XX集团职位职级体系优化方案

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1、XX 集团职位职级体系优化方案为适应技术 /业务发展的需要，加强核心人才队伍建设， 增强人才竞争力，经集团研究，决定实施职位体系优化，现 就有关事宜通知如下：一、指导思想职位体系优化，是人力资源提升项目的进一步深化，符 合集团上市以来一贯的职位管理政策和工作思路，指导思想 如下：提升管理弹性，适应技术、业务的快速发展，以及跨 职能流程管理的需要；整合全人力资源，充分发掘员工队伍潜力；建立科学合理的员工队伍梯队，为员工搭建平滑晋升 的“H”型职业发展通道；进一步完善业绩、责任、技能与回报挂钩的管理体系， 体现职位和人才的市场价值；通过职位优化，促进各项基础管理工作的提升。 二、进一步优化职位体系

2、 职位层次根据职位要求及工作责任的差别，参照惠悦全球职等系 统，职位体系划分成“初级”、“标准”、“高级”、“资 深”四个职等序列：1职等序列对应职级基本要求目标定位初级 4-6标准 7-8高级 9-11资深 12-15基层操作性岗位 ,任职人员需要了解业务方面的 知识与基本原理并具备一定的相关工作经验,但 不需要接受长期的系统培训工作较为复杂 ,任职人员需要对工作中一系列的 流程、步骤和系统有良好的知识与理解，并能在 解决疑难问题时加以应用，还需要对如何与其他 职能团队进行协作有一定的了解任职人员必需全面熟悉工作领域内的知识、程序、 政策与系统，并能综合应用，并且还要具备其他 相关工作领域的

3、知识,深入理解如何与其他职能 进行协作任职人员需具备和透彻理解工作领域内所需的完 整知识，并具备其他相关工作领域的基本知识， 了解与其他领域的关系与影响，深入了解企业所 在行业的情况，透彻理解所在部门如何与其他部 门合作，以促进企业整体目标的达成职业发展初 期的员工基层核心岗 位的骨干员 工全的业务或 管理骨干业务或管理 方面的专 家,在全有 很高的影响 力职业发展通道职位体系分成专业职位、管理职位两个系列，专业职位 划分为基础职位、专家职位两个系列，管理职位细分为业务 管理、行政管理两个系列，具体职位设置全按照专业分类统 一规划（包括：网络建设维护、市场经营和业务支撑、职能 管理、综合行政、

4、项目管理等）。每个系列的职位都有平滑 的晋升通道，员工可以根据自身实际情况选择适合自己的职 业通道：职等序列专业职位职级范围 管理职位职级范围 基础职位 专家职位 业务管理 行政管理资深 12-15 12-13 12-15 高级 9-11 9-11 9-11 标准 7-8 7-8 7-8 初级 4-6 5-6职业发展路径2标准、初级序列的员工，可以在专业技术职位、管理职 位两个系列之间进行职业路径转换。员工从晋升到高级序列 开始，需要在专业职位、管理职位两个系列之间确定职业发 展路径，高级、资深序列的员工，不能在专业职位、管理职 位两个系列双跨。三、管理权限管理职位按照人事管理权限实行分级管理

5、， 8 级以上员 工受集团核定编制限制。专业职位中“初级”、“标准”序 列的职位由各单位按照集团集团的要求管理， 8 级职位不受 核定编制限制；专业职位中“高级”、“资深”序列的职位 由集团统一管理，入选员工在工作上需要接受集团调度。四、进一步完善职位管理制度为规范管理，集团将逐步建立和完善任职资格管理制 度、职位晋升管理制度、职业发展规划管理制度。 任职资格管理任职资格分为专业资格、能力素质、实践经验三部分 ， 员工同时具备了某职位三个方面的任职资格，则取得该职位 的任职资格。专业资格：主要指对基本的知识、技能方面的要求，应该明确列出 必须掌握哪些知识，以及必须能够熟练处理哪些问题。专业 资

6、格标准由专业部门、人力资源管理部门组成的委员会制3订，并根据技术更新的情况及时更新。专业资格认证内容及 方式如下：学历、设备供应商的技术认证，以及其他能够说明员 工知识、技能水平的证书。专业技能考试，资深序列的职位还应该由集团技术委 员会评估。为适应技术更新的需要，专业资格实行有效期制度。 能力素质：能力素质的评估是对员工基本素质和工作中的行为表现的综合评估，采取素质测评、行为评估相结合 的管理制度，测评、评估方案全统一制订：对每个（类）职位都要有明确的、详细的个人基本素 质要求。采取素质测评的方式，对员工进行基本素质的评估。 采取 360 度评估的方式对员工在实际工作中的行为表现进行评估。实

7、践经验：实践经验的评估实行工作积分的方式管理，用来评估员 工对目标职位的胜任能力：在规范业务规程的基础上，根据工作难度、技术含量 等因素，确定各项具体工作（如网络故障分级、优化设计方 案分级等）的积分。员工在处理工作时可以获得相应的积分，积分达到一4定分数时，就可以视为达到相应职位的实践经验要求。 员工只有亲自处理相关工作才能获得积分，由设备制造商的技术人员处理的问题，不能计入员工的工作积分； 员工从事某些职位工作的经历可以在一定条件下转换成一定的工作积分。“高级”以上序列的人员，要承担专业上传、帮、带 的作用，并纳入其工作积分进行考核评估。 职业发展规划逐步建立和完善管理者胜任力模型和专业人

8、员素质模 型，为实施员工职业发展规划打好基础。各单位要根据职位体系规划，以及职位对员工的能力 素质要求，对员工特质、职业发展倾向进行分析，对员工职 业生涯发展进行规划。集团今后对高级人才的培训，将以员工的职业发展路 径为依据：参加高级业务培训的人员，原则上从全的专家职 位任职人员中选拔；参加高级管理培训的人员，原则上从高 级、资深序列管理职位任职人员中选拔。 职位晋升管理建立职位动态调整机制，对员工职位晋升进行规范管 理，职位动态调整主要考虑任职资格、绩效水平、职位分布 比例等因素，调整的原则如下：员工必须具备目标职位的任职资格，才能实施职位晋5升。晋升的原则：“初级”序列内的职位晋升：员工具

9、备目标职位任职 资格，绩效等级在“合格”以上，即可晋升。从“初级”序列到“标准”序列：员工具备“标准” 序列职位的任职资格，绩效等级在“合格”以上，可晋升到 “标准”序列的职位。“标准”序列内部晋升：从具备任职资格，并且绩效 等级为“良好”、“优秀”的员工中择优逐级晋升。从“标准”到“高级”：专家系列职位员工的选拔， 由集团在全范围内进行招聘，竞聘专家系列职位的员工职级 须在 8 级及以上。“高级”、“资深”序列的专业职位，由集团统一管 理，从全专家系列职位的员工中择优晋升。降职管理：“资深”序列的职位：绩效等级为“欠佳”的，给予黄牌警告，从次年 4 月开 始，岗位工资按照比所在岗位职级低一级

10、的标准执行，执行 期限 1 年，次年绩效等级在“合格”以上的，恢复所在岗位 职级待遇。连续两年绩效等级为“欠佳”的，可以：直接调整到比原职位职级低的其他职位；参加其他比原职位的职级低的职位的竞争上岗，竞争6在什么职位就享受什么职位的待遇。“高级”序列以下的职位：绩效等级为“欠佳”的，按照一定比例下浮岗位工资， 具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定。连 续两年绩效等级为“欠佳”的，可以：直接调整到比原职位职级低的其他职位；参加其他比原职位的职级低的职位的竞争上岗，竞争 在什么职位就享受什么职位的待遇。五、实施计划和有关要求整体实施策略职位体系优化需要做大量的基础工作，同时也需要完善

11、各项内部管理的配套制度，因此，集团将组建由人力资源部 和相关专业部门共同参与的项目组，对全各专业的职位体系 进行规划，并根据集团实际情况稳步推行，分阶段实施：第一阶段：确定职位设置方案，理顺工作流程和职责界面，并通 过竞聘的方式，建立起层次分明的专业技术人才梯队；进一步完善相关管理制度和流程，包括职位管理、绩 效管理、员工聘任等；初步建立各专业的员工胜任力模型，并对任职资格管 理制度进行分专业的系统规划。第二阶段：7完善任职资格管理制度，实施任职资格评估； 完善基于能力和绩效的职位晋升管理制度，实现规范的职位动态管理。第三阶段：完善“素质模型 -员工绩效 -培训开发”的 衔接机制，建立职业发展

12、规划管理制度，针对员工特点开展 职业生涯设计和职业发展管理。 分公司工作重点分公司职位优化工作重点是：在集团指导下，实施网络 口、市场口“标准”、“初级”序列职位优化，工作要求如下：根据集团的职位体系规划，制订职位优化方案，重点 是专业职位，也可以包括管理职位，方案应该包括：职位设 置方案（职位说明书、职级、各职位人数）、管理流程和制 度等，专业职位设置方案须报集团审核。制订专业职位竞聘方案，“公平、公正、公开”地完成 专业职位人才选拔，必须要做到：职位设置公开、职位编制 公开、职位要求公开、竞聘流程公开、每个环节的竞聘结果 公开，最终面试实行公开答辩。（报集团备案）如需要对网络口、市场口管理

13、职位进行调整，则应比 照上述原则实施竞聘（集团核定的管理人员编制不变）。进一步规范员工绩效管理，强化过程管理，建立和落 实职位动态调整机制。 集团工作重点8实施网络技术类职位优化由集团人力资源部、网络部及相关部门组成项目组，实 施网络技术类职位优化工作，具体工作内容包括：进一步细化职位设置方案（重点是“高级”、“资深” 序列职位）,包括职责、职级，并理顺工作流程和职责界面 ;对任职资格管理方案进行系统规划；制订技术支持人员绩效管理方案；结合网络技术支持体系建设，做好技术支持人员的选 拔工作；研究网络技术支持体系运作机制，进一步理顺与分公 司、集团相关部门的工作关系。实施市场及业务支撑类职位优化

14、由集团人力资源部、市场部、数据部及相关部门组成项 目组，实施市场及业务支撑类职位优化工作，具体工作内容 包括：进一步细化职位设置方案（重点是“高级”、“资深” 序列职位）,包括职责、职级，并理顺工作流程和职责界面 ;对任职资格管理方案进行系统规划；对相关制度、流程进行评估，提出“高级”、“资深” 序列职位优化实施计划。研究职能管理、综合行政、项目管理等系列职位的优 化方案9参照网络技术、市场及业务支撑类职位架构，组织相关 部门共同研究探讨职能管理、综合行政、项目管理等系列职 位的优化策略，对职位体系进行规划，并制订实施计划。附件：网络技术、市场及业务支撑类职位体系规划 网络技术类职位体系规划示

15、意图：职等序列生产专业职位技术支持业务管理 市州分公司 省公司管理职位行政管理 市州分公司 省公司职级首席技术专家分公司总经理网络部总经理 网管中心总经理1514资深资深技术专家高级技术专家主任工程师 分公司副总经理高级业务经网理络部经理网络部副总经理13网管中心副总经理 二级中心经理12高级技术专家省高级技术支持工程业师务经理业务经理业务主管网络部副经理 二级中心经理二级中心副经理项目主管1110 全省网络分析省技术支持工程师 高级区域技术支持工程师业务主管业务专员项目主管班组长9高级维护/优化工程师 区域技术支持工程师 业务专员 标准维护/优化工程师 业务助理 助理维护/优化工程师 初级

16、维护技术员 值机员 业务助理班组长班组长87654说明:本表中所列职位职级均为核心专业职位,不包括辅助及事务性工作职位本表所列职位主要是示范意义,根据专业的不同,具体职位的职级可以有所区别(如班组长)市场及业务支撑类职位体系规划示意图：10职等序列生产及业务专业职位业务支撑业务管理 市州分公司 省公司管理职位行政管理 市州分公司 省公司职级首席营销专家首席技术专家分公司总经理市场部总经理 其他二级经理正1514资深 资深营销专家资深技术专家主任工程师 分公司副总经二理级经理副13高级营销专家高级技术专家市场部经理 高级业务经理一类县经理高级项目经理12高级营销专家高级产品经理技术专家高级系统工程师业务经理业务经理业务主管其他县经理 市场部副经理 二级中心经理项目经理项目主管1110产品经理 业务系统规划 高级集团客户经理 全省业务支撑 集团客户经理 高级业务支撑工程师标准 高级客户经理业务主管业务专员业务专员业务助理项目主管班组长班组长班组长998客户经理 业务支撑工程师 业务助理班组长7业务代表 助理业务支撑工程师 初级 营销员/高级营业员 业务支撑技术员 营业员 班组长班组长654说明:本表中所列职位职级均为核心专业职位,不包括辅助及事务性工作职位本表所列职位主要是示范意义,根据专业的不同,具体职位的职级可以有所区别(如班组长)11