八种激励方法课件

八种激励方法作为管理者应该思考：为何部属不做自己该做的事？为何部属不做自己该做的事？为何部属不能按时按质完成任务？为何部属不能按时按质完成任务？我们已经足够努力了，为何部属的士气还我们已经足够努力了，为何部属的士气还是不高，团队凝聚力不佳？是不高，团队凝聚力不佳？如何促使部属养成良好的行为习惯？如何促使部属养成良好的行为习惯？如何最大限度地激发部属的如何最大限度地激发部属的潜能？潜能？一、给部属一个愿景、蓝图和空间，并促使其把工作当成自己的事情n愿景愿景:对未来寄予的希望，如对未来寄予的希望，如“做一个成功而有价值的奋达做一个成功而有价值的奋达人人”。n蓝图蓝图:每个人的成长空间和轨迹每个人的成长空间和轨迹(职业生涯职业生涯)n空间：如区域市场空间：如区域市场1.重要问题：部属不知道为什么这是他们应该做的。原因是他们认为：此事不重要；此事不重要；此事不值得付出努力；此事不值得付出努力；不想做此事；不想做此事；不知道为何做此事；原因？不知道为何做此事；原因？为什么是我而不应该是张三去做？为什么是我而不应该是张三去做？根本不关心此事根本不关心此事现场经理思考：为何部属不按指令行事？现场经理思考：为何部属不按指令行事？2.正确地完成或执行任务对个人和组织的好处？反之对个人和组织的危害？及时而快速地接电话；及时而快速地接电话；平时按平时按ISO9000的要求，对研发、生产和的要求，对研发、生产和品质过程详细记录；品质过程详细记录；电脑打字储存；电脑打字储存；追求优秀、卓越，学到新知识，追求优秀、卓越，学到新知识，获得回报，职位、薪酬提升等。获得回报，职位、薪酬提升等。3.怎样避免部属做错？强调组织和个人的利益；强调组织和个人的利益；让部属转变做事态度、提升服务意让部属转变做事态度、提升服务意识、质量和效率；识、质量和效率；详细解释组织目标；详细解释组织目标；共同讨论解决方案；共同讨论解决方案；二、确保部属知道如何做 部属不知道如何做及正确达成任务的方法部属不知道如何做及正确达成任务的方法(现场现场布置任务的案例布置任务的案例)。为什么会发生这样的问题为什么会发生这样的问题?教与学教与学 照葫芦画瓢照葫芦画瓢 不训练不训练,想当然部属会想当然部属会 正确的方法正确的方法:选择好培训师傅并研习教法选择好培训师傅并研习教法;撰写培训手册，指导过程标准化；撰写培训手册，指导过程标准化；继续训练，提问法；继续训练，提问法；失败案例分析；失败案例分析；检查与测试训练结果。检查与测试训练结果。三、确定部属是否知道最重要的事情 部属认为其他事情更重要。工作的优先安排冲部属认为其他事情更重要。工作的优先安排冲突。如：突击研发新产品、生产解决急单。突。如：突击研发新产品、生产解决急单。问题是怎样发生的？问题是怎样发生的？分配任务时未注明任务的优先次序分配任务时未注明任务的优先次序;老总的任务都注明优先；老总的任务都注明优先；不了解优先次序或上头改变了优先次不了解优先次序或上头改变了优先次序却未向下传达；序却未向下传达；部属只好做自己认为重要的。部属只好做自己认为重要的。解决之道：改变优先次序时应表述清楚并说明为什么；改变优先次序时应表述清楚并说明为什么；来自其他部门的工作清单来自其他部门的工作清单/任务给部属自行任务给部属自行安排；安排；帮助部属分辨优先次序，尤其是次序改变帮助部属分辨优先次序，尤其是次序改变后应及时传达；后应及时传达；不随意提第一优先。不随意提第一优先。四、使用三种反馈来获得完美的部属行为 部属认为他们正在按你的指令做事：部属认为他们正在按你的指令做事：总认为自己做得很好；总认为自己做得很好；不问就好，自以为已经做到最好；不问就好，自以为已经做到最好；总觉得有人在盯着他们的错误；总觉得有人在盯着他们的错误；向上反映未返回结果，或若干改善行为未向上反映未返回结果，或若干改善行为未引起上级重视，因此倍感挫折。引起上级重视，因此倍感挫折。问题是怎么发生的？任务和目标下达时未能及时反馈。案例：任务和目标下达时未能及时反馈。案例：在在本月说上月，本月说上月，车钥匙被锁车钥匙被锁(自动与人为反馈自动与人为反馈)在部属完成报告和任务前跟踪，并在检查在部属完成报告和任务前跟踪，并在检查过程中给予相应的反馈。过程中给予相应的反馈。避免事后诸葛避免事后诸葛更正错误更正错误案例案例I：研发过程：结构设计与开模；：研发过程：结构设计与开模；案例案例I I：某工序出错，部属士气低落：某工序出错，部属士气低落预防之道 在人群集中时或对关心的信息反馈；在人群集中时或对关心的信息反馈；反馈可以是正面的，也可以是中性甚至负面反馈可以是正面的，也可以是中性甚至负面的；也可是笼统或具体特定的的；也可是笼统或具体特定的案例案例I：张三在新上任的经理讲话时插话：张三在新上任的经理讲话时插话.笼统、负面的反馈：张三你这样乱插话，太没笼统、负面的反馈：张三你这样乱插话，太没礼貌，令人气愤！礼貌，令人气愤！特定、中性的反馈：张三，我注意你几次在别特定、中性的反馈：张三，我注意你几次在别人讲话时，打断了他们！人讲话时，打断了他们！案例案例II：张三在会议中没有打断别人的发言：张三在会议中没有打断别人的发言.笼统、负面的反馈：张三你我看得出你接受了笼统、负面的反馈：张三你我看得出你接受了我的建议，请保持。我的建议，请保持。特定、中性的反馈：张三你在会议上，没打断特定、中性的反馈：张三你在会议上，没打断任何人的发言，有助于会议顺利进行，谢谢你！任何人的发言，有助于会议顺利进行，谢谢你！在从来没有任何反馈的工作环境中提供反馈，在从来没有任何反馈的工作环境中提供反馈，无需其他策略，即可提高生产力无需其他策略，即可提高生产力全天候反全天候反馈、反馈无处不在；馈、反馈无处不在；作为上司，在每天中多次提供口头的、正面的、作为上司，在每天中多次提供口头的、正面的、特定的反馈；特定的反馈；如果你每天、每小时都在密切关心部属的工作如果你每天、每小时都在密切关心部属的工作产量和质量，尽可能找到一种适应工作环境的产量和质量，尽可能找到一种适应工作环境的交流方式，可用看板管理。如工程部、品管和交流方式，可用看板管理。如工程部、品管和生产主管及组长，关注生产主管及组长，关注QC的记录；的记录；用记录肯定成绩比挖掘错误更有效；用记录肯定成绩比挖掘错误更有效；尽可能让部属记录自己的反馈尽可能让部属记录自己的反馈(加强自检和总结加强自检和总结)对差的部属不得不给出反馈时，对事不对人地对差的部属不得不给出反馈时，对事不对人地做特定和中性的反馈。做特定和中性的反馈。五、让部属确切的知道将要做什么事情1、部属不知道让他们做什么：、部属不知道让他们做什么：知道要做什么事，不知道何时开始做；知道要做什么事，不知道何时开始做；知道要做的事和何时做，但不知道何时完成知道要做的事和何时做，但不知道何时完成a.知道要做何事、何时做、何时完成，但没有知道要做何事、何时做、何时完成，但没有目标值；目标值；案例：张三被告知去买衣服案例：张三被告知去买衣服2、发生问题的原因？、发生问题的原因？一些经理在头脑里布置下一步的工作计划，一些经理在头脑里布置下一步的工作计划，但从没有向部属描述要做的事情，部属在猜但从没有向部属描述要做的事情，部属在猜而又不敢问；而又不敢问；没有量化的指标；没有量化的指标；例：业务员打电话；维修工修理服务；保例：业务员打电话；维修工修理服务；保安员锁门；安员锁门；给部属含糊的指令；给部属含糊的指令；例：布置一项外型设计工作例：布置一项外型设计工作 先说明是设计先说明是设计2.1还是还是5.1的音响的音响;对所设计的音响对所设计的音响(如如2.1)作市场调查作市场调查,谁的、哪一谁的、哪一款卖得最好款卖得最好;锁定目标后锁定目标后,研定这个产品的功能特点和买点；研定这个产品的功能特点和买点；以寻找别人不具备或不是顾客所需要的功能和以寻找别人不具备或不是顾客所需要的功能和买点作为突破口，提出设计要点；买点作为突破口，提出设计要点；设计数款外型，自己和部门同事认可并获评审设计数款外型，自己和部门同事认可并获评审通过；通过；专项开拓新产品专项开拓新产品布置任务时，把开始、结束怎么做和达成什么布置任务时，把开始、结束怎么做和达成什么样的目标描述清楚样的目标描述清楚正确的工作描述；正确的工作描述；分配部属做某事时，不要问其知不知道，而代分配部属做某事时，不要问其知不知道，而代让其陈述他们要所做的事；让其陈述他们要所做的事；工作描述必须与你的下属共同完成；工作描述必须与你的下属共同完成；分配工作任务时，要把工作计划和完成工作目分配工作任务时，要把工作计划和完成工作目标所要求的步骤，然后确认每一步的始末和完标所要求的步骤，然后确认每一步的始末和完成方法，并监督实施；成方法，并监督实施；不要焦虑太多的细节，让部属更富有创造性但不要焦虑太多的细节，让部属更富有创造性但要评估和预测要发生的变化是很必要的；要评估和预测要发生的变化是很必要的；3 3、预防方法：、预防方法：六、向部属推荐并证实你的方法1、部属认为你的方法无效。、部属认为你的方法无效。例：例：1）职位说明书；）职位说明书；2）调音；）调音；2、问题发生的原因：、问题发生的原因：部属不知道你的方法是否有效部属不知道你的方法是否有效例：记录产品的试验记录，建立产品的设例：记录产品的试验记录，建立产品的设 计和改良档案；计和改良档案；让部属做新事情之前，让其表达对此项工作或工让部属做新事情之前，让其表达对此项工作或工程的看法；程的看法；自信的向部属解释并让其明白你的方法为何有效，自信的向部属解释并让其明白你的方法为何有效，然后必须让其接受；然后必须让其接受；例：对比法说明要某一工程师去做某事；例：对比法说明要某一工程师去做某事；C、以证据或数据说话；、以证据或数据说话；D、负责任地让部属试用你的方法，即有错你会负、负责任地让部属试用你的方法，即有错你会负责，但监督不让部属背离你的方法而导致失败；责，但监督不让部属背离你的方法而导致失败；例：我在初参加工作时的经历例：我在初参加工作时的经历变质剂的使用变质剂的使用3、预防之道：七、停止对优秀行为的扼杀1、按照指令做事的部属反而受罚；、按照指令做事的部属反而受罚；例：例：1）忙于工作的你听见坏消息，对部属指责；）忙于工作的你听见坏消息，对部属指责；2）好驶的牛累死；）好驶的牛累死；3）尽力创新的部属被责成：为什么你不能像）尽力创新的部属被责成：为什么你不能像其他的部属那种按指令做事情等。其他的部属那种按指令做事情等。2、问题是如何产生的？、问题是如何产生的？1）来自上司；）来自上司；2）来自于同事们的潮笑和讥讽；）来自于同事们的潮笑和讥讽；免去惩罚或提供某种奖励来平衡部属受到惩罚免去惩罚或提供某种奖励来平衡部属受到惩罚的心理；的心理；免去奖励，改变你实施惩罚的行为；免去奖励，改变你实施惩罚的行为；例：例：1）对工作结果和报告，不能只谈缺点而忽视优点）对工作结果和报告，不能只谈缺点而忽视优点 2）消除来自你工作环境中的嘲讽；）消除来自你工作环境中的嘲讽；在本身带有惩罚的工作中，适当地给予部属奖在本身带有惩罚的工作中，适当地给予部属奖励来平衡这类惩罚；励来平衡这类惩罚；例：例：1）安排能者做艰巨的工作前，先安排一些易做而又简）安排能者做艰巨的工作前，先安排一些易做而又简单的工作作为奖励（愉快与不愉快的工作交替进行）单的工作作为奖励（愉快与不愉快的工作交替进行）2）私下赞赏被嘲讽而正确做事的部属；）私下赞赏被嘲讽而正确做事的部属；3）让部属做对其来说要求水平很低的工作时，解释原）让部属做对其来说要求水平很低的工作时，解释原因。例如：新部属因。例如：新部属3 3、预防方法：、预防方法：八、帮助部属改进不好的行为1、对部属来说，不好的行为没有任何负面的、对部属来说，不好的行为没有任何负面的结果（令不行禁不止）结果（令不行禁不止）例：例：1）公司浪费水的现象；）公司浪费水的现象；2）有部分人总是不按时交报告；）有部分人总是不按时交报告；2、问题产生的原因？、问题产生的原因？惩罚不到位，例如训斥；惩罚不到位，例如训斥；闲人不被解雇闲人不被解雇这是害了这是害了这位部属；这位部属；a.没有正确的绩效评估或没有正确的绩效评估或评估无依据；评估无依据；3、预防方法：告知部属不负责任地做了错事会受罚；告知部属不负责任地做了错事会受罚；对行为不规范的部属作出负面的安排对行为不规范的部属作出负面的安排 案例：制伞厂部属案例：制伞厂部属当部属在做他们喜欢的工作，却故意不做好当部属在做他们喜欢的工作，却故意不做好时，就分配他们做不喜欢的工作；时，就分配他们做不喜欢的工作；案例：喇叭厂一部属案例：喇叭厂一部属4、当部属允许参加一些户外活动。在公司、当部属允许参加一些户外活动。在公司报销的情况下，仍不诚实地做事，就将其报销的情况下，仍不诚实地做事，就将其待遇的特权取消；待遇的特权取消；5、当一个部属做不好某事，就忽略或拖延、当一个部属做不好某事，就忽略或拖延他们的加薪直到他们的行为有所改进；他们的加薪直到他们的行为有所改进；6、当一些方案改变了部属的不良行为时，、当一些方案改变了部属的不良行为时，要向他们保证：坚持这种进步一定会有一要向他们保证：坚持这种进步一定会有一个正面的影响；个正面的影响；