华凌空调设备公司绩效考核项目考核理论培训.ppt

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1、提高绩效管理水平， 促进华凌空调事业全面发展 -与华凌空调管理人员交流-,2003年6月,目录,考核 理念介绍 绩效与公司管理 绩效管理与考核 对考核体系中一些问题的说明,企业绩效三维模型,流程分解,平衡记分卡分解,层级分解,高效过程管理,绩效 = 过程（行为） + 结果,结果 （做什么）,强调反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业,基层,过程 （如何做）,高层,结果,强调流程、创新工作文化的企业,过程,强调,强调,中层,绩效 = 过程（行为） + 结果,计划：效率,结果：效果,年度计划,季度计划,月度计划,周计划,日计划,滚动计划,计划体系的构建,绩效,过程,结果,=,+,企业过程（计划）管

2、理是绩效的基础,流程分解,平衡记分卡分解,层级分解,高效过程管理,计划考核的意义,结果是目标的实现 公司目标体系是公司战略的分解与执行体系,企业战略及目标体系,绩效,过程,结果,=,+,公司战略目标的层级分解与支撑汇总体系结构,公司总目标,产业单元目标,部门目标,个人目标,由 上 而 下 分 解 目 标,由 下 而 上 汇 总 业 绩,目标的分解与汇总逻辑体系,绩效目标的设定必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使公司战略目标层层传递下去，然后，通过个人目标的达成汇总至企业目标的实现。,目标的层级分解结构,组织整体目标,产业单元目标,部门目标,个人目标,总,分,子,分,子,子,子,为什么要绩效捆

3、绑？,企业绩效三维模型,流程分解,平衡记分卡分解,层级分解,高效过程管理,原有KPI考虑的因素,基于综合平衡记分卡的公司战略目标执行体系,公司战略,平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实。,现象：仅关注财务指标的局限,竞争核心的转移,工业时代,公司主要是通过有形资产创造价值，通过将原材料转化为产成品，随着知识经济的到来，这一趋势在变化：,1982年：美国工业企业，有形资产帐面价值占市值的比重为62； 1992年：美国工业企业，有形资产帐面价值占市值的比重下降到38； 2000年：美国工业企业，有形资产帐面价值占市值的比重为101

4、5；,资料来源：1、2 : 美国Brookings Institute study; 3: 美国纽约大学2000年研究报告。,原因：竞争核心的转移,价值创造核心正在从管理有形资产向培养和运用组织无形资产（能力）的转移：,发展与维系客户的忠诚度； 开发新型产品满足特定客户群的需求； 高质高效的内部经营过程； 员工技能和员工激励； 运用好信息系统和数据库。,无形资产已成为竞争优势的主要来源，因此在关注财务结果的同时，需要新的工具以描述和计量无形资产及其价值创造过程，关注保持公司长久竞争力的内部能力和过程的培养。,原因：财务指标是经营的滞后指标,公司战略管理的重点应是影响那些可以预先施加管理的先行指

5、标,例如：员工不可能真正管理长期的销售额，员工所能管理的只能是能够引起销售额的可控的过程，如新产品开发、营销、销售队伍培训等。,财务指标是公司一段时间的经营结果（滞后指标），取决于内部的经营过程（先行指标）；滞后指标不能进行管理，绩效管理作为管理工具，应管理那些员工可以提前施加管理的指标和业绩驱动因素。,原因：对客户的忽视,考核要关注长期客户关系的维护,这家的产品我支付的价格过高，这次没办法，下一次，不再购买他家的产品了。,仅关注财务绩效的另一个结果就是未能对使用公司产品的客户的关注，可能结果就是某些决策能够给公司财务上带来益处，但却伤害了与客户的长期关系，致使客户最终减少甚至不再购买公司的产

6、品。,办法：平衡记分卡的引入,平衡记分卡分为四个部分：,公司战略,学习成长,财务,客,户,内部过程,平衡记分卡的引入,平衡记分卡分为四个部分：,平衡记分卡的特点,外部衡量和内部衡量之间的平衡,平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客； 同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意实现结果的企业内部过程，结果与过程并重； 平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。,平衡记分卡的特点,成果和执行动因之间的平衡,企业应清楚其所追求的经营成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因即

7、动因（Drivers，如新产品开发投资、内部运营、员工训练等）。只有正确地找到这些动因，并实施有效的管理和考核，企业才可能有效地获得所要的成果。 平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间内在逻辑关系。,平衡记分卡的特点,短期目标和长期目标之间的平衡,众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要重视短期目标（如利润），而且还必须看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、内部运营过程、员工能力、信息系统效率），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。,

8、平衡记分卡说明,财 务,经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟，平衡记分卡保留了财务方面的指标，显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。,客 户,在平衡记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的细分市场，以及细分市场客户最关注的核心，并为短期和长期的财务指标实现作出支撑。,平衡记分卡说明,内部关键过程,平衡记分卡对内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，通过现实与公司战略目标及与竞争对手的差距，确定需要改进的核心过程，而不是寻求对现有所有流程的控制和管理。,学习与成长,这方面确认创造长期的成长和改善就必须

9、建设的基础设施。 平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，为了弥补这些差距，企业必须投资以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。,平衡记分卡的内在逻辑,战 略,如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？,财务方面,为实现我们的愿景，我们必须呈现给客户什么？,客户方面,为满足客户，我们必须在那些过程上追求卓越？,内部过程,为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？,学习与成长,平衡记分卡的内在逻辑,平衡记分卡举例,美国大都会银行平衡记分卡,平衡记分卡举例,国内某公司平衡记分卡,平衡记分卡举例,国内某

10、公司营销部门平衡记分卡,平衡记分卡举例,四维考核指标举例,财务指标,销售收入、销售利润、现金流、增长率、资本金利润率、销售利润率、财务指标根据产品和地区的结构等；,客户指标,客户的满意程度、客户忠诚度、获取新的客户数、在目标市场上所占的份额等；,平衡记分卡举例,四维考核指标举例,内部过程,产品开发、研发周期、新品上市周期、生产周期、生产质量、供货提前期、供货周期、售后服务等；,学习与成长,员工满意度、员工士气、员工流动率、员工建议、改进指数、使用最佳做法等。,平衡记分卡管理过程中的程序,平衡记分卡向下分解的过程,公司平衡记分卡,部门平衡记分卡,个人平衡记分卡,企业绩效三维模型,流程分解,平衡记

11、分卡分解,层级分解,高效过程管理,本次KPI调整的内容,现代企业对流程的依赖性逐渐加强,企业的流程绩效,股东,客户,部门A,部门B,部门C,流程1,流程2,流程3,资源输入,资源输入,资源输入,结果产出,结果产出,流程绩效,企业绩效三维模型,流程分解,平衡记分卡分解,层级分解,高效过程管理,本次KPI调整的内容,绩效模型在本次项目中的具体体现,绩效模型如何指导实践？,理论,实践,？,理论,实践,KPI,为什么考KPI？,KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用,KPI的英文是Key Process Indication ，中文含义是关键业绩指标； KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置

12、、分析，明确核心控制点。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 KPI可以使企业各级员工发现改进自己工作业绩的重点方面。 KPI指标得以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%的结果。 考虑考核成本，每个岗位的KPI指标限于35个,KPI指标之“关键”的含义：动态、目的,流程关键控制点（入、出）,部门和岗位主要职责,工作最需改进的方面,KPI,KPI的选择是动态的、有目的和针对性的,KPI的分解,组织结构“目标-手段”分解法-围绕目标、明确重点、落实到岗,公司战略目标,部门KPI,岗位KPI与关键行为,公司业务重点,部门业务

13、重点与策略目标,岗位职责与 工作重点,上下指标关系明确，层层支撑，保证公司的战略目标和KPI指标得到有效落实。,KPI的分解,业务重点,策略目标与手段,策略目标与手段,关键业绩指标,销售增长目标,完善销售网络,提升品牌形象,抓大客户,大客户占有率,大客户丢失率,大客户对大项目贡献率,例：关键业绩指标可以用鱼刺图方式层层分解,例：某公司销售部门业绩分解模式图,KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度,成本,质量,时间,数量,混合型,项目型,时限型,数字型,类型 纬度, 主要指标, 辅助指标,与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合? 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解? 可衡量性：

14、指标是否能量化?能否得到验证？ 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效? 可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 时限性： 是否有明确的时间要求？ 可信性： 指标是否难以操纵? 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来?,关键绩效指标（KPI）具有八大特点,绩效目标设定常用原则,KPI确定原则,绩效目标设定常用原则,SMART原则,绩效目标设定常用原则,SMT-ABC原则,绩效目标设定常用原则,5W2H原则,绩效目标设定常用原则,SUMMIT原则,目录,考核 理念介绍 绩效与公司管理 绩效管理与考核 对考核体系中一些问题的说明,绩效管理是公司战略得以实施的重要保证,绩效管理是通过对企业战略的

15、建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。,绩效,过程,结果,=,+,绩效管理,绩效考核,绩效需要管理,绩效管理能够对企业战略的实施起到控制作用,企业的使命与远景,企业文化与价值观,企业发展战略,组织,人员,经营目标,绩效管理,薪酬分配,人力资源平台,组织系统 （组织与人）,评价与反馈,目标,结果,战略实施控制,绩效管理的战略地位,战略规划与实施,战略,战略,公司经营目标,部门业务及管理目标,科室线组业务及管理目标,员工个人工作目标,由下而上汇总业绩,由上而下分解目标,目标的分解与修正,输入,输入,输入,输出,绩

16、效管理的控制作用在于及时发现差距,组织系统 （组织与人）,评价与反馈,目标,结果,战略,战略,绩效管理是一个动态的过程,本次考核为什么要分级？,绩效管理能够促进管理的提升,提高计划管理的有效性,暴露企业管理的问题（人员、组织、战略）,公司经营目标,部门业务及管理目标,科室线组业务及管理目标,员工个人工作目标,公司经营计划,部门工作计划,科室工作计划,个人工作计划,提高各级管理者的管理水平,健全企业管理机制,执行及效果,执行及效果,执行及效果,执行及效果,绩效管理是提高各级管理者管理技能的有效方法，同时也是促进企业经营绩效提高的最直接方法,目标分解,执行及结果,计划分解,绩效管理体系框架,企业战

17、略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,目标/计划,教练/辅导,反馈/报酬,考核/检查,绩效 管理,绩效 考核,绩效管理的目的在于战略的实现,绩效考核的目的在于评价、检查和纠偏,绩效,过程,结果,=,+,绩效管理,绩效考核,绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何完成目标达成共识的过程,绩效管理不是什么,简单的任务管理 评价表 寻找员工的错处，记黑帐 人力资源部的工作 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表工作 绩效考核 对事不对人,绩效管理是什么,管理者日常管理的一部分，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，不是人力资源

18、部的专利 持续不断的沟通过程 是一个循环过程，该过程不仅关注绩效的结果，更强调目标、辅导、评价和反馈达成结果的过程。,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理,绩效考核,一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先沟通与承诺 管理程序 关注未来绩效 双赢,管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断与评估 只出现在特定时期 事后的评价 人力资源程序 关注过去绩效 优劣,绩效考核是绩效管理的核心内容，只有通过考核才能推动绩效管理活动的实施。,目录,考核 理念介绍 绩效与公司管理 绩效管理与考核 对考核体系中一些问题的说明,部门经理在考核中的地位和作用,双重身份 考核人和被考核人：责任与义务、三公原则 绩效捆绑：团队、部门、个人 被动与主动：考核是管理的工具，如何使用？ 掌握标准和尺度 绩效回顾（员工、部门） 发现差距（员工、部门） 改进方法（员工、部门）,如何将被动考核变为主动考核,人力资源部成为支持和服务的部门 企业发展的需要 员工发展的需要 制度中提供了自我改进的可能 考核目标的确定：双方共识 考核结果的反馈：发现差距,谢谢，欢迎就具体问题进行交流！,