化解析什么是海尔企业文化？海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐 形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为 方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标， 伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海 尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海 尔

21、文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民 族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程 中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化分三个层次： 1、物质文化2、制度行为文化3、精神文化海尔精神:敬业报国追求卓越 海尔作风:迅速反应马上行动 海尔的理念 一、海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐 形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为 方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标， 伴随着海尔

22、从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海 尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海 尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民 族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地 结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程 中，充分实现个人的价值与追求。二、海尔文化的核心是创新 案例：“有生于无”与“以柔克刚”有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长 向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文 化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看 法：道德经中有一句话与“真善美”语义一致，

23、这就是“天下万物 生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点 始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重 要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一 般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事 要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际 上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你 永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前 进，也就会成功。” 有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先 应懂哪些知识？”

24、张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无” 生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。 骄横与张扬永远是企业衰败之源。人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家 尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。艾丰为张瑞敏如是说书写序，题目就是：“不用哲学看不清海案例： 海尔文化走进哈佛讲坛1998 年 3 月 25 日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学 生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌 生的老师来自中国的企业家海尔

25、集团首席执行官张瑞敏。呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述 自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80%的 速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的 因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？ 一条?休克鱼为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研 究活力？”学员们各自发表着看法。张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他 们提出的问题一一作了解答。一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企 业成功的管理！” 张瑞敏是走上哈佛讲坛的

26、第一位中国企业家，以海 尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔 文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明， 中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。三、海尔企业精神、工作作风诠释 求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。创业 21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的 战略发展阶段-全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向， 海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。第一个十年海尔精神：无私奉献追求卓越 海尔作风：迅速反应马上行动从 1984 到 1995，海尔十年创业，从无到有、从小到

27、大，立志要干 出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了无私奉献、追求卓越的 心声。作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度 制胜，迅速反应、马上行动成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创 出中国家电第一名牌。第二个十年 海尔精神：敬业报国追求卓越 海尔作风：迅速反应马上行动 1995 年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启 动。作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国 际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神 敬业报

28、国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，迅速反应、马 上行动成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资 金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越 式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。2005 年 8 月 30 日，金融时报评选中国十大世界名牌，海尔荣 登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。第三个十年 海尔精神：创造资源美誉全球 海尔作风：人单合一速决速胜 全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。海尔的全球化，需要企业的全球化追求。遍布全球的 5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都 需要一种全球视野的共享价值。海

29、尔新的企业精神-创造资源美誉全 球应运而生。创造资源本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具 备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能 够拥有自己的核心竞争力。美誉全球就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各 地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。在这一更高的目标下，人单合一速决速胜，就成为海尔工作作风的=J最新表述。人单合是手段，速决速胜是目的。每一个sbu都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。 第一个十年，创业，创出中国 第一名牌； 第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业； 第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。海尔企业精神的创新

30、之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整 海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！ 人人是人才，赛马不相马海尔的人才观一、人人是人才赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经 营的 sbu。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二 是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上 实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的 机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职 位都不是固定的，届满轮换。海尔

31、人力资源开发和管理的要义是， 充分发挥每个人的潜在能力， 让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。案例：“我的创新上中央电视台新闻联播了！” 海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起 2004年 8 月 3 日，十 分兴奋：“中央电视台新闻联播播出了我的事迹。当时我在车间 里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不 少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取 得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期 20秒/台又有提高，达到 19 秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明 白：有创新，

32、才能成功！” 对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“?妈妈， 你太厉害了，你上中央电视台新闻联播了！8 月 3 日晚上，我正 在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆 球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是 7月 31日，中 央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想 到球迷老爸每到新闻联播时间就马上换频道，连亚洲杯也?忍痛 割爱，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我 的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的， 要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧， 我只是提出了一个想法：使洗衣机的?

33、耐压和?接地两个检测工序合 二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别 的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！” 在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工， 能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产 效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。 如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把 自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！ 只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。 只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核 心。二、授权与监督相结合 充分的授权必须与监督相结合。 海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。 “在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我 约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工 作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。