薪酬体系设计手册

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1、第一章 引言薪酬体系设计概要一、 薪酬体系的的目的：薪酬体系是是组织的的人力资资源管理理整个系系统的一一个子系系统。它它向员工工传达了了在组织织中什么么是有价价值的，并并且为向向员工支支付报酬酬建立起起了政策策和程序序。一个个设计良良好的薪薪酬体系系直接与与组织的的战略规规划相联联系，从从而使员员工能够够把他们们的努力力和行为为集中到到帮助组组织在市市场中竞竞争和生生存的方方向上去去。薪酬酬体系的的设计应应该补充充和增强强其他人人力资源源管理系系统的作作用，如如人员选选拔、培培训和绩绩效评价价等。在一个设计计良好的的薪酬体体系中，员员工会感感觉到，相相对于同同一组织织中从事事相同工工作的其其他

2、员工工，相对对于组织织中从事事不同工工作的其其他员工工，相对对于其他他组织中中从事类类似工作作的人而而言，自自己的工工作获得得了适当当的薪酬酬。比如如，一个个书记员员会将自自己的薪薪资与行行政助理理、会计计等同一一组织中中的其他他工作的的薪资进进行比较较。如果果她认为为相对于于组织中中的其他他工作，自自己的工工作获得得了公平平的薪酬酬（即对对组织越越重要的的工作获获得的报报酬也越越多，组组织需要要越少、越越不重要要的工作作获得的的报酬也也越少），她她就感到到了内部部公平性性。她也也可能将将自己的的薪酬与与其他组组织中的的书记员员相比较较。如果果她认为为相对于于其他组组织中的的类似工工作而言言，

3、自己己的薪酬酬也是公公平的话话，她就就感到了了外部公公平性。她她还有可可能将自自己的薪薪酬与同同一组织织中的其其他书记记员进行行比较。如如果她认认为相对对于组织织中的其其他书记记员，自自己的薪薪酬也是是合理的的，那么么，她就就感到了了个体公公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组织的目标。薪酬体系设设计是具具有挑战战性的，它它既是一一门科学学，同时时也是一一门艺术术。薪酬酬体系设设计与管管理应该该被看作作是一个个动态的的过程，这这是因为为组织的的内外部部环境会会以

4、一种种不可预预见的方方式发生生变化。因因此，一一个有效效的薪酬酬体系不不应是僵僵化和死死板的，而而应该根根据需要要随时进进行监控控和调整整。本书书将会帮帮助你获获得一个个不断优优化和不不断改进进的薪酬酬体系。保保持薪酬酬设计的的不断改改进是一一个持续续的过程程。二、 薪酬体系的的组成部部分：许多员工都都把他们们的薪酬酬看作是是他们所所获得的的能够实实际能够够带回家家的货币币的数量量。但是是，在设设计薪酬酬体系时时，把薪薪酬看作作是“总体薪薪酬”的概念念是十分分必要的的。总体体薪酬不不仅包括括基础工工资，还还包括各各种附加加的报酬酬（例如如：夜班班工资（shift differentials）、

5、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。基础工资+津贴+绩效工资资+额外福利利=总体薪酬酬薪酬体系的的基础是是基础工工资，它它体现了了工作对对于组织织的价值值，并与与外部市市场上这这一工作作的价值值相一致致。因为为这两种种价值有有时会相相互冲突突，所以以，薪酬酬体系设设计者常常常要在在内部公公平性和和外部公公平性之之间做出出艰难的的抉择。从从事相同同工作的的不同员员工常常常会因为为其知识识、技能能、能力力、资历历和业绩绩的不同同，在基基础工资资上往往往会存在在着差异异。因此此，新员员工所获获得的基基础工资资比从事事相同工工作的经经验丰富富的老员员工要低低。工资资范围的的建立就就

6、是为了了向从事事同一工工作或同同一组工工作的不不同员工工提供基基础工资资的上限限和下限限。工资资范围体体现了一一个工作作或者一一组工作作对于组组织的最最大价值值和最小小价值。津贴是在基基础工资资之外的的工资差差别，它它反映了了与绩效效无关的的因素。例例如，夜夜班工资资给予那那些在车车间里进进行夜班班工作的的员工，与与他们之之间的绩绩效差异异无关。这这种工资资差别反反映了令令人不快快的工作作时间所所带来的的额外的的困难或或痛苦。生生活成本本加薪反反映了组组织期望望通过调调整员工工工资来来防止通通货膨胀胀对工资资的购买买力造成成的冲击击。因此此，这一一部分工工资给予予所有员员工而不不反映工工作或员

7、员工绩效效的差异异。绩效工资是是对基础础工资的的增加部部分，以以反映不不同员工工或不同同群体之之间的绩绩效水平平的差异异。它与与任何一一种奖金金计划之之间的差差异在于于，奖金金计划不不会变成成基础工工资的一一部分而而造成基基础工资资的持续续增加。额外的福利利（也称称为间接接福利）是是对工资资的附加加部分，但但常常并并不反映映在员工工所获得得的直接接薪酬之之中。但但员工在在对总体体薪酬的的公平性性进行评评价时，福福利常常常被估价价过低。一一些公司司努力地地使其员员工认识识到他们们所获得得的总体体薪酬（既既包括直直接薪酬酬，也包包括间接接薪酬）的的真实价价值，其其原因就就在这里里。本书将把主主要部

8、分分放在开开发基本本工资的的工资结结构之上上。本章章的其余余部分和和后面的的章节将将反映出出这一点点。津贴贴、绩效效工资和和福利完完成了对对总体薪薪酬体系系的开发发，并在在不同的的组织和和不同的的行业中中有很大大的差异异。为了了学习薪薪酬体系系设计的的原则，我我们选择择了把主主要的精精力集中中在基础础工资体体系的结结构之上上。一旦旦基础工工资的结结构建立立起来之之后，适适用于组组织特殊殊需要的的更加复复杂的体体系也能能够建立立起来。因因此，精精通了基基本的薪薪酬设计计原则的的学生能能够继续续建立更更加复杂杂的薪酬酬体系。以知识或技技能为基基础的工工资体系系怎么样样呢？当当这种薪薪酬体系系变得越

9、越来越流流行，并并适合于于某些特特殊环境境时，在在美国的的组织中中，它们们仍然很很少被采采用。因因此，我我们把精精力集中中在美国国最为普普遍的、传传统的以以工作为为基础的的薪酬体体系设计计所要考考虑的因因素之上上。在附附加的案案例中，我我们将致致力于研研究以知知识或技技能为基基础的薪薪酬体系系设计的的相关问问题。但但是，我我们感到到，在学学习其他他不常用用的薪酬酬体系设设计方法法之前，先先理解传传统的、以以工作为为基础的的薪酬体体系设计计是十分分重要的的。三、典型的的薪酬体体系设计计的步骤骤：下面是对创创建一个个薪酬体体系所包包括的步步骤的描描述。为为了说明明的方便便，我们们采取连连续的方方式

10、来描描述这些些步骤，但但其中一一些步骤骤可能是是同时展展开的。一一些已经经完成的的步骤也也可能需需要根据据后来的的决策结结果进行行修正。本本书与“JOBBEVAAL”软件向向你提供供了系统统化的薪薪酬体系系设计的的方法。步骤一：工工作评价价。工作作评价是是薪酬体体系设计计的起点点。工作作评价的的目的是是决定出出每一工工作相对对于同一一组织中中其他工工作而言言，对组组织的相相对价值值的大小小。工作作评价过过程的结结果是得得到一个个工作等等级从组织织中具有有最高价价值的工工作到最最低价值值的工作作的一个个严格的的等级排排序。工工作评价价的计点点法不仅仅可以确确认工作作之间的的等级次次序，而而且还能

11、能提供每每个工作作的量化化的价值值，从而而为薪酬酬体系设设计者提提供了工工作之间间的相对对价值差差距的数数据。例例如，初初级会计计工作被被评价为为2300点，而而初级记记账工作作只被评评价为1185点点，那么么，初级级会计工工作对组组织的价价值就被被认为比比初级记记账工作作的价值值要高。但但是，记记账工作作评价的的点值和和会计工工作十分分接近。出出于实际际应用的的目的，这这两个工工作可能能被归入入同一工工资等级级中。工工资等级级被定义义为从最最低到最最高的工工作评价价点值。在在这个例例子中，被被评价为为1500点到2250点点的工作作都被分分到同一一个工资资等级中中。每一一个工资资等级最最终又

12、被被分配给给一个工工资范围围（最高高工资到到最低工工资）。我们选择工工作评价价的计点点法作为为薪酬体体系设计计的起点点，主要要基于以以下几个个方面的的原因。第第一，它它是在美美国最为为通用的的工作评评价方法法。第二二，经过过数十年年的研究究，它已已经建立立起了一一套有效效度和信信度的评评价系统统。第三三，在各各种工作作评价方方法中，计计点法能能最好地地解释评评价工作作的内在在价值的的逻辑。通通过学习习这种方方法，你你能够很很容易精精通其他他的适用用于不同同条件的的工作评评价方法法。并且且，计点点法对于于通过薪薪资调查查数据的的引入将将内部市市场与外外部市场场联系起起来有着着特别的的用处。步骤二

13、：工工资调查查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定在相关的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果是得出工资政策线。它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价值）之间的简单的线性关系。一旦工作等等级建立立起来以以后，下下一步就就是要确确定关键键工作。关关键工作作就是组组织中能能够直接接与外部部市场工工作进行行比较的的工作。这这些工作作的内容容是相对对稳定的的，与其其他组织织中的工工作是类类似的。并并且能够够被准确确的进行行界定。通通常的方方式是在在工作等等级的上上层、中中层和下下层各选选取几个个关键工工作。在关键工作作确定

14、以以后，下下一步就就是要获获取这些些关键工工作的工工资调查查的数据据。一个个组织可可以建立立和管理理自己的的工资调调查系统统，也可可以获取取外部的的公共数数据资源源，还可可以从咨咨询公司司或其他他卖主那那里购买买数据。事事实上，大大多数组组织都是是从多种种来源获获取工资资调查数数据的。无无论这些些数据是是来源于于组织自自己的工工资调查查，还是是从商业业卖主那那里购买买的，薪薪酬体系系设计者者都必须须注意调调查的对对象是哪哪些组织织。工资资调查的的数据要要对组织织有用，它它就必须须是来自自于以下下几种组组织：（11）雇佣佣具有与与本组织织相同或或相似技技能的员员工的组组织；（22）在员员工的工工

15、作流动动的区域域内的组组织；（33）在相相同或相相似的行行业中的的组织。进进行工资资调查必必须考虑虑的其他他问题将将在后面面的章节节中进行行进一步步的讨论论。典型的工资资调查包包括：参参加调查查的组织织（如：规模大大小、员员工数量量、所在在行业等等）以及及支付给给要调查查的每一一工作的的直接和和间接薪薪酬的信信息。因因为一些些组织可可能提供供较低的的基础工工资和较较高的福福利，另另外一些些组织则则提供较较高的基基础工资资和较低低的福利利，所以以，只有有在考虑虑总体薪薪酬时，不不同组织织的工资资比较才才有意义义。工资资范围通通常用来来反映出出每一工工作的最最高、最最低和平平均（中中点）工工资。数

16、数据常常常要被进进行总结结，从而使使薪酬体体系设计计者能够够确认每每一关键键工作的的市场流流行工资资率。这这一市场场工资率率可以作作为建立立工资政政策线的的参考依依据，以以满足某某一特殊殊组织的的需要。一旦确定了了每一关关键工作作的市场场工资率率以后，常常常通过过在一副副图的XX轴上标标出工作作评价点点值，在在Y轴上上标出其其市场工工资数据据，来建建立这些些数据的的直观表表达形式式。这种种被称为为散点图图的图表表，表达达了工作作评价点点值与市市场工资资率之间间的关系系。工作作评价点点值高的的工作往往往市场场工资率率也较高高，尽管管这并不不适用于于每一个个点。第第三章将将讨论当当出现反反常关系系

17、的情况况时，对对薪酬设设计所带带来的挑挑战。因为关键工工作仅仅仅代表了了组织的的所有工工作结构构的一个个子集，所所以有必必要去确确认其他他的非关关键工作作的市场场流行工工资率。其其目的是是为那些些没有明明确的市市场等价价工作的的工作建建立起市市场流行行工资率率。从数数学的角角度来看看，可以以用对关关键工作作的工资资调查数数据计算算出回归归方程，使使薪酬体体系设计计者能够够在以工工作评价价点值来来表达的的内部工工作价值值和以市市场工资资率来表表达的外外部工作作价值之之间建立立起联系系。结果果是得到到工资线线对工工作评价价点值和和工资之之间的关关系的线线性表达达。市场场工资线线描述了了竞争者者为类

18、似似工作支支付的典典型工资资是多少少。并且且还可以以推断那那些在工工资调查查中没有有涵盖到到的工作作。图表表11给出出了散点点图、回回归方程程和推出出的市场场工资线线。在对工资结结构作出出决策之之前,常常需要对对市场工工资线作作出以下下几个方方面的调调整。第第一，因因为市场场工资数数据常常常是在它它收集几几个月以以后，我我们才能能得到并并加以总总结，所所以，这这些数据据需要进进行时间间上的推推断。就就是说，因因为这些些数据反反映的是是组织在在过去的的一个时时点上，给给员工支支付的报报酬，所所以我们们需要根根据他们们来推断断最近的的情况，从从而使数数据有意意义。对对于数据据的这种种调整需需要根据

19、据数据收收集日期期之后的的工资水水平的变变化和生生活成本本的提高高（如通通货膨胀胀）来作作出。当当通货膨膨胀或者者工资水水平增长长较高时时，调整整就会较较大。当当通货膨膨胀或者者工资水水平增长长较低时时，调整整就会较较小。薪薪酬体系系设计者者常使用用工资水水平和生生活成本本在过去去的变化化来对所所需要作作出的调调整进行行判断。第第二，因因为薪酬酬体系可可能要直直到未来来的某天天才会实实施，所所以，必必须对市市场工资资线进行行一个额额外的调调整，使使之与到到薪酬体体系实施施之日时时的生活活成本和和工资水水平的变变化相一一致。因因此，薪薪酬设计计者必须须根据信信息作出出判断，来来预测可可能的工工资

20、水平平和生活活成本的的变化。在对市场工工资线作作出了调调整之后后，还必必须作出出另外的的调整来来反映组组织独特特的工资资政策。反反映组织织独特的的工资政政策需要要各种不不同的调调整（如如：组织织相对于于竞争对对手是希希望采取取匹配型型、领先先型、或或者拖后后型的工工资政策策？）。以以上描述述的对于于市场工工资线的的调整，将将产生组组织自己己的工资资政策线线，以反反映组织织的薪酬酬体系的的竞争地地位。随着工资政政策线的的建立，组组织就开开发出了了一套关关于工作作评价点点值与工工资之间间的简单单的线性性关系。虽虽然，一一些组织织使用回回归方程程来为每每一工作作决定一一个唯一一的工资资率，但但更多的

21、的组织则则是用它它来将一一个具体体的点值值范围内内的工作作进行归归类（如如：将所所有1550点到到3000点之间间的工作作分为一一等）。分分出的这这些类别别称为工工资等级级，它们们形成了了建立工工资结构构的基础础。这种种工资等等级是组组织的管管理创新新，它使使组织能能够高效效和公平平地管理理每个员员工的工工资率。步骤三：工工资结构构设计。薪酬体系设计的第三步可被看作使整个薪酬体系设计的建筑方面。这一步的目的是为员工个体的薪资分配建立具体的管理政策。这一步的成果是得到一个工资结构，来决定组织中每一工作的工资和工资调整技术的筐架。设计工资结结构的起起点是将将相近点点值的工工作从逻逻辑上进进行分组组

22、。因为为是将相相近但却却有不同同点值的的工作分分为一组组，所以以必须十十分谨慎慎地保持持其内部部公平性性。如果果建立工工资等级级的点值值范围太太大，点点值范围围上层工工作的员员工就会会感到他他们的工工作价值值被低估估了。如如果建立立工资等等级的点点值范围围太小，虽虽然可能能实现内内部公平平，但其其代价是是管理的的低效率率。我们们的目标标是要在在内部公公平性和和管理效效率之间间取得平平衡。当建立工资资等级的的点值范范围确定定之后，下下一步就就是要为为每一等等级建立立工资范范围。工工资范围围的建立立将依靠靠事先已已确定的的每一工工资等级级的市场场工资。市市场工资资决定了了工资范范围的中中点。市市场

23、工资资则根据据事先作作出的工工资政策策线来得得出。工工资政策策线代表表了组织织与市场场工资率率有关的的薪酬战战略（领领先型、拖拖后型或或匹配型型）。通通过工资资政策线线的回归归方程可可能计算算出处于于每一工工资等级级中部的的工作的的“预测工工资率”（preedicctedd paay）。这这一“预测工工资率”就成了了这一工工资范围围的中点点。为了理解这这一过程程，我们们不妨考考虑将001500点之间间的工作作作为一一个工资资等级。在在这一工工资等级级中点的的工作将将是755点。使使用回归归方程，我我们发现现工资政政策线预预测这一一工作的的工资应应为155，5000美元元。这一一工资是是与组织织

24、的薪酬酬战略相相一致的的。同样样的程序序可以用用来建立立工资结结构中的的其他工工资等级级的中点点工资。在找到中点点工资之之后，工工资范围围的决策策将依赖赖于关于于这一中中点值的的适当的的“范围”或“带宽”的选择择。被选选择的“范围”将应用用于这一一中点值值，以计计算这一一工资等等级中的的每一项项工作所所能获得得的最高高工资和和最低工工资。下下面的等等式将被被用来推推算最高高工资和和最低工工资。工资范围=（最高高工资最低工工资）/最低工工资最低工资=中点工工资/（11+1/2*工工资范围围）最高工资=最低工工资*（11+工资资范围）例如：如果果某一工工资等级级的中点点处的工工作的工工资为115，

25、5500美美元，工工资范围围为300%，那那么这一一工资等等级中的的最低工工资为1134778.226美元元，最高高工资为为175521.74美美元（最最高工资资=最低低工资*（1+0.330）。（大大多数组组织通常常采用最最低工资资为1334800美元，最最高工资资为1775200美元）。工工资结构构的例子子见图表表12。虽然建立工工资范围围有一拇拇指定律律，但是是为建立立有效的的工资体体系必须须进行谨谨慎的判判断。就就像在电电脑上进进行模拟拟建筑设设计的建建筑师一一样，在在看到设设计的作作品出现现在屏幕幕上时，还还需要再再进行修修改。所所以，薪薪酬体系系设计者者还必须须对最初初的设计计进行

26、修修改和调调整。邻邻近的工工资等级级之间的的工资范范围还常常常会相相互重叠叠，但设设计者能能够决定定出现重重叠的部部分有多多大。我我们必须须考虑到到在邻近近的工资资等级之之间（甚甚至不邻邻近的工工资等级级之间）相相互重叠叠的部分分的大小小向员工工传递了了什么样样的信息息。这些些决策将将会使薪薪酬体系系的激励励功能增增强或减减弱。这这些决策策和它们们的结果果将在第第四章进进行进一一步的讨讨论。最终的工资资结构设设计是为为组织中中员工个个体的工工资率的的决策和和管理提提供一个个框架。同同一工资资等级中中的员工工个体的的工资率率受到多多种因素素的影响响。例如如，大多多数新员员工往往往只能得得到工资资

27、范围底底部附近近的工资资率，然然而，一一些新员员工将会会凭借其其过人的的知识、技技能、能能力或经经验获得得高于最最低工资资的工资资率。随随着时间间的推移移，员工工将会由由于其资资历或业业绩（或或二者的的结合）而而获得工工资的增增长。通通常，员员工工资资的增长长从这一一工资等等级的最最低工资资率开始始。在员员工结束束了试用用期之后后，他的的工资就就增长到到了工资资范围的的中点工工资。在在这一点点以后的的增长将将会根据据其工作作业绩作作出。一一个高绩绩效的员员工将会会由于其其绩效获获得一段段时间的的工资增增长，直直到达到到其工资资等级的的顶点。在在这一点点上，如如果没晋晋升到更更高的工工资等级级，

28、将不不再获得得工资的的增长。就如在前面面的例子子中能够够看到的的一样，工工资结构构必须与与组织希希望鼓励励的员工工职业生生涯管理理系统保保持一致致。职业业生涯计计划、工工作任命命系统和和其他的的人力资资源管理理活动都都会受到到工资结结构的强强烈影响响，结果果是，工工资结构构在其他他的人力力资源管管理活动动上的错错误考虑虑，将会会导致员员工得到到关于组组织所期期望的行行为的混混杂的信信息。一旦工资结结构被确确定之后后，下一一步就是是要对其其进行实实施。为为了获得得最高的的效率，产产生最少少的问题题，必须须对其进进行仔细细地计划划。因为为薪酬体体系常常常直接与与组织的的财务计计划和预预算系统统相联

29、系系，所以以其实施施中的许许多问题题必须在在组织的的财务计计划的循循环中来来加以考考虑。薪薪酬设计计者要采采取所有有必要的的步骤来来确保系系统的有有效实施施。在薪酬体系系运行之之后，接接下来的的挑战将将会是如如何维护护这一系系统并根根据组织织的内外外环境的的变化来来对其进进行调整整。下面面的部分分将阐述述管理和和评价薪薪酬体系系的过程程，进一一步的讨讨论将在在第5章章展开。步骤4：管管理薪酬酬体系：在建立立了薪酬酬体系之之后，必必须继续续对其进进行管理理以确保保其有效效性。内内外环境境施加在在薪酬体体系之上上的压力力需要进进行监督督、评价价、修正正和控制制。这一一步的结结果是确确认出薪薪酬体系

30、系的病症症，从而而使薪酬酬管理者者能够保保证这一一系统无无障碍地地运行。内部公平性性、外部部公平性性和个体体公平性性这些概概念是理理解薪酬酬体系的的控制和和评价背背后的逻逻辑性的的基础。因因为薪酬酬体系的的目的是是吸引和和保留员员工，以以及激励励员工的的组织所所期望的的行为方方式，所所以收集集表明组组织能否否达到这这些目标标的数据据是十分分有意义义的。因因此，很很多组织织评价员员工对于于薪酬和和其他组组织因素素的态度度，计算算流动率率和其他他离退职职的统计计数据，获获取离职职面谈的的信息，用用多种方方法来衡衡量员工工的生产产率。所所有这些些手段都都能够提提供信息息，来验验证组织织的薪酬酬体系是

31、是否达到到了它的的目标。但但是，薪薪酬不是是影响组组织吸引引、保留留和激励励员工的的能力的的唯一因因素。因因此，对对评价方方法必须须进行谨谨慎的考考虑，保保持适当当的角度度。造成经理人人员、管管理者和和员工违违反已建建立的薪薪酬政策策并因此此使薪酬酬体系的的有效性性削弱的的原因可可能来自自于人的的本性。当当然，组组织政策策和其他他因素也也是重要要的影响响因素。无无论这些些原因是是什么，薪薪酬管理理人员都都必须在在薪酬体体系开始始运行以以后尽力力保持它它的完整整。这就就意味着着必须建建立薪酬酬管理政政策，并并将其传传达给经经理人员员、管理理者和员员工。对对违反薪薪酬政策策的行为为必须予予以确认认

32、和纠正正。当违违反薪酬酬政策的的行为导导致了组组织所不不愿出现现的结果果时，常常常需要要采取惩惩戒措施施。通过过监控工工资调整整和要求求重新进进行工作作评价，薪薪酬管理理者和人人力资源源经理能能使许多多危机在在到来之之前得以以减轻。除了违反薪薪酬政策策的行为为以外，其其他因素素也可能能导致薪薪酬管理理出现问问题。例例如，管管理者可可能会错错误地对对其下级级的工作作绩效作作出评价价。如果果管理人人员将所所有员工工的工作作绩效都都评价为为最低等等级，下下级们的的工资就就不能得得到适当当的绩效效加薪。虽虽然管理理人员的的行为可可能不是是故意的的，但结结果却仍仍然可能能是员工工没有得得到合适适的工资资

33、，他们们将感到到个体上上的不公公平。薪薪酬管理理人员可可以使用用像coompaa_raatioos等控控制指标标，来反反映出工工资是怎怎样在同同一工资资等级中中进行分分配的，以以帮助确确定潜在在的问题题。薪酬体系管管理的其其他方面面包括为为每个具具体的员员工确定定工资水水平和加加薪决策策的政策策和程序序。典型型的加薪薪程序是是建立在在资历、绩绩效（或或二者的的结合）之之上的。如如果绩效效是加薪薪的最基基本的决决定因素素，那么么薪酬政政策应该该表明由由绩效评评价向加加薪决策策转换的的程序。许许多组织织都建立立了为这这样的转转换提供供指导的的绩效工工资模板板。随着妇女不不断地涌涌入劳动动力市场场，

34、薪酬酬公平和和可比较较价值的的问题将将继续构构成对薪薪酬管理理人员的的挑战。通通过对从从事相同同（或相相似）工工作的男男性和女女性的工工资率进进行监控控，薪酬酬管理人人员能够够帮助组组织避免免法律纠纠纷，并并提高达达成组织织的正面面目标的的能力。以上仅仅是是薪酬管管理人员员在薪酬酬体系运运行以后后所要面面对的问问题的一一部分。管管理薪酬酬体系的的总的意意义就是是要预见见问题，开开发对问问题进行行评价的的系统，并并建立起起清晰的的政策。这这些将在在第五章章进一步步作出讨讨论。小节：前面部分的的讨论应应该已经经使你对对建立薪薪酬体系系所面临临的挑战战有了一一个印象象。本书书后面的的部分将将为你提提

35、供解决决这些问问题的系系统性方方法案例简介：为了练习设设计一个个工作评评价方案案，你需需要关于于公司和和它的外外部环境境的信息息，同时时你还需需要关于于你要设设计的薪薪酬体系系的工作作的信息息。你所所需要的的这样的的信息的的一部分分将在下下一节提提供，更更广泛的的信息将将在第66章提供供。目标公司及及外部环环境的描描述：在案例手册册中，你你将被要要求采用用计点法法的工作作评价方方法为一一假想的的公司设设计一个个薪酬体体系。这这一案例例被分成成了4个个模块（与与第二章章第五段段是一致致的）表表明薪酬酬体系设设计过程程的4个个连续的的步骤。你你在每一一模块所所得到的的结果将将成为下下一模块块起点。

36、你你将要为为2家公公司之一一设计一一个薪酬酬体系。这这两家分分别是联联邦银行行一个个全天候候服务的的商业银银行和LLSM制制造公司司一家家电子测测试设备备制造商商。这两两个组织织都位于于堪萨斯斯州的WWITCCHICCA。第第6章包包括了这这两家制制造公司司的外部部环境、工工作描述述和工资资调查等等你所需需要的信信息。第第二章将将向你提提供为这这两家公公司中的的一个设设计总体体薪酬体体系的整整个过程程的第一一步。配合案例手手册的软软件将会会帮助你你解决设设计薪酬酬体系时时无趣的的计算工工作。JJOBEEVALL软件可可以帮助助你进行行计算，表表达数据据和结果果，指导导你系统统地完成成薪酬设设计

37、的每每一步骤骤。为了了充分利利用这一一软件和和这种薪薪酬设计计方法，下下一节将将会为你你提供关关于这一一软件的的特性和和用途的的简要说说明。当当你在进进行每一一模块的的练习时时，你可可以回过过头来参参考一下下这一说说明。每每一章也也会为你你提供完完成这一一章的模模块如何何使用JJOBEEVALL软件的的指导。附附录1包包含了JJOBEEVALL的每一一项功能能的详细细说明。一一旦你对对JOBBEVAAL有了了一个基基本的了了解，你你就能在在本书的的下列说说明和指指导之下下开始设设计薪酬酬体系。第二章 模块一一：工作作评价本章将向你你提供作作出以下下决策所所需要的的信息：决策一：选选择什么么样的

38、工工作评价价方法？决策1A：建立自自己的工工作评价价系统还还是外部部购买？决策1B；采用单单一的工工作评价价系统还还是多种种工作评评价系统统？决策2：采采用哪些些工作评评价要素素？决策2A：采用多多少个评评价要素素？决策2B：采用现现成的要要素还是是自己建建立新的的要素？决策2C：要素的的每一等等级的定定义和点点数？决策3：允允许的最最高点值值为多少少？（总总点数为为多少？）决策4：如如何决定定要素的的相对权权重？决策5：如如何在要要素之间间和等级级之间分分配点值值？决策6：谁谁来进行行评价？工作评价的的结果：工作评价程程序将会会帮助组组织的决决策者开开发出组组织的工工作等级级。工作作等级是是

39、基于工工作对于于组织的的相对价价值的排排序。虽虽然在一一个组织织中常常常很容易易判定出出最重要要和最不不重要的的工作，但但是如果果没有一一致的、系系统的方方法将难难以一致致地把所所有工作作进行一一个等级级排序。并并且，除除了要将将工作进进行等级级排序之之外，还还非常需需要获得得关于两两个工作作之间的的相对价价值差距距的信息息。两个个工作对对于组织织的相对对价值是是比较接接近的还还是截然然不同的的呢？工工作评价价，尤其其是计点点法，可可以为开开发这样样的工作作等级提提供系统统的方法法。工作分析：有效的的工作评评价的基基础决定组织中中工作的的相对价价值的计计划的基基础，是是要获取取准确和和完整的的

40、工作信信息。这这些信息息最基本本的来源源是工作作分析，工工作分析析的结果果是得到到工作描描述。虽虽然对工工作分析析过程的的深入的的讨论已已经超出出了本书书的范围围，但是是当工作作信息被被用于薪薪酬目的的时，有有几个问问题是特特别重要要的。第一个问题题是需要要一个程程序来确确认出工工作的相相似的完完全不同同的工作作领域。这些相似或不同将影响评价要素的选取，从而使之成为正确的工作评价的基础。因此，明智的方法是直接将工作信息的收集与工作评价中要采用的要素联系起来。实际上，工作描述往往并没有包含工作评价所需要的全部信息，因此，必须采用对工作推论出的信息。这样将会导致工作评价中必然出现一定程度的错误。工

41、作评价所所必需的的信息包包含工作作职责和和任务；完成工工作所必必需的知知识、技技能和能能力；工工作背景景信息（包包括工作作条件和和组织中中的汇报报关系）等等。当为为满足组组织的特特殊需要要而专门门设计计计点系统统时，则则需要为为评价组组织特殊殊的薪酬酬因素收收集额外外的工作作信息。在收集工作作信息时时必须考考虑的第第二个问问题是对对信息的的准确性性的要求求。因为为这些信信息将会会被用来来决定薪薪酬，所所以，可可能会导导致员工工夸大自自己的工工作职责责。有技技巧的工工作分析析员将会会与其上上级确认认从任职职者那里里获得的的信息。工工作信息息的各种种来源之之中，典典型可取取的是来来自于任任职者自自

42、我陈述述的信息息。有很很多信息息来源可可用来描描述工作作分析程程序。决策1：采采用何种种工作评评价方法法？工作评价方方法很多多，总而而言之，满满足组织织目标的的最实用用和简便便的方案案是最可可能获得得成功的的。在为为组织选选取最合合适的工工作评价价系统时时必须考考虑的因因素很多多，这些些因素包包括组织织的规模模（大小小）、工工作的数数量和多多样性、组组织结构构、经营营业务、行行业特点点、战略略规划、价价值观和和文化、管管理决策策的风格格、实施施和维护护系统的的内部资资源。此此外，它它还必须须为员工工所理解解。有四种主要要的工作作评价方方法：排排序法、工工作分类类法、因因素比较较法和计计点法（也

43、也可被称称为因素素计点法法），还还有很多多不常用用的方法法和许多多可通过过商业渠渠道获取取的方法法。在这四种主主要的方方法中，排排序法最最为简单单。它是是许多小小型组织织的首选选方法。在在比较各各种方法法之间的的差异时时，排序序法的基基本要点点在于它它是将工工作作为为一个整整体来比比较它们们对于组组织的价价值。这这种方法法仅仅提提供了工工作之间间排序的的数据（即即只有工工作之间间的排序序而没有有关于工工作之间间的相对对价值差差距的信信息）。工作分类法法在公共共部门中中十分流流行，常常常是先先根据诸诸如技能能水平、责责任、工工作所要要求的教教育水平平或经验验、职责责的复杂杂性、技技术知识识、决策

44、策权限、监监督职责责等因素素来预先先对不同同类的工工作进行行定义。然然后，根根据工作作是否适适合于各各类别的的描述来来将工作作分配到到各类别别中。当当某些工工作不是是明确地地适合于于某一类类别时，工工作评价价人员必必须决定定它到底底最适合合于哪一一个类别别。这种种方法的的假设前前提是在在不同类类别之间间的差距距是相等等的，在在同一类类别中的的所有工工作是等等价的。在这四种主主要的方方法中，因因素比较较法是最最复杂、最最麻烦和和最难以以对员工工作出解解释的一一种方法法。它不不仅将所所有工作作进行一一个等级级排序，而而且还为为每一工工作提供供一个具具体的美美元价值值。第一一步是选选择决定定薪酬的的

45、因素。接接着，选选取一组组基准工工作（这这种工作作取得了了“正确”的工资资，并且且全体员员工一致致认同这这些薪酬酬因素对对它们的的总体价价值的相相对贡献献程度）。然然后，根根据每个个薪酬因因素对基基准工作作进行等等级排序序。再按按照各薪薪酬因素素对工资资的贡献献比例，将将每一工工作的当当前所获获得的工工资分配配到每一一薪酬因因素中。工工资分配配将产生生另一组组根据薪薪酬因素素的工作作等级排排序。将将第一次次的排序序与第二二次的排排序进行行比较，然然后对它它们的差差异进行行调整（如如果不能能进行调调整的，这这一工作作就不再再成为基基准工作作）。接接下来，为为每一薪薪酬因素素建立一一个主要要的尺度

46、度。在这这一尺度度上标明明每一个个基准工工作在这这一薪酬酬因素上上的当前前美元价价值。对对于其他他工作，将将根据每每一因素素与基准准工作的的比较，以以确定其其在每一一尺度上上的位置置。到了了这一步步，就可可以计算算出每一一工作的的工资了了。因素素比较法法十分复复杂，因因为某些些人往往往不会相相信他们们所不懂懂的东西西，所以以，这种种系统的的公平性性往往难难以为员员工所接接受。并并且，也也没有任任何证据据可以证证明这一一系统的的复杂性性能使它它比其他他简单的的方法更更为准确确。我们在前面面就已经经指出了了最好的的方法使使能够满满足组织织目标的的最实用用、最简简便的方方法。各各种改编编过的计计点法

47、广广泛应用用于各种种组织（也也包括小小组织）。它它有着许许多优点点，其中中之一就就是它不不仅得到到一个工工作等级级，还能能提供关关于两个个工作之之间的价价值差距距的具体体信息。最最后的结结果是每每个被评评价过的的工作都都得到了了一个量量化的价价值。如如果工作作之间的的量化价价值十分分接近，可可以说明明这些工工作的价价值十分分接近。这这种方法法的另一一优点是是这种量量化的价价值可以以很容易易地用来来决定内内部工作作价值与与外部的的工作价价值之间间的关系系。这种种方法还还有一个个优点，就就是它的的广泛适适用性。我我们可以以根据公公司的特特殊的薪薪酬目标标来选取取薪酬因因素。如如果在仔仔细地选选择和

48、定定义了薪薪酬因素素之后，这这一工作作评价计计划就极极有可能能被员工工认为是是正确和和有效的的。决策1A：组织是是应该创创建自己己的工作作评价系系统，还还是从一一家外部部咨询公公司购买买一个现现成的被被修改过过的系统统？这是一个关关键性的的决策。下下面的表表格描述述了这两两种方式式的优点点与缺点点：购买现成的的系统优点：1、 这一系统可可以很快快地投入入正常运运行。2、 咨询公司在在薪酬体体系的实实施方面面有着专专业的知知识。3、 一些咨询公公司可以以提供采采用他们们的市场场工资数数据将工工作等级级转换为为工资结结构的能能力4、 可以避免内内部政治治问题缺点：1、 费用可能会会较高2、 咨询公

49、司可可能不了了解你的的业务3、 标准化的系系统可能能难以满满足组织织的具体体需要4、 你可能不得得不依靠靠这家咨咨询公司司来帮助助监控和和更新这这一系统统开发自己的的系统优点：1、 如果做得好好的话，它它将比一一个“万能的的”系统更更适合于于你公司司的具体体需要2、 设计时，可可以使它它适合于于公司的的战略目目标3、 负责运行这这一系统统的人是是真正了了解它的的，并且且对这一一系统的的责任可可以落实实到某一一具体的的部门缺点：1、 即使是有经经验的薪薪酬专家家也需要要为开发发这样的的系统花花费很多多的时间间，这将将减少他他们在其其他方面面能够投投入的时时间2、 承担开发这这一系统统的责任任的员

50、工工可能不不具备设设计有效效的系统统所必需需的专业业知识决策1B：一个计计划还是是多个计计划？组织需要决决定是采采用满足足组织中中所有工工作的需需要的工工作评价价计划，还还是为各各主要的的工作类类别开发发其所必必需的独独特的计计划。通通常情况况是，上上面所提提到的两两种选择择都有各各自的优优点和缺缺点。一一些法律律学者认认为，对对所有工工作采用用一个工工作评价价系统可可以减少少潜在的的法律问问题。除除此之外外的其他他观点都都认为采采用一个个计划可可能会增增加组织织的麻烦烦。采用用多个计计划的最最好的理理由可能能在于，衡衡量一组组工作所所需要的的因素可可能并不不适用于于另外一一组工作作，或者者是

51、在两两组工作作之间，要要素的权权重不一一样。有有调查指指出，大大约有660%的的公司回回答说是是对不同同类型的的工作采采用不同同的计划划。但这这在小型型组织中中较少出出现。决策2：采采用哪些些薪酬因因素？在工作评价价系统中中应包括括哪些薪薪酬因素素，这一一决策应应该基于于组织的的价值观观重视什什么以及及组织的的想要获获得何种种回报。因因此，对对要素的的选择应应该与组组织的经经营目标标与战略略紧密联联系起来来。这样样，这一一决策可可以概括括为：我我们如何何来选择择薪酬因因素，使使其能够够支持组组织的目目标与方方向？MMILKKOVIICH 和 NNEWMMAN 建议可可以基于于以下一一些标准准来

52、选择择薪酬因因素：与与工作的的相关性性、与事事业的相相关性和和可接受受性。与与工作的的相关性性是指这这些因素素必须明明显地是是由确切切地工作作业绩所所推导出出来的；与事业业的相关关性是指指这些因因素必须须与组织织的文化化和价值值观、组组织的经经营方向向和工作作特征相相一致；可接受受性是指指将要使使用这一一工作评评价系统统或受到到它影响响的所有有群体都都认为它它是公平平和公正正的。决策2A：选择多多少因素素？大多数对计计点法所所采用的的因素的的结构的的研究表表明，点点值的差差异可以以用三个个因素来来加以解解释。而而在常用用的122因素的的计点系系统中，一一些因素素明显是是被重复复定义的的，并且且

53、这样并并没有为为工作价价值的界界定增加加什么特特别的东东西。因因此，这这一决策策可以被被概括为为：为了了充分区区别工作作之间的的相对价价值并被被员工所所接受，我我们需要要多少因因素？为了确定必必需的因因素的数数目，必必需考虑虑以下指指导方针针：（11）这些些因素必必须要有有可变性性（即工工作必须须在这些些因素上上存在着着差异）；（2）因因素之间间要具有有独立性性（即这这些因素素应该衡衡量工作作不同方方面的特特点；（33）这些些因素对对于要进进行比较较的工作作必须是是通用的的。如果果没有通通用的因因素，你你就要将将工作分分为2个个或更多多的工作作簇，这这些工作作簇必须须要采用用不同组组的薪酬酬因

54、素。决定因素的的最少数数目的标标准是它它要足够够用来解解释工作作之间点点值的差差异。虽虽然，没没有一个个完美的的数目，但但过去的的研究和和实践表表明至少少需要三三个因素素才能满满足这一一标准。决决定薪酬酬因素的的最多数数目的标标准是因因素的个个数要被被相关的的群体所所接受。这这一数目目在不同同的组织织中有差差异，其其范围从从3个到到12个个甚至更更多。应应该注意意的是，使使用的因因素越多多，工作作评价的的管理任任务就越越重。但但是，一一些组织织认为这这种增加加的成本本是可接接受的。决策2B：采用现现成的因因素还是是开发自自己的新新的因素素？从19200年起，工工作评价价的计点点系统就就开始被被

55、使用，并并广泛地地应用于于各种组组织和行行业。许许多计点点系统都都可以通通过公共共的资源源来获得得，如：薪酬教教科书、行行业协会会和其他他渠道。此此外，还还有大量量的用来来说明这这些计点点系统的的对薪酬酬因素的的界定，可可以通过过薪酬著著作获得得。这就就使得薪薪酬决策策者可以以有多种种选择：（1）对对为其他他组织或或行业建建立的完完整的计计点系统统进行修修改，并并将其应应用于目目标组织织；（22）仅采采用那些些直接应应用于目目标组织织的因素素，在根根据目标标组织的的特殊需需要建立立新的附附加因素素；（33）根据据目标组组织的特特殊需要要全部建建立新的的因素。这一决策应应被概括括为：我我们如何何

56、来为我我们的计计点系统统获取被被最好地地界定了了的和最最为准确确的薪酬酬因素，来来满足我我们组织织的特殊殊需要？作出这这一决策策的准则则主要包包括以下下几个方方面：开开发的直直接和间间接成本本、时间间期限、制制订好的的薪酬因因素的能能力（即即必须要要有人懂懂得如何何来进行行开发）、适适应组织织的目标标。为了了开发薪薪酬因素素，必须须要有人人为承担担这一任任务花费费时间，必必须要具具备完成成这一任任务所需需要的知知识、技技能和能能力，必必须要有有使这一一任务按按时按质质完成的的必要的的资源。因因为重新新创建薪薪酬因素素是对资资源的一一种浪费费（低效效率使用用），所所以，下下面的程程序将介介绍一种

57、种用于一一般目的的方法来来为组织织建立薪薪酬因素素。组织可能会会从确认认其他组组织一般般采用什什么因素素开始，然然后检索索可获得得的著作作来寻找找这些薪薪酬因素素和其等等级定义义。因为为许多组组织都打打算采用用一些类类似的薪薪酬因素素，所以以，采用用可获得得的因素素或对其其进行修修改将会会节约时时间。这这些因素素的界定定可能会会比那些些临时被被分配这这一任务务的人所所写出的的因素质质量要高高。在查查阅了这这些公开开可获得得的因素素之后，组组织可能能为某一一因素建建立了不不止一组组的定义义。下一一步就是是或者选选取适合合于组织织目标的的最好的的因素定定义，或或者对其其中一种种因素定定义进行行修改

58、，使使其符合合组织的的需要。在获得了公公开可获获得的薪薪酬因素素，并根根据目标标组织的的需要进进行了选选择和修修改之后后，下一一步就是是要定义义目标组组织独特特的薪酬酬因素。要要注意的的是，定定义新的的因素的的准则同同样能够够适用于于选择或或修改获获得的因因素，即即因素应应该被清清晰的进进行界定定。因为为人们常常常带着着不同的的背景和和经验来来从事工工作，所所以如果果不对这这些因素素进行清清晰的界界定，那那么定义义的语言言就可能能会得到到不同的的解释。一一个因素素可能是是被狭义义地界定定还是被被广义地地界定，将将取决于于这一系系统所覆覆盖的工工作类型型。如果果这些工工作来自自于一个个狭窄的的工

59、作簇簇，这些些因素就就可能会会狭义的的进行界界定。如如果这些些工作来来自于一一个宽泛泛的工作作簇，定定义就要要宽泛一一些。当当要对某某一具体体的组织织阐明薪薪酬因素素的意义义时，一一个好的的基点就就是这些些因素的的词典定定义。然然后就能能够根据据组织的的特殊需需要对其其进行提提炼。决策2C：等级的的数目和和定义？这一决策可可以被概概括为：你如何何来为每每一因素素建立起起评价的的尺度，使使其能反反映工作作在这一一因素上上的真实实的差异异，并使使评价者者容易使使用？因因此，回回答这一一问题的的标准应应该包括括等级尺尺度的心心理测量量效应、可可读性和和便于使使用。OOTISS和LEEUKAART为为

60、决策者者提供了了一组大大拇指定定律。定律1：选选择的等等级数目目应该不不要超过过恰当地地和公平平地区分分所有被被评价的的工作所所需要的的数目。定律2：选选择的等等级要涵涵盖工作作在该因因素上的的每一个个水平。定律3：每每一等级级都应该该进行清清晰的定定义，使使评价者者能够理理解。定律4：避避免使用用模糊不不清的词词定律5：在在书写等等级定义义时，要要尽可能能使用实实例许多组织所所使用的的等级定定义都违违背了上上述定律律。但是是，最大大的问题题似乎是是清晰地地进行等等级定义义。有一一种趋势势是，人人们在使使用形容容词进行行修饰时时，常使使用那些些对不同同的人就就有不同同意义的的词。例例如，某某一

61、等级级定义用用“一些统统计知识识”来表达达“对统计计知识的的彻底精精通”的意思思。其他他有问题题的修饰饰包括采采用如“基本的的”或“先进的的”之类的的词。在在使用“一些”和“彻底”之类的的词时，最最好能够够明确地地加以表表达，使使所有工工作评价价人员都都能够使使用同样样指导框框架。决策3：最最高允许许多少点点值？（总总点数是是多少？）在设计工作作评价系系统时，分分配的最最大的点点值数往往往是一一个十分分随意的的判断。这这一数字字必须要要足够大大以充分分反映要要评价的的工作之之间的差差异。如如果最高高工资的的工作和和最低工工资的工工作目前前的工资资有一个个很宽的的范围，那那么最大大的点值值数就需

62、需要比较较大。使使用JOOBEVVAL软软件的好好处就在在于，如如果你决决定改变变系统中中的总点点数，即即使是在在所有工工作都评评价完了了以后，软软件也可可以自动动地进行行必要的的转换。决策4：薪薪酬因素素的相对对权重？这一决策包包括回答答这一问问题每一要要素的相相对权重重是如何何确定的的？作出出这一决决策的基基本准则则应该是是每一要要素对组组织目标标和战略略的相对对重要性性。作出出这一决决策可以以通过系系统性的的决策制制定过程程或统计计分析来来完成。下下面是作作者和薪薪酬工作作者推荐荐的程序序。QTIS 和LEEUKAART推推荐了一一组简单单的决策策制定程程序来为为因素分分配相对对价值。他

63、他们的程程序包括括5步：（1）选选出一个个或多个个评委会会来判断断因素的的相对价价值。（22）指导导这些评评委仔细细地研究究工作评评价手册册，尤其其是因素素和等级级定义。（33）要求求评委会会的每一一成员将将所有因因素从对对工作贡贡献最大大到贡献献最小进进行排序序。（44）对这这些评委委发出指指示：“假设所所有因素素的价值值总和委委1000%，请请根据你你对其相相对价值值的判断断，将这这1000%在这这些因素素之间进进行分配配，确保保被分配配的总价价值为1100%。”（5）将将这样获获得的相相对价值值计算平平均值。HENDEERSOON推荐荐了一个个“通用”的程序序。第一一步，一一组工作作专家

64、或或一个工工作评价价委员会会复查这这些薪酬酬因素，并并根据其其对组织织的目标标的重要要性进行行等级排排序。为为了达到到这一目目的，建建议使用用配对比比较法。在在这些因因素被排排序之后后，最高高位置的的因素分分配1000%的的价值。接接下来，第第二位的的因素与与这个1100%价值的的因素进进行比较较，分配配给它一一个百分分比权重重。然后后，在余余下的要要素中重重复使用用这一方方法。每每一因素素总是与与第一位位的因素素进行比比较。一一旦所有有的因素素都分配配了百分分比，被被定义的的总数就就超过了了1000%，下下一步就就是要将将所有的的薪酬因因素的百百分比加加起来，以以建立一一个总的的基线。然然后

65、，将将每一因因素的百百分比除除以总的的百分比比，得到到每一因因素的最最后权重重。这一程序也也可以颠颠倒进行行来获得得因素的的权重。先先确认最最不重要要的因素素。分配配给它权权重“1”。然后后，将倒倒数第二二位的因因素与之之进行比比较。假假设它的的重要性性是最不不重要的的因素的的1.55倍，剩剩下的因因素仍然然与倒数数第一位位的因素素进行比比较，最最后，将将所有因因素加总总，每个个因素的的权重等等于其数数字除以以总和。一种统计分分析的方方法可以以作为上上面所描描述的判判断方法法的替代代程序。在在这种方方法中，回回归得到到的权重重是经验验主义地地来自与与这样一一种方式式，即被被各种群群体所一一致认同同的一组组工资率率的最大大相关。被被一致认认同的工工资率常常常是来来自于对对关键工工作的工工资调查查分析。当当这些权权重可以以用来预预测关键键工作的的工资率率之后，他他们就可可以进一一步被用用来为非非关键工工作建立立工资率率。