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1、春秋航空盈利之谜实现协同的集团管控春秋国旅在国内可谓一个另类，另类的旅行社，另类的航空公司，业内企业认为春秋国旅惯于搅局，而消费者则为其拍手称快。正是这么一家公司，却取得了令大多数同行仰视的业绩，客座率居国内航线之首，而盈利水平也是民营航空公司中的佼佼者。春秋国旅的成功源于产业协同和资源整合，走出了一条不同的多元化之路。旅游航空春秋国旅是国内旅游业的领头羊，占据了旅游行业很高的市场份额，单纯立足旅游市场也能获得不错的发展。但春秋国旅并不满足原有的旅游业务格局，致力于延伸旅游产业链，成立春秋航空就是其走出的重要一步。旅游业寻求出路。国内旅游业多年来一直停留在较低的发展水平，广阔的市场并没有给旅行
2、业的整体实力带来太多提升，低进入门槛使得业内充斥小企业，经营手段单一、管理方式落后成为行业通病，在这种背景下，旅游业的低价竞争不可避免。行业的不规范使得春秋国旅这样的业内老大也难以招架，春秋国旅必须谋求新的出路。对旅行社而言，在旅游产业链中充当的是第三方的角色，其盈利来源在于通过向供需双方提供服务而获利，而客户大多希望以尽可能低的价格享受高质量的服务，因此在增加客户数量的同时降低成本无疑是旅行社的出路所在。旅行社固然可以采用其它行业的传统手段，即通过并购实现快速扩张，从而获得规模效应和集聚效应。但春秋国旅却独辟蹊径，开创了旅游与航空联姻的先例。借力航空公司。一直以来，交通费用在旅游成本中占了很
3、大的比例，国内游交通费用占到旅游费用的50%，出境游更是高达70%，对此许多旅行社无能为力，使得旅游产品的价格空间有限。春秋国旅之所以成立春秋航空，并不是要与国内航空公司一争高下，而是将旅游过程中的交通环节牢牢抓在手中。春秋航空从诞生之日起就采取低价策略，使更多人能够乘得起飞机，吸引了大量客源，但更重要的原因是为了配合旅游产品提供低价、优质服务，这样一来，春秋国旅的旅游产品便有了巨大的价格优势。另一方面，旅游也能为航空带来充足的客流，可以保证春秋航空的客座率，降低了运营风险。此外，航空为春秋国旅的品牌形象带来的提升也不容忽视。春秋产业布局。春秋国旅的“旅游+航空”发展模式，增强对旅游产业链的控
4、制，相比行业内的横向联合，产业链上下游的整合能够带来更强的互补性和联动作用。从整个战略规划看，成立春秋航空只是春秋国旅扩张之路的第一步，接下来春秋国旅将继续拓展经营领域，延伸产业链的覆盖范围，探索“航空旅行社旅游车队旅游资源开发”四位一体的发展模式，这不仅能够满足客户的多种需求，还将大大增强春秋国旅对产业链的控制力，实现旅游产业的大融合。低成本的秘诀在国内航空界，春秋航空几乎就是低价格的代名词，低价格确实为春秋航空赢得了客户的认可，使其安全度过了发展初期，但低价格绝非其刻意的追求。春秋国旅的低价格建立在低成本的基础上，而低成本得益于对资源的整合，旅游和航空的融合更是为消耗航空成本奠定了基础。做
5、旅游批发商。成熟的旅游市场有两个1比9：国内旅游占市场份额的90%，散客占市场份额的90%。，春秋国旅充分认识到散客市场的重要性，并将散客市场作为自身发展的重点。按国外经验，以散客市场为主的旅行社要想做大，就必须拥有覆盖面广的服务网络。基于此，春秋国旅在全国建立了38家全资分社，同时发展了800多家代理商。春秋国旅实行的是代理批发制，上海门店、全国分社和代理商接收游客，借助强大的联网系统，春秋国旅总部得以快速处理海量的游客信息，将来自各地的散户游客进行组团，这样散客就成为团客，降低了单位游客的成本，也赢得了更多的散客。看来，春秋国旅称自己为批发商旅行社并无道理。不一样的航空公司。也许成立的初衷
6、是为了旅游发展战略，春秋航空注定和国内传统的航空公司有很大不同。在国内，春秋航空已经成为低价航空的代名词，低价也成为春秋航空赖以生存的根本。春秋航空之所以能够坚持低价，主要是因为采取了“两高两单两低”的策略。“两高”指的是高客座率和高飞机利用率，以提高飞机的利用率，降低单位航班成本，春秋航空的这两项指标均居全国航空业之首；“两单”指单一机型和单一舱位，以降低地面设施、维修、培训等方面的投入；“两低”则是指低营销费用和低管理费用，这依赖于春秋国旅众多的网点，以及电子机票网上销售。协同发展春秋国旅之所以能在旅游、航空领域都取得不错的成绩，靠的决不只是低价格，在企业的协同发展上同样有独到之处。尽管在
7、追求低价格的过程中能够优化内部资源，实现资源整合，但也能带来许多负面作用。而协同发展能够提升资源整合的层次，使得春秋国旅的集团管控能力得到增强。打造区域网络。春秋国旅在国内建立了密集的网络，在上海有50多个连锁店，江浙地区有400多个，并在全国大中城市设立了31家全资子公司，其中每家子公司下设2-10家连锁店，庞大的营销网络，使得春秋国旅拥有很高的区域覆盖率，保证了稳定的客源，并且也有利于散客资源的整合，同时也为春秋航空的发展创造了条件。春秋国旅不仅扩大区域覆盖，更注重区域协同。从春秋国旅在苏州成立分部，就可以看出其在区域协同上的高明。上海虹桥机场是春秋国旅的主力机场，在苏州设点可以充分利用地
8、理距离上的优势，将苏南地区的游客吸引过来，为春秋航空赢得稳定客源。既为游客提供了便利，带动了旅游业务，又推动航空业务的发展，既整合了区域资源，又整合了跨行业资源，春秋航空此举堪称协同整合的典范。春秋国旅还着力打造区域网络，大力推广网络旅游的概念。如春秋国旅与山西省11家旅行社签订合作协议，将区域网络覆盖陕西境内。区域网络能够集中散客资源，形成规模优势，保证散客也能享受到团队价格及优质服务。设计旅游产品组合。春秋国旅深得协同发展的精髓，这在许多方面有所体现。春秋国旅除了加大在海外的发展，还加紧海外布局，在美国、泰国、香港等地成立了7家全资子公司，海外公司不仅使国内游客海外游的海外落地提供了极大便
9、利，也可以吸引更多的海外游客进入中国，起到了双向连通的作用。而海外旅游的发展，也为春秋航空拓展海外航线打下坚实基础。正因为海外通道的打通，春秋国旅才得以设计出全新的旅游产品组合，更好地发挥协同整合的优势。春秋国旅进入F1票务市场就是最好的例子，春秋国旅看到了F1赛事蕴含的商机，组织中国公民赴海外观看F1赛事，而随着F1中国站的启动，春秋国旅又面向海外市场，吸引国外游客包机前往中国观看F1上海站的比赛。春秋国旅此举堪称旅游产品与体育赛事的完美结合，充分利用自身资源优势，开拓了业务领域。用人机制。人员是企业协同发展中的重要因素，春秋国旅在人员管理上颇有心得。在旅游业，许多旅行社为降低成本，一味压低导游津贴，导致服务质量大打折扣。而春秋国旅则实行高薪养廉政策，维护了企业、员工和客户三方面的利益。在管理机制上，国内旅行社通行的做法是水平管理，即导游掌握旅游链上的多种资源，包括景区采购、酒店预订等，导游大权在握，致使违规行为屡禁不止。春秋国旅则采用的是垂直管理，成立独立的导游、采购、旅游线路、监督等职能部门，直接对高层负责，结构上的调整加强了高层对各部门的管控。
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