人力资源管理与开发的战略性角色

《人力资源管理与开发的战略性角色》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理与开发的战略性角色（99页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 第一章第一章 绪论绪论开发与管理的战略性角色开发与管理的战略性角色 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 1.1 1.1 题解：人力资源管理与开发题解：人力资源管理与开发（1）人：经济人、理性人、社会人；关系人、面子人、懒人、勤奋人、善人、恶人、人的结构分布、非理性人；（2）人力：动力、能力、创造力财力、物力。力改变物体运动状态的作用；力的3要素大小、方向、作用点；力量、能力（3）资源：资财的来源辞海财富的父母；为了创造财富而投入生产活动的一切要素，即可以投入到生产中去创造财富的一切生产条件。资源类别：自然资源、资本资源、人力

2、资源、信息资源、时间资源等。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 1 1）自然资源：未经开发的土地、山川、河流、森）自然资源：未经开发的土地、山川、河流、森林、矿藏等一般用于生产活动且未经人加工的一林、矿藏等一般用于生产活动且未经人加工的一切自然物。自然资源具有独占性，在占有和使用切自然物。自然资源具有独占性，在占有和使用中，具有排他性，是一个你多我少，你增我减、中，具有排他性，是一个你多我少，你增我减、你有我无的物质。你有我无的物质。2 2）资本资源：资金、厂房、机器、设施等一般用）资本资源：资金、厂房、机器、设施等一般用于生产活动的一切经人加工的自然物。资本资源于生产活动的一

3、切经人加工的自然物。资本资源也具有独占性，在占有和使用中，具有排他性，也具有独占性，在占有和使用中，具有排他性，也是一个你多我少，你增我减、你有我无的物质。也是一个你多我少，你增我减、你有我无的物质。3 3）信息资源：对生产活动及其相关活动和事物描）信息资源：对生产活动及其相关活动和事物描述的符号集合。信息资源具有共享性，在占有和述的符号集合。信息资源具有共享性，在占有和使用的过程中不具有排他性，甚至可以互补，相使用的过程中不具有排他性，甚至可以互补，相互激发。互激发。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 4 4）时间资源：生产活动（或物质运动）的顺序更）时间资源：生产活动（或物

4、质运动）的顺序更替和前后联系的连续性表现。时间租不到、借不替和前后联系的连续性表现。时间租不到、借不到、买不到、到、买不到、“定量供应定量供应”、毫无调节的弹性，、毫无调节的弹性，又最容易损耗、无法储存，没有替代品（德鲁又最容易损耗、无法储存，没有替代品（德鲁克）。时间资源具有强烈的时效性，平等性，单克）。时间资源具有强烈的时效性，平等性，单向的、不可逆，当期不用，过期作废。向的、不可逆，当期不用，过期作废。5 5）人力资源：一般可用于生产活动的，一定范围）人力资源：一般可用于生产活动的，一定范围内人口所具有的劳动能力的总和。前内人口所具有的劳动能力的总和。前4 4种资源有一种资源有一个共同的

5、特点，都是被动性资源，都需要人来认个共同的特点，都是被动性资源，都需要人来认识、开发和利用。只有在人力资源的主导下，其识、开发和利用。只有在人力资源的主导下，其他资源才能被赋予活力，才能创造出财富。人力他资源才能被赋予活力，才能创造出财富。人力资源具有主动性、能动性，是生产活动中最活跃资源具有主动性、能动性，是生产活动中最活跃的因素，是一切资源的统治者和驾驭者。的因素，是一切资源的统治者和驾驭者。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 （4 4）企业资源可分为）企业资源可分为4 4种，需有效整合：种，需有效整合：1 1）实物资源：机器设备、厂房设施、办公大楼、）实物资源：机器设备、

6、厂房设施、办公大楼、原材料、零配件等。有形、可见。原材料、零配件等。有形、可见。2 2）财务资源：金融资产，现金、股票、债券、对）财务资源：金融资产，现金、股票、债券、对外投资、营运资本等。财务稳定性、实力的体现。外投资、营运资本等。财务稳定性、实力的体现。3 3）人力资源：企业拥有的体现在全体雇员体力与）人力资源：企业拥有的体现在全体雇员体力与智能上的经济资源，规模、结构。不能直接反映智能上的经济资源，规模、结构。不能直接反映企业的繁荣或经营状况。企业的繁荣或经营状况。4 4）品牌等无形资源：知名度、美誉度、消费者心）品牌等无形资源：知名度、美誉度、消费者心目中的形象目中的形象 来自来自 中

7、国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 人力资源的内涵 德鲁克（1954）：是人，具有特殊资产的资源；：可用于生产产品或服务的活力、技能和知识；：企业内部成员及外部的与企业相关的人（总经理、雇员、合作伙伴和顾客）等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的人力总合。：企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。郑绍濂（1995）：能够推动经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总合，包括数量和质量。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 台湾黄忠英（1997）：人类自身特有，具有不可剥夺性；存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性 其形成受时代条件的制约；在开发过程中具有能动

8、性；具有时效性；具有可再生性；智力与知识性。另：高价值创造；高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 （5）管理：计划=定义目标+制定策略+开发活动；组织=结构+流程（组织分化度+行为规范化度+决策权分布度）；领导=人际交往活动（倾听+反馈+授权+训导+冲突管理+谈判）；控制=监视+纠偏；人事=选+用+育+留。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 计划 组织 领导 控制 高层 28%36%22%14%中层 18%33%36%13%基层 15%24%51%10%来自来自 中国最大的

9、资料库下载中国最大的资料库下载 （6）人力资源管理 A：指影响雇员的行为、态度以及绩效的政策、管理实践及制度。：完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的概念和技术。台湾黄忠英：将组织所有人力资源做最适当的确保（）、开发（）、维持（）和使用（），以及为此所规划、执行和统制的过程。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 （7）开发：自我橱窗图。案例：业务员小张，凭借个人兴趣，经过一年的认真和努力工作，由生手变成行家里手，业绩节节上升。就在这时，却对工作失去了兴趣，并产生了“疲倦感”，工作对他不再有新鲜感，也不再成为刺激他的动力。加之在该公司今后的上升空间很小，没有吸引他要进一步

10、攀登的台阶和目标。因而想到了辞职。问题：小张为什么想到辞职？要不要挽留小张？如何挽留小张？来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 分析：业务员小张，凭借个人兴趣（动力新鲜兴趣，好奇兴趣；责任感；忠诚；承诺；契约；习惯）经过一年的认真和努力（态度、行为）工作，由生手变成行家里手（知识能力），业绩节节上升（绩效）。就在这时，却对工作失去了兴趣，并产生了“疲倦感”，工作对他不再有新鲜感，也不再成为刺激他的动力。加之在该公司今后上升空间很小，没有吸引他要进一步攀登的台阶和目标（、激励、环境；选用育留）因而（工作没意思，发展没前途）：想到了辞职（怠工）来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的

11、资料库下载 1.2 1.2 管理：从操作性到战略性管理：从操作性到战略性 20世纪早期，人事管理工作者第一次从基层管理者那里接过了雇员的雇用和解雇工作，掌管工资发放和管理福利计划，当时的人事工作很大程度上是保证企业遵守日常的管理秩序，人事工作的重心主要是如何保护组织，而不是对于组织的有效性如何做出积极的贡献。今天，人力资源管理的角色正在从保护者（维持者、被动者）和甄选者转变为战略伙伴（主动者）和变革的催化剂。如果说公司的竞争力取决于它的雇员，那么负责获取、培训、评价以及报酬的职能就应当在企业取得成功的过程中发挥更大的作用。因此，把雇员作为一种竞争优势就出现了一个新的研究领域：战略人力资源管理（

12、）。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 战略人力资源管理战略人力资源管理 所谓战略人力资源管理，就是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法。”这些人力资源管理活动应当能够塑造雇员的能力和行为，帮助企业实现其经营战略，因此就引出了支持企业战略的人力资源管理战略：联邦快递（）：通过富有献身精神的雇员来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。（建立良

13、好的双向沟通机制，把不具有以人为本价值观的潜在管理者筛选出去；提高具有竞争力的薪资以及绩效奖励；公平对待所有员工并且对所有的雇员提供保障；利用内部晋升和各种雇员开发活动来为所有的雇员提供运用其技能和发挥才能的机会。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 战略执行例子：联邦快递的竞争战略就是通过提战略执行例子：联邦快递的竞争战略就是通过提供高水平的客户服务和保证准时邮递来将自己与供高水平的客户服务和保证准时邮递来将自己与竞争对手区别开来。这个战略就需要公司有一批竞争对手区别开来。这个战略就需要公司有一批具有献身精神的员工具有献身精神的员工宁可多走几步路也要把宁可多走几步路也要把事情做

14、到最好，它与竞争对手所使用的基本技术事情做到最好，它与竞争对手所使用的基本技术都是类似的，其赢得竞争优势就是公司的雇员队都是类似的，其赢得竞争优势就是公司的雇员队伍的服务，这就意味着它设计出的人力资源管理伍的服务，这就意味着它设计出的人力资源管理过程必须能够使他帮助公司创建一支富有献身精过程必须能够使他帮助公司创建一支富有献身精神、高素质的并且以客户为导向的雇员队伍。神、高素质的并且以客户为导向的雇员队伍。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 战略制定例子：战略制定就是对加以确认、分析战略制定例子：战略制定就是对加以确认、分析和平衡，人力资源在这个过程中可以发挥重要作和平衡，人力

15、资源在这个过程中可以发挥重要作用，比如在环境扫描中，即确认和分析对于公司用，比如在环境扫描中，即确认和分析对于公司成功至关重要的外部机会和威胁：是否有能力进成功至关重要的外部机会和威胁：是否有能力进行人力资源谈判，合并的员工能吃进来但能否消行人力资源谈判，合并的员工能吃进来但能否消化？内部的人力资源储备是否能够支持战略的达化？内部的人力资源储备是否能够支持战略的达成，内部的人力资源状况的优势和劣势？竞争对成，内部的人力资源状况的优势和劣势？竞争对手的状况信息，如竞争对手制定的新的奖励计划、手的状况信息，如竞争对手制定的新的奖励计划、劳动合同中的用工规定；还有些公司甚至围绕人劳动合同中的用工规定

16、；还有些公司甚至围绕人力资源优势来制定自己的战略。力资源优势来制定自己的战略。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 抬头看路是战略，低头做事是战术 1616种提高竞争优势的人力资源管理实践种提高竞争优势的人力资源管理实践（1 1）就业保障：组织的长期承诺换来员工的忠诚、承诺）就业保障：组织的长期承诺换来员工的忠诚、承诺和愿意为组织利益付出额外努力；和愿意为组织利益付出额外努力；（2 2）招聘时的挑选：以正确的方式挑选合格的员工。一）招聘时的挑选：以正确的方式挑选合格的员工。一个非常合格的员工要比不合格的员工的劳动生产率高出两个非常合格的员工要比不合格的员工的劳动生产率高出两倍。此

17、外，招聘时的挑选，向求职者发出的信息是，他们倍。此外，招聘时的挑选，向求职者发出的信息是，他们加入的是一个精英组织，同时它对雇员的绩效有高度期望。加入的是一个精英组织，同时它对雇员的绩效有高度期望。（3 3）高工资：比竞争者付出的工资高。高工资倾向于吸）高工资：比竞争者付出的工资高。高工资倾向于吸引更加合格的求职者，减少流动性，发出的信息是公司珍引更加合格的求职者，减少流动性，发出的信息是公司珍惜它的雇员。惜它的雇员。（4 4）激励性薪资：允许那些产生绩效和盈利率水平提高）激励性薪资：允许那些产生绩效和盈利率水平提高的雇员们分享利益。雇员们认为这种实践既公平又公正。的雇员们分享利益。雇员们认为

18、这种实践既公平又公正。如果由雇员们的才智和努力所产生的获益都归最高管理部如果由雇员们的才智和努力所产生的获益都归最高管理部门所有，那就是不公平的，员工将会变得气馁，并放弃其门所有，那就是不公平的，员工将会变得气馁，并放弃其努力。努力。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 （5）员工持股：通过向雇员提供诸如公司股票份额和利润分享方案等，把组织的股权利益给予雇员。如果恰当加以实施，员工持股可以让雇员们的利益与股东的利益密切结合起来。这样雇员将可能对其组织、战略和投资政策抱持一种长期的展望。（6）信息分享：向雇员提供有关运作、生产率、盈利率的信息。为雇员提供正确评价自己的利益与公司的利

19、益是怎样关联的信息基础，并因此为他们提供所需要的信息，去做想要成功就必须去做的事。（7）参与和授权：鼓励决策的分散化、扩大员工参与以及在控制其工作过方面的授权。组织应当从一种层级控制和协调活动的系统走向这样的系统：在其中，较低层次的雇员们被允许做那些能提高绩效的事情。研究表明，员工参与既能提高雇员的满意度，又能提高生产率。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 （8）团队和工作再设计：使用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作。通过设定与恰当的工作数量和质量相关的规范，团队对个体施加某种强烈的影响。当存在着对群体努力的奖励时，当群体对工作环境拥有某种自主权和控制权时，以及当群体受到

20、组织严肃对待时，更有可能产生来自群体影响的正面结果。（9）培训和技能开发：为工人们提供完成其工作所必须的技能。培训不仅保证雇员和经理们能胜任其工作，而且也显示了公司对其雇员们的承诺。（10）交叉使用和交叉培训：培训人们去从事几项不同的工作。这样可以使工作变得有趣，并为经理们提供安排工作日程的更大弹性，例如他可以用一个受过训练的工人代替一个缺勤的工人去履行职责。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 （11）象征性的平均主义：平等对待雇员可以通过取消诸如经理餐厅和专用泊车位之类的行动而做到。减少社会类别体现了减少相互对立的思想，并且提供一种每个人都为一个共同目标而工作的感觉。（12）

21、工资浓缩：缩小雇员间薪资差别的程度，薪资浓缩可以通过减少人际竞争和提高合作带来生产率提高。（13）内部晋升：将处于较低组织层次上的雇员加以晋升去填补职务空缺。晋升增加培训和技能开发，给雇员一个“好好干”的激励，并且能提供一种关于工作场所的公平和正义的感觉。（14）长期展望：组织必须明白，通过劳动力去达到竞争优势需要花费时间，因此需要一种长期展望。在短期内，与尽力维持就业保障相比，解雇员工也许有利可图，减少培训经费也是保持短期利润的快捷方式。但是，一旦通过使用这些人力资源管理实践以获得竞争优势，那么这种优势就有可能更为持久。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 （15）对实践的衡量

22、：组织应当衡量诸如雇员态度、各种方案和创新的成功以及雇员绩效水平等方面。衡量能够通过指明“何者重要”而指引行为，而且它能为公司及其雇员提供反馈，相对于衡量标准，他们表现得有多好。（16）贯穿性的哲学：拥有把各种个体的实践连接成一个凝聚性整体的根本管理哲学。1-15项实践的成功一定程度上都依赖于形成一个关于成功的基础和怎样管理人的价值和信念系统。如某微型设备公司的贯穿性哲学是“持续快速改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越”。人力资源管理获得竞争优势的工具，劳伦斯S克雷曼著，孙非等译，03.1，机械工业出版社 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 1.3 1.3 企业核心能力

23、企业核心能力 1.3.11.3.1对企业核心能力的不同认识对企业核心能力的不同认识（1 1）加里）加里 哈默尔、普拉哈拉德（强调技能和技哈默尔、普拉哈拉德（强调技能和技术的组合能力）：组织的一种集体学习，尤其是术的组合能力）：组织的一种集体学习，尤其是关于如何协调多样化的生产技能以及把众多的技关于如何协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的组织能力（术流一体化的组织能力（19901990）。能够提供给消）。能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合费者特殊价值的一系列技能和技术的组合（19941994），如的核心能力是微型设计，创造出便），如的核心能力是微型设计，创造出便携式电子产

24、品；联邦快递的核心能力是物流管理、携式电子产品；联邦快递的核心能力是物流管理、准时送货；西南航空安全、低价格、方便性。准时送货；西南航空安全、低价格、方便性。（2 2），（，（19901990）（强调技能、资产和规则）：）（强调技能、资产和规则）：提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。础的一组相异的技能、互补性资产和规则。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 （3）,（1998）（强调组织资本和社会资本的融合合）：组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示

25、了社会环境对企业核心能力的重要性。（4）麦肯锡（;1994）（强调知识和技能的组合）：组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力：来源于科学技术知识、独有数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；一线执行能力：最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生变化。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 优秀企业的运作特征明星企业的优势运作明星企业的优势运作对竞争优势的重要程度对竞争优势的重要程度形成一套行之有效、高度一致的标准和流程严明的组织纪律和考核制度将计划落到实处、保持规范

26、的执行能力几个人执行一个标准不难，数万人执行同一标准难上加难制定纪律不难，让每一个人不折不扣严格执行难上加难一个人拥有执行能力不难，让一个组织、一个团队拥有一致的行动力，获得一致的结果难上加难易难难上加难 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 现代优秀企业的竞争优势能力平台能力平台 运营能力运营能力实现增长实现增长的能力的能力资源分配能力资源分配能力业绩管理能力业绩管理能力销售管理销售管理区域营销发展区域营销发展新销售渠道开发新销售渠道开发基本法基本法/业务政策业务政策品牌品牌/市场支持市场支持KPIKPI管理体系管理体系风险管控体系风险管控体系人才培养人才培养培训与训练培训与训

27、练产品与服务产品与服务构建核心构建核心能力平台能力平台是实现良是实现良性发展的性发展的基础基础 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 1.3.2 1.3.2 企业核心能力的特征企业核心能力的特征 所谓核心能力，就是组织自主拥有的、能为顾客提供独特价值的、竞争对手短期难以模仿的各种知识、技能、技术、管理要素的组合。其特征：（1）价值性（）：价值=收益/成本；（2）独特性（）：形成企业之间的异质性和效率差异性，独一无二；（3）难以模仿性（）：难以进入；（4）组织化（）：组织化的系统能力。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 1.3.3 1.3.3 核心能力的来源核心能力

28、的来源 核心能力的来源：智力资本：企业的市场价值与财务报表的账面价值存在巨大差异，差额则来源于智力资本。智力资本（）：指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本（组织的智力与组织员工的智力）来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 p组织资本：组织成员在特定的组织环境下协同工组织资本：组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统。组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统。包

29、括：包括：p（1 1）部分编码化或全部编码化的组织共享的知识、）部分编码化或全部编码化的组织共享的知识、信息和数据；信息和数据；p（2 2）制造流程与方法、分销模式与体系、研发模）制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式与体系；式与体系；p（3 3）组织的愿景与核心价值观、组织运行机制、）组织的愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励系统；典型人物与案例、报酬与激励系统；p（4 4）与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以）与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者的关系；及其他利益相关者的关系；p（5 5）商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户）商标、专利、品牌知

30、名度、客户关系和客户忠诚度忠诚度 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 p人力资本：蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资本：蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各要素的集合。包括驱力、团队意识等各要素的集合。包括p个人的知识、经验和技能；个人的知识、经验和技能；p个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等；个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等；p内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与和对内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与和对组织目标的关注；组织目标的关注；p学习力与创造性。学习力与创造

31、性。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 康奈尔大学教授：企业的核心能力来源于企业的智力资本，包括人力资本、社会资本和组织资本，而这些资本又来源于组织中的知识、技术、关系和客户四方面的资源。知识与技术更多地储藏于员工个体之中；关系和流程更多地存在于组织系统之中。知识、技术、关系和客户都无法单独形成企业的核心能力，必须通过相互整合共同支撑企业的竞争优势。通过人与组织系统的有机整合，形成企业的人力资本、社会资本和组织资本，进而形成企业的核心能力。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 （1）知识：顾客知识、技术知识、运营知识和管理知识（2）技术：员工掌握的能够在组织中进行

32、分享、传播和增值的核心技术；如业的主页技术、软件安装、客户购买系统等。（3）关系：组织所建立和维持的各类社会关系所形成的一种资源，如客户的熟悉程度、顶尖的专家顾问、与供应商的合作关系、员工参与等；（4）流程：组织内部运作的业务流程和管理流程，包括客户细分、准时生产、模块用户化、以订单为核心的生产系统等。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 1.3.41.3.4人力资源管理模型人力资源管理模型（1）康奈尔大学教授基于企业核心能力理论提出了“战略核心能力核心人力资本”模型。该模型以全球化和知识经济为研究背景，系统分析了企业如何通过有效的人力资本管理进行知识竞争，获取和保持自身的竞争优

33、势。通过有效的知识管理培育核心能力，建立和维持竞争优势。该模型认为企业的核心能力是能够给顾客带来特殊价值的一系列技术和技能的组合，具有价值性、特殊性、可扩展性和持续学习四个基本特征，其中价值性和特殊性是区分企业核心能力要素的关键。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 （2）人力资源管理实践支持企业竞争优势模型（人力资源管理：获得竞争优势的工具）来自来自 中国最大的资料库下载中

34、国最大的资料库下载 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 （3）文跃然模型：对企业的竞争力和可持续发）文跃然模型：对企业的竞争力和可持续发展能力进行评价和诊断的模型。企业的治理结构展能力进行评价和诊断的模型。企业的治理结构（）：股权结构、权利结构和利益动机机制；企（）：股权结构、权利结构和利益动机机制；企业的资源（）：资本、人力、品牌、政府资源及业的资源（）：资本、人力、品牌、政府资源及其他资源；企业家（）：企业家的基本素质、管其他资源；企业家（）：企业家的基本素质、管理团队和企业家后备队伍的培养；企业的产品和理团队和企业家后备队伍的培养；企业的产品和服务（服务（）：企业所选择的

35、行业或产业、产品、）：企业所选择的行业或产业、产品、服务、行业的竞争药店、产品的研发、生产、销服务、行业的竞争药店、产品的研发、生产、销售和服务等。售和服务等。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 （4 4）麦肯锡业绩管理理念）麦肯锡业绩管理理念 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 来自来自 中国最大的资料库

36、下载中国最大的资料库下载 1.5人力资源价值链 1.5.11.5.1什么是价值链什么是价值链 理论上理论上“价值链价值链”这一概念，是哈佛大学这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔商学院教授迈克尔波特于波特于19851985年提出的。年提出的。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资

37、源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 1.5.21.5.2价值链的三个主要环节价值链的三个主要环节 人力资源管理的核心是价值链管理。这条人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个

38、主要环节价值链上有三个主要环节,价值链在经济价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。终能够实现多大的价值造成影响。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 （1）价值创造。“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求

39、人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 （2）价值评价。第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 个性特质评价：指的是评价员工是否具备某一职个性特质评价：指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是

40、务所要求的个性特质，或者说是“主题特征主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握售岗

41、位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。所要求的个性特质。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 职业行为能力评价：指的是评价员工是否具备某一职务所要职业行为能力评价：指的是评价员工是否具

42、备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。订出各种职务的行为能力标准。比如，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：比如，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；能进行招聘活动的策划、实

43、施，熟悉有关人员需求方案；能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件；能处理应聘人员的分流、安置工作；能从事招聘事件；能处理应聘人员的分流、安置工作；能从事招聘管理制度建设。管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡

44、不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。也不具备这一职务的任职资格。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。个人目标、部门目标与公司

45、目标之间保持高度一致。即企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一即企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。比如，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：比如，某公司经过研讨后，认为该

46、企业成功的关键要素为：人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等利润增长等6 6个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业业务，如技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些务；市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。接着，在这个基础上，也就可以确定这

47、些项目的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。中在争取企业的共同成果上。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 （3）价值分配。“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。1）薪酬设计首先要根据市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追

48、踪型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 2）其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界500强的企业中，有1/3采用了公司的职位评估要素。其职位评估要素有三个方面：“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职

49、位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。这是一套比较科学的评估标准。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 1.5.3 1.5.3 经营者的价值分配经营者的价值分配 中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业经营者与普通员工的收入差距很小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。即使进入市场经济时

50、代，这种倾向在相当多企业中还是保持着。比如，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近200亿，而他年度的最高奖金也只拿到20万元。假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定要过千万。在市场经济条件下，这种状况势必造成他心里的不平衡。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 1.5.4 1.5.4 知识型员工的薪酬知识型员工的薪酬 中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。这一传统也影响到企业。在不少企业就存在这种情况，有的人学历低、职称低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为

51、资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 1.5.5 1.5.5 普通员工的薪酬普通员工的薪酬 在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马“顺着杆子往上爬”的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下

52、载 p要解决以上问题，关键在于锻炼好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 1.6 1.6 人力资源能力成熟度模型（）人力资源能力成熟度模型（）p：由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。p该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等多方面的管理实践，。p能够指导组织改善人力资源管理流程；p帮助组织提高人力资源的成熟度；p建立持续的人力资源发展规

53、划；p设立优先方案；p对人力资源发展与业务流程管理进行有效整合；p营造优秀的组织文化氛围。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 能力成熟度模式能力成熟度模式：为实施连续改进组织的员工：为实施连续改进组织的员工的能力的实践提供一张路线图。的能力的实践提供一张路线图。一夕之间将组织内所有员工的专业能力全数提升一夕之间将组织内所有员工的专业能力全数提升至最佳是不可能的。就是要介绍组织一些循序渐至最佳是不可能的。就是要介绍组织一些循序渐进、按部就班提高员工专业能力方法和步骤。进、按部就班提高员工专业能力方法和步骤。在的定义中，每一个阶段都是一次独特的转型，在的定义中，每一个阶段都是一次独

54、特的转型，都会对组织员工产生一种独一无二的文化都会对组织员工产生一种独一无二的文化 为了能够达到这样的目的，组织要建立一个功能为了能够达到这样的目的，组织要建立一个功能强大的系统，把员工吸引、组织、激励、发展起强大的系统，把员工吸引、组织、激励、发展起来。这样，一个整合的系统便在不断协调组织目来。这样，一个整合的系统便在不断协调组织目的、业绩以及变革需求的过程中建立起来。的、业绩以及变革需求的过程中建立起来。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 p 10项原则原理p（1）在一个成熟组织内，其专业人员能力与组织的经营绩效息息相关。p（2）人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉

55、。p（3）人力资源能力必须被定义在与达成企业战略目标相关。p（4）知识密集型工作的重心已从工作元素转至工作能力上。p（5）能力要能够从多方面被评估和提高，包括个人能力、团队能力、人力资源能力及组织能力。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 （6）组织要投资于那些对企业核心竞争力至关重要的人力资源能力。（7）运营管理的水平和质量与人力资源能力息息相关。（8）人力资源能力的提高是一个结构化了的过程，可以通过一系列成功实践和程序来实现。（9）在人力资源能力提高过程中，组织负责提供机会，员工负责利用机会。（10）当前技术创新及组织变革的速度很快，组织必须持续发展人力资源能力，并不断发展新

56、的能力。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 p的的5 5个层级：个层级：p（1 1）初级层（）初级层（）。）。典型特征：典型特征：工作方工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。感偏离。p（2 2）可管理层（）可管理层（）。）。典型特征：工作超典型特征：工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。交流沟通不畅、员工士气不高。p（3 3）可定义层（）可定义层（）。）。虽然存有一定的人虽然存有一定的人力资源

57、管理实践，但缺少不同部门间的一力资源管理实践，但缺少不同部门间的一致性和协同性。组织缺少实施人力资源标致性和协同性。组织缺少实施人力资源标准化管理的契机，因为人力资源能力所依准化管理的契机，因为人力资源能力所依据的公共知识和技能在这一阶段还未识别据的公共知识和技能在这一阶段还未识别出来。出来。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 （4 4）可预测层（）可预测层（）。组织对其人力资源能力架）。组织对其人力资源能力架构所产生的效能进行探索，构所产生的效能进行探索，并有能力对其进行并有能力对其进行量化管理。当组织具备对绩效过程定量分解和控量化管理。当组织具备对绩效过程定量分解和控制的能

58、力时，则自然就具备了足够的知识对组织制的能力时，则自然就具备了足够的知识对组织流程进行持续改善。流程进行持续改善。（5 5）最优化层（）最优化层（）。经过第四层之后，组织已）。经过第四层之后，组织已具备足够的知识做持续提高，这是整个组织都聚具备足够的知识做持续提高，这是整个组织都聚焦于组织流程的持续改进和提高。焦于组织流程的持续改进和提高。这些提高具这些提高具体表现在个人及部门能力的提高、关键流程绩效体表现在个人及部门能力的提高、关键流程绩效的提高、人力资源实践水平的提高。的提高、人力资源实践水平的提高。组织利用组织利用在第四层业已建立起来的量化管理手段来促进第在第四层业已建立起来的量化管理手

59、段来促进第五层的持续提高。在达到第五层之后，变革管理五层的持续提高。在达到第五层之后，变革管理已经是组织内的标准程序，而持续改善提高将是已经是组织内的标准程序，而持续改善提高将是组织的长期目标。组织的长期目标。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 p 包含5个成熟阶段，成为企业实现以下目的基础：p持续提高员工个人能力；p建设积极高效的团队；p激励改进业绩；p培育企业实现未来业务计划所需的人力资源。p每一个成熟阶段都是一个定义明确的发展平台，组织发展所需的新的人力资源能力在此得到确立。p通过引入成熟度架构，组织能够有效避免引入组织员工尚不能接受的人力资源实践。来自来自 中国最大的资

60、料库下载中国最大的资料库下载 如美国项目管理协会()专家小组及哈佛大学的知名学者把“项目管理成熟度模型”集中用于企业信息化项目的规划与管理，在大量实践的基础上率先在1998年5月提出了组织的项目管理成熟度模型（3）；美国一流企业与跨国公司著名咨询顾问和培训师 博士在2001年提出了他的项目管理成熟度模型；也于2001年提出了一种项目管理成熟度模型。在此主要介绍 项目管理成熟度模型。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 采用 提出的项目管理成熟度模型作为标杆管理研究的基础。该模型基于两维架构：第一维反映了成熟度级别，它是基于软件工程研究所（）所提出的能力成熟度模型（）的结构,能力成

61、熟度模型作为过程建模和组织成熟度评估的标准已经得到了业界的广泛认可；第二维则指出了项目管理中所涉及到的关键领域，其所采用的是项目管理协会()所提出的项目管理九大知识领域的结构，而这九大知识领域又被分解为42个关键的管理过程，从而更加严格的定义了项目管理成熟度。该模型所基于的两维架构如图所示：来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 成熟度级别成熟度级别 提出的项目管理成熟度模型包括五个级别提出的项目管理成熟度模型包括五个级别的成熟度，这一点于是完全一样的，不同的成熟度，这一点于是完全一样的，不同于的地方是：于的地方是：创建了一个的创

62、建了一个的 与等级水平与等级水平间的交叉矩阵，如前图所示。间的交叉矩阵，如前图所示。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 水平水平1 1：初始过程：初始过程 在这一层次，尽管组织对项目管理的过程有在这一层次，尽管组织对项目管理的过程有一定的认识，但没有制定管理标准，也没有一定的认识，但没有制定管理标准，也没有提供完全的支持。提供完全的支持。管理过程缺少相应的文档或者文档是零散随管理过程缺少相应的文档或者文档是零散随意的。它们拒绝变革，而且有些从未超越过意的。它们拒绝变革，而且有些从未超越过这个层次。这个层次。超越第一层次的起点，是对项目管理的原则超越第一层次的起点，是对项目管理的

63、原则有一个全面的、基本的理解。有一个全面的、基本的理解。管理层确知项目定义，在第一层次中，组织管理层确知项目定义，在第一层次中，组织认识到项目管理的重要性，对项目管理可能认识到项目管理的重要性，对项目管理可能有一个粗略的了解，或者根本一点都不了解有一个粗略的了解，或者根本一点都不了解 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 在一个组织能够升级到第二层次之前，要实施五项重要的行动。它们是：筹备项目管理的初步培训和教育；鼓励雇员参加项目管理专业人员（）认证或雇用；鼓励员工开始用通用项目管理术语进行沟通；了解有效的项目管理工具；逐渐形成对项目管理原则项目管理知识体系（）的理解 来自来自

64、中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 成功地达到第一层次，通常有一定的难度。达到第一个层次所需要的时间可能是几个月，也可能是几年，这取决于下列因素：公司的类型（项目主导型或非项目主导型）；项目的大小与特性；领导支持的力度；领导支持的可见度；现有企业文化的强势；以前的项目管理经验；公司的盈利率；经济条件（通货膨胀、经济萧条等）；培训的速度。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 水平水平2 2：结构过程和标准：结构过程和标准 水平水平3 3：组织标准和制度化的过程：组织标准和制度化的过程 水平水平4 4：管理过程：管理过程 水平水平5 5：优化的过程：优化的过程 来自来自 中国最

65、大的资料库下载中国最大的资料库下载 p什么是什么是3 3？p3 3是组织项目管理成熟度模型是组织项目管理成熟度模型（）的英文缩写。）的英文缩写。运用运用3 3，组，组织能够对自己的成熟度进行测量、比织能够对自己的成熟度进行测量、比较和评估。较和评估。p美国项目管理学会（）通过对美国项目管理学会（）通过对600600例例最佳组织项目管理实践的分析，发布最佳组织项目管理实践的分析，发布了这一模型，作为组织学习和评价的了这一模型，作为组织学习和评价的标准。标准。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 p3 3模型的梯级模型的梯级p3 3模型为组织项目管理成熟度设定了模型为组织项目管理成熟

66、度设定了4 4个梯级：个梯级：p标准化的（）标准化的（）p可测量的（）可测量的（）p可控的（）可控的（）p持续改进的（持续改进的（）；）；p3 3模型划分了模型划分了3 3个版图：个版图：p项目管理（）项目管理（）p项目组合管理（）项目组合管理（）p项目投资组合管理（）。项目投资组合管理（）。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 把握了组织项目管理的成功要素后，就能够以此为依据对现有项目管理的成熟度进行评估。然后，再根据最佳实践经验和认定的能力要求，指明项目管理的努力方向，帮助组织改进提高。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 p3 3的起源的起源p3 3由美国项目管理学会（）组织开发。开发由美国项目管理学会（）组织开发。开发3 3的原因是，意识到为了协助组织有效管理的原因是，意识到为了协助组织有效管理各种项目、提高组织战略执行的能力，很各种项目、提高组织战略执行的能力，很有必要出台一个新的项目管理标准，尽管有必要出台一个新的项目管理标准，尽管实践中已有项目管理知识体系（），但后实践中已有项目管理知识体系（），但后者局限于对单个项目的管理。者局限于对单个项目