企业安全生产教育培训

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1、企业安全生产教育培训安全生产教育培训是提高所有从业人员及其他相关人员的安全意识、安全技能、应急反应能力的必要手段。培训要遵循系统化、制度化、主动化、多样化、效益化原则。通过合理有效的培训体系，可以使得各级人员掌握自己工作中必需的安全知识，从而增加生产经营过程的安全。是对“人的不安全行为”加以控制的前提。培训的合理性尤为重要，通过策划，设计出适合于组织本身的培训体系，可以高效的利用有限的培训资源达到最好的效果。 培训范围介定介定培训范围是建立培训体系的前提。准确的介定可以明确培训对象，避免培训盲点，从而有的放矢的分析出相应的培训内容进行培训。根据新奥集团的产业结构特点和行业特点。建议集团将安全生

2、产培训范围应以内、外两个方面介定：一、 内部集团内部培训是以保障安全生产经营、降低安全事故为主要目的活动。集团型企业在生产经营中部分产业是以固定作业区进行；另有一部分产业是流动作业。一般来讲，固定作业区的设备、环境相对稳定，所以危险因素类型、管理措施、应急方式也相对变化不大，从而对培训的需求相对稳定；而流动作业则变化较大，作业环境的改变对安全的要求也相应会发生改变，进而对培训的要求也相应提高。（一） 固定作业区生产经营岗位固定作业区生产经营岗位的培训，在进行培训需求分析后，可以在较长时间内固定培训内容、培训方式、培训方法。重点考虑的是有效实施分级培训、新员工培训以及转岗、复岗培训。（二） 流动

3、作业区生产经营岗位流动作业区生产经营岗位的培训，除了企业安全文化、安全管理制度、固定安全操作规程等通行培训外，还需要根据作业环境（自然和社会环境）改变、人员流动、设备变化等因素，及时的分析培训需求，适时改变培训内容、方式、方法等。适应变化，才能将培训有效进行。二、 外部外部相关方的活动是组织经营活动的延伸。上游供货、外协合同方与下游用户的安全有时会直接影响组织自身的安全。任何一个相关方的不安全状态都会导致产业本身的不安全。如何让相关方理解甚至溶入主体企业的安全文化、掌握必要的安全知识十分重要。所以对相关方必须进行相应的安全培训。（一） 终端客户在终端客户中，尤其是家庭、个人用户，对产品使用安全

4、的专业知识了解甚少。在国内各类事故中，家庭、个人事故数量占了很大比重。作为有强烈社会责任的集团企业，应该对户客户以合适的方式进行必要的培训。（二） 合同方企业使用大量的化工原料，同时拥有大量的储存、运输设备；另外还有大量土木和设备安装工程。原料本身的稳定性、设备的安全和工程安全同样重要。原料、设备供应商和工程承建商所遵循的安全文化、安全理念是否与新奥相关内容合拍也影响着企业本身。通过相关培训，提高合同方的安全水平，也可促进企业本身的安全。 培训层次划分对于任何组织，不同管理层面、作业层面和相关方，所掌握的安全内容都不一样。所以有必要对培训的层次进行划分。一、 内部培训集团内部培训，相对可控性比

5、较强，可根据集团组织结构进行划分。新奥内部培训可初步做以下划分：（一） 各产业集团管理层（二） 各成员企业管理层（三） 各成员企业中间管理层（四） 各成员企业班组及操作员工1、 普通员工2、 新员工、转岗、复岗员工3、 特殊工种二、 外部培训对外部的培训，应依据不同对象进行划分，主要有两个方面：（一） 组织主要指原料、设备供应商、工程承建单位和集团用户这样的组织。 （二） 个人用户主要指终端使用客户。如使用燃气、汽车、电器等产品的家庭与个人。 培训程序培训效果评估培训实施培训计划培训需求评估一、 培训需求评估培训需求评估是在培训活动前，由培训部门、安全管理职能部门、主管人员、工作人员等采用各种

6、方法和技术，对组织及其成员的安全意识、安全目标、安全知识、安全技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定是否进行培训及培训内容需求的过程。1、需求获取（1） 获取渠道培训需求的获取渠道可以利用集团的信息交流渠道进行；也可以根据企业的实际情况，设计由上至下或由下而上的进行设计。一般来讲，由安全管理机构和专业培训部门共同研究得到。在渠道设定时，要注意覆盖已介定的培训范围、关照培训的各个层次。同时要保证渠道的畅通，使培训需求及时反映到培训实施管理部门。（2） 获取方法一般来讲，培训需求的获取可以参照以下方法进行：A、 工作分析 根据岗位特点进行危险分析然后形成培训需求是安全生产培训需求最直接的方法。经

7、过工作分析可形成危险源、安全意识、安全知识、安全技能、安全能力等方面的需求。B、 绩效考核安全绩效考核是各部门业绩考核中支撑公司安全战略而分配到各部门的指标，可直接转化为安全业绩考核指标培训培训需求调查表。C、 培训具体项目调查具体项目调查是比较常见的需求调查方法，安全主管部门和培训部门将培训调查项目罗列，由被调查着在其中选取项目并提出建议，D、 部门或个人安全培训需求报告部门或个人安全培训需求报告是由各部门或个人不定期的向安全主管部门和培训部门提交的培训申请。不定期培训申请报告能够在一定程度上为专业部门的定期、定时培训需求调查提供补充与支持。2、需求确定（1） 需求分析培训需求分析是对培训需

8、求的汇总，是编制培训需求报告的重要依据。在此过程中应该将各相同内容进行合并，同时做频度统计，进行整合分析。在需求分析过程中首先要对调查结果精心整理，进而做统计汇总与分析，最后形成部门汇总和企业、集团汇总。（2）编写培训需求报告培训需求报告是对培训需求调查材料汇总结果的分析，是指定培训计划的主要依据。一般包含内容有：培训需求评估调查方式过程；培训需求评估调查人员分布；培训需求评估调查结果汇总文件、表格；根据调查结果和公司安全战略进行培训需求分析等内容。（2） 需求修订培训需求要根据集团的生产经营状况的改变及时进行修订。尤其在人员、设备、产品和生产活动发生重大变化时，更要积极开展这项工作，以适应新

9、的变化。二、 培训计划培训计划是由主管部门将培训需求转化为培训项目，并保证有效实施的保障。一般包括：1、 培训场地的选择与准备2、 培训项目课程计划设计。包含培训时间、责任人、各项活动及顺序及细节管理等，以确保培训教师和被培训人员了解课程和项目目标。3、 培训方法的选择（见附图）三、 培训实施本过程是确保培训计划的有效执行。一般应注意：1、 制定培训工作清单，利用细目清单对各项目培训工作进行控制。2、 将选择后的培训清单转化成培训任务日程安排，在确定培训开始与结束时间后，就可根据任务的计划完成时间对培训实施进行时间和细目的双向控制。3、 制定培训经费预算准备清单并在实施过程中进行经费控制。4、

10、 利用签到表对受训人员考勤进行控制。四、 培训效果评估培训评估包括：对培训课程、培训教师、培训效果等方面的即时评估与一段时间后的培训效果评估。对培训效果的监控可采取多种方法。实施跟踪问卷调查学员访谈 设计针对培训讲师的问卷，由学员对教师进行评价。 设计针对学生的问卷，由讲师对学生评价。 设计对总体培训策划与实施的问卷，由学员和老师共同评价 个别项目的专题访谈 总体计划的访谈 个别学员的访谈注：要根据学员的不同职务、教育程度、年龄等标准进行分层访谈 根据培训项目的目的，结合学员的实际工作，设计相关模型来追踪培训对学员实际工作所起的作用。 设立定期反馈制度，在培训结束一段时间后，要求参训人员汇报培

11、训对其工作起到的作用对培训效果实施有效监控 培训形式安全培训形式有多种选择，如公司内训、外派培训、外聘培训、部门内部培训、自我培训。公司内部培训，可以完整的依据需求有针对性的进行培训策划。组织也相对容易，费用也低，一般适合与公司内安全文化、安全意识、制度和自己可控安全技能的培训，常见于新员工、转复岗员工的培训或大范围的日常培训。外派培训多是上属管理机构的强制培训、专项安全技能培训、新安全知识或技能的培训等。外派培训还可以带来新的培训理念和内容进而促进内部培训。这种形式的培训费用相对较高。对于一些内部不好控制的培训，也可以做外聘培训。即把需求提出，聘请专业机构或讲师进行策划、实施培训，并对培训效

12、果做专业评估。此形式的培训比外训的投入相对低而且，可以扩大培训范围。有些培训需求是由某部门或岗位提出，这样的培训可作为个案处理，单独进行部门培训或自我培训即可。集团可根据需要进行选择。一般而言可根据经济有效的原则做选择（见附图）：安全培训与其他培训的结合安全生产培训实施过程，在培训资源需求和程序上可以与其他培训相结合。但是安全培训又不同于其他培训。1、 安全培训要求全面覆盖，所以在培训设计时必须考虑到集团所涉及的各个层面和各类人群。2、 安全培训的层次相对清晰，每个层面所要求掌握的内容有所区别，故在操作之初必须做培训层次的划分，并且对培训的需求必须做全面的掌握。3、 安全培训专业性和行业性的特

13、点突出，在培训方式和方法选择上需要注意适宜性。4、 安全培训的信息量比较大，在考虑受训人群方面，也要要突出人员素质，从而选择合适的培训和评估方式和方法。内部培训外部培训附图： 安全培训分解（本表只简单列出相关内容）明确具体需求后可定宣传资料上门指导宣传资料宣贯班专业咨询专业咨询研修班专家培训研讨课研修班专家培训研讨课现场演示通俗课程参加集团组织的培训参加集团内合适的集中培训外聘培训外派培训自我培训外聘培训外派培训自我培训内部培训外派培训外聘培训自我培训内部培训外派培训外聘培训自我培训内部培训专业外派培训岗位培训自我培训培训方法时间培训方式个人用户安全意识安全常识应急措施组 织安全意识安全常识安全文化相关技术应急措施培训内容/需求安全意识安全常识涉及制度操作规程相关技术应急措施安全意识安全制度安全法规安全管理相关技术应急管理安全意识安全文化安全法规安全制度应急管理安全意识安全文化安全战略安全法规安全制度应急管理安全意识安全文化安全战略安全法规集团决策层各产业集团管理层 各成员企业管理层 各成员企业 中间管理层