第3部分供应链管理技术new

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1、Supply Chain and Logistics Management南京信息工程大学物流管理系李琰Liyan_第一部分第一部分 供应链管理基础供应链管理基础12 3第二部分第二部分 供应链管理理论供应链管理理论第三部分第三部分 供应链管理技术供应链管理技术第三部分第三部分 供应链管理技术供应链管理技术 在供应链管理理论基础上，逐步形成了在供应链管理理论基础上，逐步形成了供应链管理的技术体系，主要涉及供应链管理的技术体系，主要涉及网络优网络优化技术、绩效评估技术化技术、绩效评估技术等。等。本部分将着重介绍供应链管理技术，本部分将着重介绍供应链管理技术，为供应链管理体系的构建提供可行的技术为

2、供应链管理体系的构建提供可行的技术和方法，并不断优化和完善供应链管理体和方法，并不断优化和完善供应链管理体系，创建一个更具竞争力的管理体系。系，创建一个更具竞争力的管理体系。l供应链模型供应链模型l基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计l供应链网络优化供应链网络优化第七章 供应链网络优化7.1 7.1 供应链模型供应链模型供应链主要特性：供应链主要特性：（1）复杂性 （2）动态性 （3）面向客户需求 （4）交叉性7.1.1 供应链网络模型供应链网络模型1、供应链网络概念模型、供应链网络概念模型客户客户的客户物物 流流信息流信息流资金流资金流物料供应商物料供应商制造制造生产生产零售零售分销分销

3、核心企业核心企业供应商供应商供应商的供应商供应商的供应商客户客户第第1层层第第k-4层层 第第k-3层层第第k-2层层第第n层层供应商供应商核心企业核心企业分销商分销商零售商零售商顾客顾客2、供应链网络结构模型、供应链网络结构模型3、供应链网络评价、供应链网络评价 关键指标：连接性和时间关键指标：连接性和时间 可以采用如下5种方法来消除需求波动：（1）在物料传输渠道中，取消中间配送环节；（2）在整个供应链中集成信息流；（3）利用JIT等管理方法，缩短整个系统的延时；（4）改进渠道方式，修正订货模型，如经济订货批量模型等；（5）调整现有订货模型的参数等。7.1.2 供应链模型的发展供应链模型的发

4、展 1、供应链模型的分类、供应链模型的分类 （1）按供应链涉及的区域划分 国家供应链模型 全球供应链模型 （2）按照分析和研究方法进行划分 排队论模型 对策论模型 网络流模型 策略评价模型 网络流和策略评价集成模型2、混合整数规划模型、混合整数规划模型供应链业务供应链业务流程流程供应链管供应链管理组件理组件供应链网供应链网络结构络结构1)谁是与业务流谁是与业务流程相关联的关键程相关联的关键的供应链成员的供应链成员?3)什么样的集成和管什么样的集成和管理层次将被应用在理层次将被应用在每个相关联的业务每个相关联的业务流程中流程中?2)什么样的业务流程与什么样的业务流程与这些关键的供应链成员这些关键

5、的供应链成员相关联？相关联？7.1.3 供应链管理概念框架供应链管理概念框架（1）供应链成员（2）网络结构变量（3）供应链间工序连接的方式层次数目层次数目成成员员数数目目核核心心企企业业水平位置水平位置1、供应链网络结构、供应链网络结构供应链的核心流程主要包括：（1）客户关系管理；（2）客户服务管理；（3）需求管理；（4）订货管理；（5）制造流管理 （6）采购管理；（7）信息反馈 （8）产品开发及商品化管理。1、业务流程联接的类型 2、业务流程链管理业务流管理业务流程节点程节点监控业务流监控业务流程节点程节点非管理业务非管理业务流程节点流程节点非成员业务非成员业务流程节点流程节点2、供应链业务

6、流程、供应链业务流程规划与控制方法工作流/活动结构组织结构沟通和信息流设施结构产品流设施结构管理方法权力和领导结构风险和回报结构文化和态度3、供应链的管理组件、供应链的管理组件 供应链模型的目标：（1）内部活动价值的最大化；（2）发展稳定的伙伴关系，使外部活动价值最大化。7.1.4 供应链网络结构模型供应链网络结构模型7.2 7.2 基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计7.2.1 供应链的设计策略供应链的设计策略1、产品类型、产品类型2、供应链类型、供应链类型3、基于产品的供应链设计策略、基于产品的供应链设计策略4、业务层战略的集成、业务层战略的集成匹配匹配不匹配不匹配不匹配不匹配匹配匹配

7、功能型产品功能型产品创新型产品创新型产品效率型供应链效率型供应链反应型供应链反应型供应链7.2.2 产品生命周期的供应链策略产品生命周期的供应链策略开发期开发期创利额创利额市场时期市场时期销售销售产品创利额产品创利额时间时间ToTo=机会机会TpTp=认知认知TbTb=开始开始TfTrTf=规范冻结规范冻结TsTs=首批销售首批销售Tr=释放释放TbeTeTbe=收支平衡收支平衡Te=消失消失开发周期开发周期净利润时段净利润时段时间时间现现金金流流量量+-产品开发项目现金流量产品开发项目现金流量1、在、在To机会出现和机会出现和Tp认知之间存在滞后（又称组织惰性），原因：认知之间存在滞后（又称

8、组织惰性），原因：1）审批过程；）审批过程；2）预算；）预算；3）紧缩。）紧缩。市场部在没有开发人员的情况下是如何进行开发估算的？市场部在没有开发人员的情况下是如何进行开发估算的？在在Tb点，公司开始对新产品投资，尽量明确产品规范；点，公司开始对新产品投资，尽量明确产品规范；Tf 真正开始开发；真正开始开发；Tr开始产品制造；开始产品制造；Ts开始首批销售（交货点）；开始首批销售（交货点）；Tp开始营销；开始营销；Tbe收支平衡点；收支平衡点；ToTo=机会机会TpTp=认知认知TbTb=开始开始TfTrTf=规范冻结规范冻结TsTs=首批销售首批销售Tr=释放释放TbeTeTbe=收支平衡收

9、支平衡Te=消失消失现在的时间现在的时间净利润时段净利润时段时间时间现现金金流流量量+-消失时间点前移消失时间点前移竞争者引入更好、更快、更廉价的新产品时消失点竞争者引入更好、更快、更廉价的新产品时消失点Te会左移。会左移。新的新的TeToTo=机会机会TpTp=认知认知TbTb=开始开始TfTrTf=规范冻结规范冻结TsTs=首批销售首批销售Tr=释放释放TbeTeTbe=收支平衡收支平衡Te=消失消失净利润时段净利润时段时间时间现现金金流流量量+-缩短开发周期缩短开发周期在竞争中保护自己的方法：在竞争中保护自己的方法：ToTo=机会机会TpTp=认知认知TbTb=开始开始TfTrTf=规范

10、冻结规范冻结TsTs=首批销售首批销售Tr=释放释放TbeTeTbe=收支平衡收支平衡Te=消失消失净利润时段净利润时段时间时间现现金金流流量量+-降低总投资降低总投资在竞争中保护自己的方法：在竞争中保护自己的方法：在竞争中保护自己的方法：在竞争中保护自己的方法：特点竞争加剧；销售增长放缓；一旦缺货，将被竞争性产品所代替；市场需求相对稳定，市场预测较为准确市场需求急剧下降；价格下降。无法准确预测需求量；大量的促销活动。零售商可能在提供销售补贴的情况下才同意储备新产品；订货频率不稳定；缺货将大大抵消促销努力；产品未被市场认同而夭折的比例较高市场需求稳定增长；营销渠道简单明确；竞争性产品开始进入市

11、场。供应链策略对是否提供配送支持及支持力度进行评价；对供应链进行调整以适应市场的变化，如供应商、分销商、零售商等数量的调整及关系的调整等。批量生产，较大批量发货，较多存货，以降低供应链成本作出战略性的顾客服务承诺以进一吸引顾客；确定主要顾客并提供高水平服务；通过供应链各方的协作增强竞争力；服务与成本的合理化。原材料、零部件的小批量采购；高频率小批量的发货；保证高度的产品可得性和物流灵活性；避免缺货发生；避免生产环节和供应链末端的大量储存；安全追踪系统，及时消除安全隐患或追回问题产品；供应链各个环节信息共享。建立配送中心；建立网络式销售通路；利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加价值通过延

12、期制造、消费点制造来改善服务；减少成品库存。供应商参与新产品的设计开发；在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划。7.3 7.3 供应链网络优化供应链网络优化供应链优化必须解决如下问题，才有利于提高供应链优化必须解决如下问题，才有利于提高企业的核心竞争力：企业的核心竞争力：（1）维持哪些核心资源的可持续发展优势；（2）培植核心业务活动的可持续发展能力；（3）将非核心业务活动外包给具有潜力的伙伴 供应商；（4）明确为各种业务活动优化配置资源的策略；（5）为企业内部活动和外部活动建立明确的目 标。在供应链优化过程中应该详细地考虑如下几在供应链优化过程中应该详细地考虑如下几方面内容：方面内容：（1）

13、扩展化的企业（extended enterprise）、供应链成员、企业目前的内部活动、供应链成员承担的外部活动；（2）网络化的可能性，一系列可获资源或配置资源以及重新规划的活动；（3）利用外部和内部资源的策略、利用不同规模资源的策略，以及资源应用策略对产品价格策略的影响。问题的描述问题的描述库存库存客户需求客户需求物物流流中中心心物物流流中中心心成员成员1成员成员n成员成员i销售销售采购采购运输运输运输运输库存库存生产生产价值链价值链价值链价值链社会经济资源环境可持续能力关系能力1、供应链具有哪些特性？2、分析消除库存波动的方法。3、描述供应链管理的概念模型，并分析各个组成部分的作用。4、说

14、明核心企业的作用以及由核心企业建立的组织结构类型。5、根据GSCF观点，供应链的核心流程包括哪些？6、如何理解“活动、资源和产品是企业模型化三个基本要素”的观点。7、分别从活动、资源和产品三个方向描述供应链网络的扩展模型。8、如何理解“不同产品在同一环节的价值增值是不同的，同一产品在各个环节的价值增值也不尽相同”的观点。9、为什么说不同的产品类型对供应链设计有不同的要求？10、为什么不同的产品类型需要不同的供应链？11、分析描述基于产品的供应链设计策略。12、举例说明用物理效率型供应链来提供功能型产品需要采取哪些措施？13、举例说明用市场反应型供应链来提供创新型产品时应采用哪些策略？14、典型

15、的产品生命周期可以划分为哪几个阶段？15、分析描述产品生命周期各阶段的供应链策略，以及基于产品的供应链设计过程。17、什么是TOC？如何理解TOC的管理原则？18、分析TOC在供应链管理中的应用。19、供应链的可持续能力包含哪些内容？20、供应链库存优化的目的是什么？供应链优化的基准是什么？思考题思考题l供应链绩效评价体系供应链绩效评价体系l供应链管理成熟度与绩效供应链管理成熟度与绩效第八章 供应链绩效评价思考：思考：l什么是绩效？l绩效的评估方法主要是什么？Benchmarking8.1 8.1 供应链绩效评价体系供应链绩效评价体系供应商制造商分销商顾客价格成本效率产量库存水平库存周转期仓库

16、面积供应商制造商分销商顾客循环期准时交货产品质量循环期交货可靠性产品质量循环期订单完成时间产品质量供应商制造商分销商客户服务水平关系的可持续性远景和契约的吸引力信任体系的完善程度一、企业绩效评估方法一、企业绩效评估方法l360度绩效评估lKPI（Key Performance Indicators 关键绩效指标）确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出

17、努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。lBSCBSC（平衡计分卡）（平衡计分卡）l哈佛商业评论将之评为75年来最有效的管理工具l卡普兰教授 与 诺顿博士 1992年提出l1996年提出：从一种绩效评估工具上升到企业战略执行的工具将战略转变为业务术语；使组织与战略一致；使战略成为每个人的日常工作；使战略成为连续的过程；通过果断、有效的领导方式动员变革 平衡计分卡的平衡作用平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端

18、，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括

19、股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例是多少？层面的衡量指标所占的比例是多少？卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有2020到到2525个指标。指个指标。指标在标在4

20、 4个层面上典型的分配如下：个层面上典型的分配如下：财务类财务类5 5个（个（22%22%）客户类客户类5 5个（个（22%22%）内部流程内部流程8 81010个（个（34%34%）学习与成长学习与成长5 5个（个（22%22%）卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有2020到到2525个指标。指标个指标。指标在在4 4个层面上典型的分配如下：个层面上典型的分配如下：根据Best Practices Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面

21、上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。示例：某消费者银行示例：某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标中学习成长层面的指标和目标无形资产无形资产 说明说明指标指标目标值目标值实际值实际值人力资本人力资本组合：了解和消除战略工作组群要求的能力和可获得的能力之间的差距战略工作准备度75%65%组织资本领导力：调动组织朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性 领导力差距90%92%文化：执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化 实现的核心价值80%52%协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致 战略认知度80%75%团队工

22、作：知识、员工资产与战略潜力的共享 共享最佳实践75%80%信息资本信息资本组合：支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力 信息组合准备度95%70%平衡计分卡与平衡计分卡与KPIKPI的区别的区别 KPIKPI与与BSCBSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPIKPI是否可以代替是否可以代替BSCBSC？如不行，如不行，KPIKPI和和BSCBSC的区别又在哪？的区别又在哪？KPI KPI与与BSCBS

23、C的对比表的对比表比较比较KPI 不不同同点点1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。相相同同点点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。BSC类型类型考核指标考核指标供应可靠性；提前期转换过程可靠性，加工时间，计划完成情况交通运输订单完成率

24、，补充提前期，运输天数需求管理供应链总库存成本，总周转时间EtcEtc二、供应链绩效的主要评价指标二、供应链绩效的主要评价指标 识别纠正措施绩效分析环境影响因素供应链活动（关键控制点关键控制点）供应链资源供应链服务需要采取纠正措施吗？绩效分析与关键控制点（绩效分析与关键控制点（Performance Analysis Performance Analysis Critical Control Point,PACCPCritical Control Point,PACCP）三、供应链参考模型三、供应链参考模型 供应链委员会（供应链委员会（SCC）提出了供应链参考模型的目提出了供应链参考模型的目的

25、，是开发、维护、测试并的，是开发、维护、测试并验证跨行业的供应链过程标验证跨行业的供应链过程标准，它提供了通用的供应链准，它提供了通用的供应链结构、标准的术语定义、与结构、标准的术语定义、与评价有关的通用标准和最佳评价有关的通用标准和最佳实施分析，可用于评价、定实施分析，可用于评价、定位和实施供应链应用软件的位和实施供应链应用软件的公共模型。公共模型。PlanningdeliveringmakingsourcingReturning 第一层（顶层）规定了第一层（顶层）规定了SCOR的范围和内容，并明确定的范围和内容，并明确定义了供应、制造、交付和退货处理过程的类型，是企业义了供应、制造、交付和

26、退货处理过程的类型，是企业确立供应链性能和目标的基础。确立供应链性能和目标的基础。第二层是配置层，由第二层是配置层，由26种核心流程组成。企业可选择这种核心流程组成。企业可选择这些核心业务过程，构建自己实际的或理想的供应链。些核心业务过程，构建自己实际的或理想的供应链。使能：使能：规则的建立和管理；性能评估；数据管理；库存管理；资产管理；运输管理；供应链配置管理；规章服从管理。供应商供应供应制造制造交付交付消费者计划计划供应 计划计划制造 计划计划交付供应库存产品 库存制造 交付库存产品 供应定制产品 订单定制 交付定制产品计划退货退回产品退货管理 第三层为企业提供了在改善供应链时，要成功地规

27、划和第三层为企业提供了在改善供应链时，要成功地规划和确定目标所需要的信息。确定目标所需要的信息。第四层（底层）即实施层，实施已配置的特定供应链。第四层（底层）即实施层，实施已配置的特定供应链。为了使用为了使用SCOR这个供应链诊断工具，第一步应这个供应链诊断工具，第一步应从企业供应链的物理布局（从企业供应链的物理布局（Physical layout）开）开始构建供应链的工作。始构建供应链的工作。第二步就是根据企业自身供应链流程的特点，适第二步就是根据企业自身供应链流程的特点，适当选择当选择SCOR模型第二层中定义的标准流程元素模型第二层中定义的标准流程元素来描述其供应链。来描述其供应链。企业通

28、过使用企业通过使用 SCOR 模型可以了解每一个流程模型可以了解每一个流程元素需要哪些信息输入，并期望哪些信息输出。元素需要哪些信息输入，并期望哪些信息输出。类别衡量项目衡量单位供应链可靠性按时交货率百分比订单完成提前期天数订单完成率百分比订单履行率百分比柔性和反应力供应链的有效反应时间天数上游生产柔性天数费用供应链管理成本百分比成本占收益的比例百分比每位员工增加的价值现金资产/利用供应库存总天数天数现金周转时间天数净资产周转次数次数8.2 8.2 供应链管理成熟度与绩效供应链管理成熟度与绩效策略结构环境价值增值能力管理层次8.2 8.2 供应链管理成熟度与绩效供应链管理成熟度与绩效物理技术组

29、件规划与控制方法工作流/活动结构组织结构沟通与信息流设施结构产品流设施结构管理行为组件管理方法文化与态度管理结构管理策略管理环境权力与领导结构风险与回报结构8.2 8.2 供应链管理成熟度与绩效供应链管理成熟度与绩效人格化服务综合水平产品/服务相关因素成功体成功体验验体验经济便利性适用性目标关联性8.2 8.2 供应链管理成熟度与绩效供应链管理成熟度与绩效管理决策管理环境管理结构SMM 信息流 物流 供应商消费者8.3 8.3 供应链绩效评价体系供应链绩效评价体系l 将绩效评价体系建立于供应链的基于流程的过程当中，使得评价体系在各自的流程范围内发挥作用。绩效评价体系本身就是一个收集、整合、交流

30、资料的一个过程和准则。它整合供应链关键的绩效方面，有效的分析问题，并将这种分析结果指导实际的运作。8.3 8.3 供应链绩效评价体系供应链绩效评价体系1.绩效评价指标应具备的条件绩效评价指标应具备的条件(1)因果关系：良好指标因果关系：良好指标应应具备清晰具备清晰的的因果关系表达能力，即因果关系表达能力，即If.Then的的模模拟拟能力，才能充份与能力，才能充份与战略战略相互相互联结联结。(2)结果结果与绩效导向与绩效导向之间的联系之间的联系：因策略：因策略执行执行过程与結果在时过程与結果在时間上会有落差，若間上会有落差，若仅仅以衡量过程或結果以衡量过程或結果的的指标为架构，指标为架构，则则无

31、法兼顾改善与成本绩效。衡量过程无法兼顾改善与成本绩效。衡量过程的的指标称为指标称为领先领先型型指标，衡量指标，衡量结果的结果的指标称为落指标称为落后后型指标。型指标。(3)与与财务的连接财务的连接：无论：无论哪哪种构面种构面的的指标，指标，最终最终目的目的都都必需与必需与财务连接，才财务连接，才能设计出符合竞爭环境能设计出符合竞爭环境的的指标。指标。8.3 8.3 供应链绩效评价体系供应链绩效评价体系未來在全球化供应链未來在全球化供应链竞争竞争环境下，完善环境下，完善的的绩效评估绩效评估指标基本上应具备以下指标基本上应具备以下几个关键几个关键要素：要素：1).架构性架构性 需具备完整需具备完整

32、的的架构，以架构，以区别区别各各项项指标在绩效指标架构下指标在绩效指标架构下的的角角色与任务，色与任务，进而规划各项进而规划各项改善型与控制型测度，以确实掌握改善型与控制型测度，以确实掌握策略目标、程序、活策略目标、程序、活动动与绩效与绩效结果间的结果间的“因果关系因果关系”。2).平衡性平衡性 需具备同时整合需具备同时整合相关相关绩效指标，使绩效评估系绩效指标，使绩效评估系统统同时兼具衡同时兼具衡量过程量过程的的領先型指标与衡量領先型指标与衡量结结果果的延的延后型指标，如此即可平后型指标，如此即可平衡改善与成本上衡改善与成本上的的功能。功能。8.3 8.3 供应链绩效评价体系供应链绩效评价体

33、系3).可评估性可评估性 可评估性包括绩效指标之有意义性、可量化性、可评估性包括绩效指标之有意义性、可量化性、目标明确性与結果一致性等。可评估性直接影响目标明确性与結果一致性等。可评估性直接影响绩效评估绩效评估结果的结果的客观性。客观性。4).整合性整合性5).动态性动态性8.3 8.3 供应链绩效评价体系供应链绩效评价体系用户服务用户服务资产管理资产管理成本管理成本管理运作质量管理运作质量管理生产力生产力供应链供应链例：例：供应链绩效测量五要素模型供应链绩效测量五要素模型2.绩效评价指标体系的构建绩效评价指标体系的构建8.3 8.3 供应链绩效评价体系供应链绩效评价体系供应链绩效矩阵供应链绩

34、效矩阵用户服务用户服务成本管理成本管理运作质量运作质量生产率生产率资产管理资产管理用户满意度用户满意度物流成本物流成本交货可靠性交货可靠性完成订单的能完成订单的能力力库存周转率库存周转率产品柔性产品柔性生产成本生产成本响应性响应性信息系统支持信息系统支持资产回报率资产回报率交货速度交货速度供应链总供应链总成本成本订单柔性订单柔性先进的发运通先进的发运通知系统知系统交货柔性交货柔性绩效与供应链竞争关系分析绩效与供应链竞争关系分析8.3 8.3 供应链绩效评价体系供应链绩效评价体系3.供应链管理系统绩效供应链管理系统绩效评价方法评价方法l层次分析法层次分析法(AHP)l模糊评价法模糊评价法l灰色系

35、统评价法灰色系统评价法l计算机智能评价法计算机智能评价法l1、有效的绩效评价系统，可以解决供应链管理过程中存在的哪些问题？2、传统绩效评价指标存在哪些缺陷？3、非财务指标具有哪些优点？4、绩效评价指标具有哪些特征？5、一个理想的评价指标应满足哪些原则？6、描述绩效评价体系构架建立的步骤？7、分析供应链绩效评价体系的难点和不足。8、分析传统的企业绩效评价指标不适于对供应链运营绩效评价的原因。9、分析供应链绩效评价的作用、原则和特点。10、什么是循环周期指标？描述循环周期指标在供应链管理中的意义。11、什么是均衡记分卡？它是由哪四个部分构成的？12、为什么说均衡记分卡不仅是控制行为和评估历史业绩的

36、工具，而且可以用来阐明企业战略和传播企业战略，同时可以帮助衔接个人、组织及部门间的计划，以实现共同的目标？13、分析描述在均衡记分卡基础上形成的管理战略。14、什么是CPQ策略？在CPQ策略中包含哪些绩效指标？如何衡量这些绩效指标？15、阐述CPQ策略。16、什么是供应链管理成熟度？17、如何计算管理回报率？它与供应链管理成熟度存在什么关系？18、分析供应链管理成熟度的各项指标，并分析它们的作用。、分析供应链管理成熟度的各项指标，并分析它们的作用。19、为什么说供应链的柔性和敏捷性是衡量供应链管理成熟度的两个重要的综合评价指标？20、什么是SCOR模型？它包含哪些层次？包含哪些衡量项目？思考题思考题