人力资源规划与管理策略--本资料来自经理人世界(www.3719.cn)

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1、人力資源規劃與管理策略人力資源規劃與管理策略主講人主講人 夏夏 青青 雲雲夏夏 青青 雲雲 學歷：文化大學勞工研究所碩士 工作經歷：汎亞人力銀行總經理特別助理、勞工教育研究中心主任、東元資訊股份有限公司人資副理、富驊企業股份有限公司管理部經理、東慧國際諮詢顧問股份有限公司專案暨管理部經理、和信傳播集團長德有線電視股份有限公司管理部人事課長 相關資歷：輔仁大學、元智大學、空中大學、文化大學、空中行專教授；海霸王餐廳、慶泰飯店、樂雅樂餐廳、艾通科技顧問；深圳知慧家企管、中山澳敏企管、廣州現代管理培訓中心、台灣永續企管、東筦卓博培訓中心、鄭記企管、新峰企管、翰網企管專任講師；深圳招商地產、萊爾富便利

2、超商、全日食超商、行健電訊、長德有線電視、豐田汽車、台糖公司講座；新竹科學園區人事主管聯誼會講座、碁泰之友聯誼會講座課程內容課程內容人力資源規劃的基本概念人力資源規劃的實施時機與模型人力資源的需求與供給預測人力計畫的擬定與實施 人力資源合理化策略 人力資源合理化相關表格設計與範例人人 vs 人力人力人力人力 vs 人力資源人力資源人力人力 =人人 +工作能力工作能力人力資源人力資源 =人人 +發揮工作能力發揮工作能力員工是資源員工是資源不是成本不是成本一項有效率且可行的人力成長計劃必須達到提昇企業生產力的首要目標亦即是企業營運成長須大於人力成長人力資源規劃的基本概念人力資源規劃的基本概念人力資

3、源管理體系人力資源管理體系人力資源規劃人力資源控制人力資源管理衡量評估 考核人力資源資訊人力資源管理求才 選才 配置育才留才用才修正修正修正回饋人力資源規劃的定義人力資源規劃的定義 人力資源規劃-乃是指企業為了能穩定地擁有一定素質與必要數量的人力，進而達成個人利益與組織目標所擬定的一套措施，其主要的目的在於使組織當中的人力需求與人力現況在組織未來發展過程中相互匹配 人力資源規劃是高層次的人力資源管理項目，也是一種整合的工作，通常與組織的策略規劃相結合人力資源規劃的定義人力資源規劃的定義 人力資源規劃-乃是指企業為了能穩定地擁有一定素質與必要數量的人力，進而達成個人利益與組織目標所擬定的一套措施

4、，其主要的目的在於使組織當中的人力需求與人力現況在組織未來發展過程中相互匹配 人力資源規劃是高層次的人力資源管理項目，也是一種整合的工作，通常與組織的策略規劃相結合人力資源管理架構與管理層次人力資源管理架構與管理層次中、長期經營計畫短期年度經營計畫人人 力力 規規 劃劃員工發展績 效 管 理員工生涯管理訓練管理聘用管理薪資管理經營層經營層管理層基層人力資源規劃實施的時機人力資源規劃實施的時機 當新單位設立或舊單位關閉時 當業務或生產技術急遽變化時 當工作需重新設計時 當企業內有大量人員屆退休年齡時 當企業朝多角化或國際化邁進時 當需提高人員素質或勞工意識增高時 當外聘或內升失控時 當企業對某類

5、員工需求增加時 當專業與管理人才比例增大時 當有降低成本壓力出現時 當受政府法令與經營環境限制時 當產品種類或服務項目爭加時一般而言，人力資源規劃應為年度例行工作，但面對下列時機時，則顯得特別重要人力資源規劃的目的人力資源規劃的目的 減低用人成本 可對現有的人力結構作一分析檢討，並找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮，減少不必要的浪費 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人員 適合組織發展 針對組織未來的發展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與人員的成長相互配合人力資源規劃的目的人力資源規劃的目的 減低用

6、人成本 可對現有的人力結構作一分析檢討，並找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮，減少不必要的浪費 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人員 適合組織發展 針對組織未來的發展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與人員的成長相互配合人力資源規劃的目的人力資源規劃的目的 減低用人成本 可對現有的人力結構作一分析檢討，並找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮，減少不必要的浪費 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人員 適合組織發展 針對組織未來的發展，

7、培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與人員的成長相互配合人力資源規劃的目的人力資源規劃的目的適時適地 提供 適質、適用人才適量使人力資源運用達到最佳經濟效果人力資源規劃的目的人力資源規劃的目的適時適地 提供 適質、適用人才適量使人力資源運用達到最佳經濟效果人力資源規劃的目的人力資源規劃的目的適時適地 提供 適質、適用人才適量使人力資源運用達到最佳經濟效果人力資源規劃的限制人力資源規劃的限制 任何人力供需的預測都不會很精確 如果業務和組織的變化很快，必須每月修正用人計畫一次 一個不精確的預測比沒有預測好 一個有瑕疵的計畫比沒有計畫好因為人力資源規劃的限制太多，因此常被批評與忽

8、視因為人力資源規劃的限制太多，因此常被批評與忽視人力規劃由誰來做人力規劃由誰來做 人力資源部門 高階主管 其他專業幕僚部門 各級主管人力資源規劃的模式人力資源規劃的模式企業策略規劃現有人力資源盤點淨人力需求量人力供給預測人力需求預測匹配政策執行計劃執行回饋市場需求技術與組織結構預期活動變化工作時間教育訓練勞力穩定性晉升補充訓練發展配置職涯發展現有人力資源預期職位空缺勞動市場社會政策人力資源規劃的程序人力資源規劃的程序 組織策略分析 用來檢討全盤性的組織策略，即檢討組織目標及為達成目標時，人力資源分配與環境的關係。應考慮之因素為：組織規模、產品需求、生產方法、管理方式 組織目標及策略設定 組織所

9、有階層的目標和計畫提供了組織整體人力需求的基礎，人力資源的目標與策略應以企業目標與策略為藍本來擬定，以配合完成企業未來的目標創業型策略創業型策略 進行高風險之計畫 較少之政策及規章制度 資源有限，但必須應付各種開銷 著重短期效益及如何讓企業開始營運成長型策略成長型策略 企業風險為中等程度 常困擾於應將時間用於處理眼前問題或是未來之計畫 為控制逐漸擴大之組織規模，規章制度等陸續產生維持型策略維持型策略 目的在維持現有獲利水準 開始關心如何降低成本及精簡員額 有完整嚴謹的規章制度清算型策略清算型策略 出售資產 高度精簡人事 減少損失 即使利潤日漸減少，亦不擬挽回企業生命再生型策略再生型策略 目的在

10、挽救企業 為了長期的生存，必須作短期費用及人員裁減 員工士氣會有某種程度的降低組織策略對人力資源管理之含意組織策略對人力資源管理之含意組織策略人力資源管理之含意任用評估訓練薪酬創業型成長型維持型清算型再生型人力資源規劃的程序人力資源規劃的程序 組織策略分析 用來檢討全盤性的組織策略，即檢討組織目標及為達成目標時，人力資源分配與環境的關係。應考慮之因素為：組織規模、產品需求、生產方法、管理方式 組織目標及策略設定 組織所有階層的目標和計畫提供了組織整體人力需求的基礎，人力資源的目標與策略應以企業目標與策略為藍本來擬定，以配合完成企業未來的目標檢視組織的目標與策略檢視組織的目標與策略 組織的任務組

11、織的功能、產品與客戶製造積體電路為何？組織的理念員工之行為準則德、才、志、和 為何？組織的願景未來理念之藍圖成為世界級的公司為何？組織的目標達到願景前的階段性成就營業額於2001年達到100億為何？組織的策略達到目標的基本方法或原則開發OLED產品為何？組織策略對人力資源管理的含意為何？檢視組織的目標與策略檢視組織的目標與策略組織目標與策略對人力資源管理的含意任務理念願景目標策略決定人力資源目標決定人力資源目標 為達成組織目標，需要多少人力？為達成組織目標，需要何種專長人力？為達成組織目標，何時需要上述人力？為達成組織目標，需要何種組織結構？為達成組織目標，需要何種企業文化？組織發展階段與管理

12、發展組織發展階段與管理發展 第第一一階階段段第第二二階階段段第第三三階階段段第第四四階階段段第第五五階階段段管管理理重重點點生產與銷售 作業效率市場擴張組織運作有機體質高高階階管管理理作作風風個人表現和敬業精神指揮性授權性檢核性參與性控控制制制制度度運用市場之反應運用標準和成本中心運用報表和利潤中心運用計畫和投資中心運用共同目標之製訂組組織織規規劃劃集權式專業分工式 分權式和地區劃分式產品劃分式 矩陣式之團隊組織任任用用取才以實務經驗重視專業知識重視管理才能重視潛能重視企業精神評評鑑鑑個人績效部門績效 營運績效 員工士氣 人本管理報報酬酬基本薪資薪資加給、福利個人獎金利潤分享股票持有發發展展工

13、作相關訓 練管理技能 訓 練個人發展 計 劃繼承計劃 組織發展組織發展階段與人力資源規劃組織發展階段與人力資源規劃 初創期與高度成長期 預計將來人力需求量 取得人力管道及取得時間把握 成熟及穩定期 事務簡化 生產自動化的進行及現有人力素質提昇 人員配置合理安排 衰退與更新期 規劃自然淘汰 研擬多餘人力處理方式及處理成本考量 組織重整組織發展階段與人力資源規劃組織發展階段與人力資源規劃 初創期與高度成長期 預計將來人力需求量 取得人力管道及取得時間把握 成熟及穩定期 事務簡化 生產自動化的進行及現有人力素質提昇 人員配置合理安排 衰退與更新期 規劃自然淘汰 研擬多餘人力處理方式及處理成本考量 組

14、織重整組織發展階段與人力資源規劃組織發展階段與人力資源規劃 初創期與高度成長期 預計將來人力需求量 取得人力管道及取得時間把握 成熟及穩定期 事務簡化 生產自動化的進行及現有人力素質提昇 人員配置合理安排 衰退與更新期 規劃自然淘汰 研擬多餘人力處理方式及處理成本考量 組織重整短中長期的人力資源規劃短中長期的人力資源規劃短期短期中期中期長期長期策略規劃策略規劃預預 算算工作計劃工作計劃事業計劃事業計劃預測員工人數預測員工人數預預 測測環境勘查環境勘查人力資源規劃人力資源規劃短中長期的人力資源規劃短中長期的人力資源規劃短期短期中期中期長期長期策略規劃策略規劃預預 算算工作計劃工作計劃事業計劃事業

15、計劃預測員工人數預測員工人數預預 測測環境勘查環境勘查人力資源規劃人力資源規劃短中長期的人力資源規劃短中長期的人力資源規劃短期短期中期中期長期長期策略規劃策略規劃預預 算算工作計劃工作計劃事業計劃事業計劃預測員工人數預測員工人數預預 測測環境勘查環境勘查人力資源規劃人力資源規劃人力需求的預測模式人力需求的預測模式人力需求的預測程序人力需求的預測程序分析組織目標與策略分析組織目標與策略分析目前人力需求分析目前人力需求預測將來人力需求預測將來人力需求經營目標、工作內容、工作量的變化組織架構、出缺職位及職位改變、工作內容及資格要求、需求人數出缺職位及職位改變、工作內容及資格要求、需求人數、優先次序人

16、力需求預測應考慮的因素人力需求預測應考慮的因素 產品的需求 外在的經濟情勢 技術 組織所擁有的財力 員工的流動率與缺勤率 組織的成長率 組織的經營哲學或理念人力需求預測的方法人力需求預測的方法 工作量分析法 貢獻度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法人力需求預測的方法人力需求預測的方法 工作量分析法 貢獻度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法工作量分析法工作量分析法工作量分析 單位時間的每人工作量 人力需求生產量目標此方法用於此方法用於已標準化已標準化且且能量化能量化的工作，通常是的工作，通常是直接員工直接員工之工作之工作

17、人力需求預測的方法人力需求預測的方法 工作量分析法 貢獻度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法人力貢獻度人效人力貢獻度人效全員人效（月）全員人效（月）平均營業額總人數業務人效（月）業務人效（月）平均營業額業務人數生產人效（月）生產人效（月）平均營業額直接員工人數人力編制的計算方法人力編制的計算方法全員編制（月）全員編制（月）預估平均營業額預估平均全員人效業務編制（月）業務編制（月）預估平均營業額預估平均業務人效生產編制（月）生產編制（月）預估平均營業額預估平均生產人效行政編制研發編制（依比例分配）行政編制研發編制（依比例分配）全員編制業務編制生產編制人力需求

18、預測的方法人力需求預測的方法 工作量分析法 貢獻度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法趨勢分析法趨勢分析法 是一種依據過去的資料來預測未來人力需求的方法員工人數西元1998 1999 2000 2001 2002人力需求預測的方法人力需求預測的方法 貢獻度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法比率分析法比率分析法 是一種依據組織內的若干因素與所需員工人數之比例所做的預估方法營業額 2000萬 2000萬 3000萬 5000萬人 數 10人 10人 15人 25人1998 1999 2000 2001200萬/人 年人力需求

19、預測的方法人力需求預測的方法 工作量分析法 貢獻度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法相關分析法相關分析法 是一種研究兩個變數間相關程度的統計技術 醫院病床數 護士人數 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 660 800 820 900 860相關分析法相關分析法護士人數醫院規模120011501000800600400200 200 400 600 800 1000 1200人力需求預測的方法人力需求預測的方法 工作量分析法 貢獻度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法管

20、理者判斷分析法管理者判斷分析法 由待料及加班之頻率及時間來判斷人力過剩或不足 由企業比對之結果來判斷 標準之人力配置比例 由工作分析之結果來判斷人力需求預測的方法人力需求預測的方法 工作量分析法 貢獻度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法德飛分析法德飛分析法是一種集合多位專家之見解來作預測的技術實施步驟 由主辦者將所擬預測之標的背景資料，擬妥一份問卷，在依事先擬妥的專家名單分別送出，請他們提供意見，完成後送回主辦者 主辦者於收到第一份問卷後，將結果整理統計，再擬出第二份問卷，在問卷中將第一份問卷之結果與專家意見並列供其參考，再發出問卷 各專家再就第二份問卷發

21、表意見，再寄回主辦者 重複第二及第三步驟直到每位專家的意見趨於一致才完成人力供給的預測模式人力供給的預測模式人力供給的預測程序人力供給的預測程序分析目前分析目前人力素質人力素質判斷目前判斷目前人力動向人力動向瞭解將來瞭解將來人力需求人力需求預測將來預測將來人力供給人力供給智識/技能績效/生產力勞動成本(即人力資源盤點)耗損率發展性可動性能供給人力之素質能供給人力之數量能供給人力之時間分析目前人力的素質分析目前人力的素質人人力盤點力盤點人力盤點的意義人力盤點的意義 以企業內現有人力為主體，分別依照其部門、職務、職級、職位、學經歷、年資、年齡、專長、興趣及人格特質加以分析，並且近一步地與工作負荷、

22、人員績效與薪資待遇作一比較分析，從而瞭解現有人力的數量、素質、生產力及成本是否符合企業經營發展之需求，作為未來人力規劃及追求人員合理化的依據人力盤點的目的人力盤點的目的 瞭解員工是否具備足夠的智識與技能 明瞭員工所從事的工作是否仍具有存在的價值 瞭解人力的分配與數量是否合理 評估現有或未來可能的新投資對生產力和人力成本的影響程度 瞭解勞動生產力變化情形與技術發展的一致性人力盤點的應用人力盤點的應用 可以對未來人力的需求條件及數量進行預測，作為招募與訓練發展規劃的依據 可以避免人力的浪費，讓每位員工的邊際效用發揮到最大 可以作為人力的安排與工作安置的依據 可以作為內部人力供給的來源人力盤點的應用

23、人力盤點的應用人力盤點人力盤點人力預算人力預算前程規劃前程規劃招募計劃招募計劃教育訓練教育訓練人力評鑑人力評鑑薪資管理薪資管理人力盤點的前置作業人力盤點的前置作業組織與職位的規劃 組織架構的設定 組織職掌的設定 組織編制的設定 工作分析(工作說明書的建立)晉升與調派系統的建構 職位晉升之時機、要件 職務調派之時機、要件 人力盤點的前置作業人力盤點的前置作業組織與職位的規劃 組織架構的設定 組織職掌的設定 組織編制的設定 工作分析(工作說明書的建立)晉升與調派系統的建構 職位晉升之時機、要件 職務調派之時機、要件 人力盤點的作業程序人力盤點的作業程序確認盤點的項目確認盤點的項目人力盤點表的填寫人

24、力盤點表的設計彙整並分析組織中的人力現狀合理化人力盤點的內容與核心技術人力盤點的內容與核心技術人力盤點人力盤點 發展性發展性 運用性運用性關鍵能力的關鍵能力的辨識能力辨識能力電腦資訊系電腦資訊系統的配合統的配合適當的衡量工具適當的衡量工具標準流程、工標準流程、工時的建構能力時的建構能力對工作分析技對工作分析技術的充分瞭解術的充分瞭解質質量量目標目標權責權責人力盤點的內容人力盤點的內容量的分析量的分析 人力結構盤點 人力專長盤點 其他量的分析時應注意的重點量的分析時應注意的重點公司中現存的人力類別為何？有那些人力類別需要進行盤點？依其存在的價值來考量 依其存在的必要性來考量量的分析人力結構盤點量

25、的分析人力結構盤點 組織中現有人力分析正式員工 本國男性勞工 本國女性勞工 建教學生 實習學生 外籍勞工 組織中現有人力分析非正式員工 契約勞工 派遣勞工 外包勞工 部分時間工作勞工量的分析人力結構盤點量的分析人力結構盤點靜態分析靜態分析 平均年齡分析 平均年資分析 各類人員分析（業務；技術；生產；行政）學歷分析動態分析動態分析 離職率 勤假率人力結構盤點靜態分析範例人力結構盤點靜態分析範例 平均年齡平均年齡 34.14歲歲 平均年資平均年資 3.12年年 各類人員分佈狀況各類人員分佈狀況 業務人業務人 技術人技術人 生產人生產人 行政人行政人 學歷分佈狀況學歷分佈狀況 國小人國中人國小人國中

26、人 高中職人高中職人 專科人專科人 大學人大學人 碩士人碩士人 博士人博士人人力結構盤點動態分析表範例人力結構盤點動態分析表範例一月份二月份三月份四月份五月份六月份七月份八月份董事長室離職率00022.22%0000缺勤率14.20%12.92%4.38%9.66%4.55%2.27%2.04%0.53%總經理室離職率00000000缺勤率0.17%0.58%6.25%9.42%5.45%12.73%5.99%12.27%稽核處離職率0000004.55%0缺勤率1.57%10.40%2.00%6.11%6.40%2.55%0.68%3.83%品保處離職率001.43%00001.56%缺勤率

27、6.18%10.89%4.22%5.52%3.83%1.67%2.71%5.14%會計部離職率02%002.38%000缺勤率14.39%10.97%3.57%14.15%8.26%4.78%3.74%6.17%財務部離職率00002.50%05.56%2.94%缺勤率3.15%3.70%5.23%10.77%4.55%4.91%5.92%4.89%複材部離職率00002.27%2.50%00缺勤率9.40%7.77%2.72%8.17%3.99%3.06%4.20%4.01%管理部離職率00002.63%2.94%02.63%缺勤率2.62%1.11%5.01%9.66%2.33%4.04%

28、3.85%1.43%資訊處離職率00000000缺勤率10%00.35%7.95%1.89%1.52%2.62%2.43%資材部離職率00000000缺勤率2.67%7.02%16.43%16.93%0.97%2.81%3.18%3.46%週邊處離職率4%2%2%6.74%2.33%0%5%2%缺勤率2.96%2.19%2.24%7.12%1.22%1.23%1.74%1.57%熱管處離職率4%000003%0缺勤率9.68%10.68%3.62%2.01%6.12%6.98%4.20%5.08%營運部離職率005.00%4.44%04.26%04.44%缺勤率7%19.85%9.84%8.7

29、6%6.30%7.04%5.38%7.25%人力結構盤點表範例一人力結構盤點表範例一 分 析 項 目 人 數 比 例 備 註 人 管 理 職 員 業 務 職 區 技 術 職 分 行 政 職 小 計 教 國 中（含）以 下 育 高 中（職）程 二（五）專 度 三 專 大 學 研 究 所（含）以 上 小 計 性 男 別 女 小 計 合 計 人 員 平 均 年 齡（歲）人 員 平 均 服 務 年 資（年）人 員 新 進 率（%）人 員 離 職 率（%）人 員 流 動 率（%）人 員 晉 升 率（%）人力結構盤點表範例二人力結構盤點表範例二項目 人員 計劃 留職 月初 新進 離職 離職率 流動率 調入

30、 調出 月底 應出勤 實際出 加班 加班率 缺勤率 事假 病假 特休假 其他假 總缺勤部門類別 人數 停薪 人數 人數 人數人數 人數 人數時數勤時數 時數時數總務課I小計資材處I小計生技處ID小計人資處I小計財務處I小計生產處ID小計研發處I小計企劃處I小計合計ID小計量的分析人力專長盤點量的分析人力專長盤點 特殊的語言能力及學歷 可派駐海外之特殊技術專長 特殊的工作經驗 需特別加強的教育訓練項目 可以另外安排的工作 需要加強輪調的單位人力專長盤點表範例人力專長盤點表範例姓名學歷經歷公司職位任職時間曾任公司職位性質工作能力評價專長技能適合工作性質量的分析其他量的分析其他 人力組合與需求之間的

31、差距 預定退休的人員名冊 預定輪調異動的人員名冊人力盤點的內容與核心技術人力盤點的內容與核心技術人力盤點人力盤點 發展性發展性 運用性運用性關鍵能力的關鍵能力的辨識能力辨識能力電腦資訊系電腦資訊系統的配合統的配合適當的衡量工具適當的衡量工具標準流程、工標準流程、工時的建構能力時的建構能力對工作分析技對工作分析技術的充分瞭解術的充分瞭解質質量量目標目標權責權責人力盤點的內容質的分析人力盤點的內容質的分析 動機 價值觀 態度 能力人力素質盤點學歷別彙總表範例人力素質盤點學歷別彙總表範例人數比例平均年資平均年齡博士碩士學士專科高中職國中其他合計人力素質盤點專長別彙總表範例人力素質盤點專長別彙總表範例

32、專長代號ABCDEFA業務B製造C人事D財會E生管F品管人力盤點的內容與核心技術人力盤點的內容與核心技術人力盤點人力盤點 發展性發展性 運用性運用性關鍵能力的關鍵能力的辨識能力辨識能力電腦資訊系電腦資訊系統的配合統的配合適當的衡量工具適當的衡量工具標準流程、工標準流程、工時的建構能力時的建構能力對工作分析技對工作分析技術的充分瞭解術的充分瞭解質質量量目標目標權責權責人力盤點的內容發展性分析人力盤點的內容發展性分析 概念上能力 作業能力 人際關係能力 成就能力概念上能力的思維重點概念上能力的思維重點 遠見、目標 整合的能力 事業導向 經營者導向 實際觀概念上能力問題範例概念上能力問題範例 能很快

33、地了解複雜的狀況 對於事情及問題皆能通盤察覺 對於變化較大的長期任務能有一整體展望 有能力去預見未來的發展 有發明創新的態度 能以事實作為判斷的依據 關切有關其他地區的事業發展 是否注意到社會活動會影響公司的營運作業 了解財務對決策的重要性作業能力的思維重點作業能力的思維重點 成果導向 個人能力 承擔風險 控制作業能力問題範例作業能力問題範例 有系統且有目的地工作 能辨別主要與次要的工作 優先事項的設定 熟練的組織能力 對工作持續改善以達成目標 對環境的變化迅速的反應 在沒有明確的規定下也能有效率的工作 擁有必備的專業知識 能對專家的建議做良好的運用 能有效且謹慎的決定並隨時查驗執行的成效人際

34、關係能力的思維重點人際關係能力的思維重點 領導管理 談判協商 個人影響 言詞表達人際關係能力問題範例人際關係能力問題範例 能激勵組織成員使成其有高度的整體表現 保持組織內成員資訊的流通 確保組織成員能發展其能力 能自然地領導組織成員 有效率地主持會議 能很清楚地表達自己的意見 具有說服力能表自己的計劃並讓人接受成就能力的思維重點成就能力的思維重點 驅動力 企圖心 穩定性成就能力問題範例成就能力問題範例 有很強烈的慾望去完成一件事情 能自動自發地去做事 追求責任與挑戰 想要扮演政策規劃的角色 有正確的企圖心 有強烈的感覺去面對與解決緊急事件 能接受他人的批評意見 努力去達成公司及個人的目標 在個

35、人的發展上持續努力發展性盤點表範例發展性盤點表範例姓名職務非常好很好適當稍差不足職級年齡概念上的能力概念上的能力遠見、目標 整合的能力 事業導向 經營者導向 實際觀 作業能力作業能力成果導向 個人能力 承擔風險 控制 人際關係能力人際關係能力領導管理 談判協商 個人影響 言詞表達 成就能力成就能力驅動力 企圖心 穩定性 主要長處：主要弱點：人力盤點的內容與核心技術人力盤點的內容與核心技術人力盤點人力盤點 發展性發展性 運用性運用性關鍵能力的關鍵能力的辨識能力辨識能力電腦資訊系電腦資訊系統的配合統的配合適當的衡量工具適當的衡量工具標準流程、工標準流程、工時的建構能力時的建構能力對工作分析技對工作

36、分析技術的充分瞭解術的充分瞭解質質量量目標目標權責權責人力盤點的內容適用性分析人力盤點的內容適用性分析 工作時間 工資 教育與職業相稱性 現職適性判定人力盤點的作業程序人力盤點的作業程序確認盤點的項目人力盤點表的填寫人力盤點表的設計人力盤點表的設計彙整並分析組織中的人力現狀合理化人力盤點表的設計重點人力盤點表的設計重點 盤點的對象 個人 部門 盤點的內容 人力的數量 人力的素質 人力的發展性 人力的適用性 盤點的項目 明確性 可衡量性 填表指示說明人力盤點表的設計重點人力盤點表的設計重點 盤點的對象 個人 部門 盤點的內容 人力的數量 人力的素質 人力的發展性 人力的適用性 盤點的項目 明確性

37、 可衡量性 填表指示說明人力盤點表的設計重點人力盤點表的設計重點 盤點的對象 個人 部門 盤點的內容 人力的數量 人力的素質 人力的發展性 人力的適用性 盤點的項目 明確性 可衡量性 填表指示說明人力盤點表的設計重點人力盤點表的設計重點 盤點的對象 個人 部門 盤點的內容 人力的數量 人力的素質 人力的發展性 人力的適用性 盤點的項目 明確性 可衡量性 填表指示說明人力盤點表範例（個人別）人力盤點表範例（個人別）姓姓年年 年年職職部屬部屬現職適性現職適性 將來希望將來希望名名齡齡 資資稱稱人數人數 薪資薪資加給加給企企 劃劃 判斷力判斷力 專門知識專門知識 正確性正確性 速度性速度性 忠誠度忠

38、誠度 激勵性激勵性 積極性積極性 責任感責任感 協調性協調性 判判 定定 判判 定定待待 遇遇能能 力力業業 績績總總 評評1.能力、業績、總評均以能力、業績、總評均以 最好最好 好好 普通普通 差差 填記填記2.現職適性以現職適性以 A 維持現職維持現職 B 宜調動職務宜調動職務 C 尚未明瞭尚未明瞭 D 不適任不適任 填記填記3.將來希望將來希望以以 A 優秀，有晉升高階主管的素質優秀，有晉升高階主管的素質 B 優秀，如經努力有晉升主管優秀，如經努力有晉升主管 C 不適任主管不適任主管，適於專適於專 門人員門人員 D 平庸平庸 E 不適任主管不適任主管 F 尚未明瞭尚未明瞭 填記填記人力盤

39、點表範例（部門別）人力盤點表範例（部門別）現有人現有人未來業未來業人力數量人力數量力配置力配置務變化務變化盤盤 點點溝通力溝通力領導力領導力執行力執行力計劃力計劃力掌控力掌控力創造力創造力團結力團結力專長專長業務部業務部業一課業一課業二課業二課業三課業三課人事部人事部招募招募薪資薪資考勤考勤訓練訓練會計部會計部會一課會一課會二課會二課會三課會三課會四課會四課行銷部行銷部銷一課銷一課銷二課銷二課銷三課銷三課合計合計主主 管管人人 力力 素素 質質 盤盤 點點一一 般般 人人 員員人力盤點表範例人力盤點表範例編制人數：編制人數：單單 位：位：實際人數：實際人數：姓姓年年年年職職學學科科現職適性現職

40、適性個別潛能個別潛能名名齡齡資資稱稱歷歷系系概念上的能力概念上的能力作業能力作業能力人際關係能力人際關係能力成就能力成就能力判 定判 定判 定判 定單位主管：盤盤 點點 考考 核核 項項 目(請 見附表二)目(請 見附表二)總 評總 評 企業股份有限公司 企業股份有限公司 人力盤點表人力盤點表填表日期：填表日期：年年 月月 日日人力盤點表填表說明人力盤點表填表說明(一一)為配合本公司經營會議決議，擬請各單位填寫所附之人力盤點表，並請各位主管於月日前填記完成，本表應由各單位主管填寫簽章後，轉回管理部。人力盤點表中各單位同仁之的人事基本資料統一由管理部填寫，各主管應評核的項目如下：盤點考核項目盤點

41、考核項目各主管評核時，請以：A 最好、B 好、C 普通 D 差 填記人力盤點表填表說明人力盤點表填表說明(二二)現職適性判定現職適性判定 各主管評核時，請以A維持現職、B宜調動職務、C尚未明瞭、D不適任 填記 個別潛能判定個別潛能判定 各主管評核時，請以A優秀，有晉升高階主管的素質、B優秀，如經努力有晉升主管機會、C不適任主管，適於專門人員、D平庸、E不適任主管、F尚未明瞭 填記 總評總評 不必填寫，統由管理部填記 以上說明各單位主管如仍有不明瞭處，歡迎來電詢問，謝謝！ABC公司人力盤點範例公司人力盤點範例姓年 年職到職職學預估現職適性個別潛能至退休至退休目前預估備名齡 資稱日等歷退休日 概念

42、上的能力 作業能力 人際關係能力 成就能力判 定判 定時年資時基數薪資退休金註588裝配課班長80.03.07 二等國小90.05.13CBCCAC102027,863557,260587沖床作業員81.02.11 一等國中90.05.20BBCCAD10.52130,941649,761593裝配作業員85.03.01 一等國小88.08.03CBCCAD3.5718,545129,815594烤漆作業員84.03.04 一等國小88.09.15CCCCAD51023,504235,040705烤漆作業員烤漆作業員82.11.16 一等一等 國小國小88.12.31CCCDAD6.51327

43、,227353,951712清潔工清潔工86.06.17 一等一等 高職高職88.12.31CCCCAC2.5522,262111,310726烤漆作業員烤漆作業員81.08.26 一等一等 國中國中88.12.31CDCDAD7.51527,698415,470588警衛85.06.03 二等國小90.01.19CCCCBD51028,880288,8005814工務課課長74.06.02 五等高職90.04.03CBCCBC163148,1381,492,278657烤漆課課長81.01.04 五等國小88.12.31CCCCBC81649,038784,608698警衛組長79.11.0

44、1 三等國小88.12.31CCCCBD9.51929,544561,336587倉管員81.06.15 一等國小89.10.18CBCCCD8.51724,760420,920544點焊作業員84.04.15 一等國小93.11.05DDDDDD102020,264405,280617點焊副組長點焊副組長80.10.14 三等三等 國中國中88.12.31CBCCDC8.51737,305634,185869,85017,517,8501,182,996盤 點 考 核 項 目人力成本薪資費用合計判斷目前人力的動向判斷目前人力的動向 耗損率：按職稱、年資、廠區、部門等因素分析 離職 退休 發展

45、性：發展計畫、發展潛力、發展時間、升遷速度 員工發展 內部升遷 可動性：輪調制度與工作量分析 內部輪調 人力重新分配判斷目前人力的動向判斷目前人力的動向 耗損率：按職稱、年資、廠區、部門等因素分析 離職 退休 發展性：發展計畫、發展潛力、發展時間、升遷速度 員工發展 內部升遷 可動性：輪調制度與工作量分析 內部輪調 人力重新分配判斷目前人力的動向判斷目前人力的動向 耗損率：按職稱、年資、廠區、部門等因素分析 離職 退休 發展性：發展計畫、發展潛力、發展時間、升遷速度 員工發展 內部升遷 可動性：輪調制度與工作量分析 內部輪調 人力重新分配預測將來的人力供給預測將來的人力供給 能供給人力之素質

46、指能勝任出缺職位或職位改變後之工作內容的員工，因工作內容，不同人力類別必須加以區分及確認 能供給人力之數量 指衡量工作量及生產力之後，之所能提供合於資格要求的員工數量 能供給人力之時間 指員工發展完成後可以晉升、升等、轉調至新工作的時間，或其他部門可以釋放出來的時間預測將來的人力供給預測將來的人力供給 能供給人力之素質 指能勝任出缺職位或職位改變後之工作內容的員工，因工作內容，不同人力類別必須加以區分及確認 能供給人力之數量 指衡量工作量及生產力之後，之所能提供合於資格要求的員工數量 能供給人力之時間 指員工發展完成後可以晉升、升等、轉調至新工作的時間，或其他部門可以釋放出來的時間預測將來的人

47、力供給預測將來的人力供給 能供給人力之素質 指能勝任出缺職位或職位改變後之工作內容的員工，因工作內容，不同人力類別必須加以區分及確認 能供給人力之數量 指衡量工作量及生產力之後，之所能提供合於資格要求的員工數量 能供給人力之時間 指員工發展完成後可以晉升、升等、轉調至新工作的時間，或其他部門可以釋放出來的時間人力供給預測的方法人力供給預測的方法內部的人力分析內部的人力分析 員額編制表 電腦化技能存量檔與管理人才庫 遞補圖員額編制表員額編制表部門別主管人員技術人員管理人員合計經理副理課長小計工程師副工程師助理工程師技術員小計專員管理員辦事員小計電腦化技能存量檔與管理人才庫電腦化技能存量檔與管理人

48、才庫 工作經驗 產品知識 行業經驗 學歷 訓練課程 外語技能 更換工作地點的限制 事業生涯的打算 考績資料遞補圖遞補圖課長E(40歲)課長F(38歲)部經理B(44歲)課長G(41歲)課長H(40歲)部經理C(55歲)課長I(39歲)課長J(37歲)部經理D(49歲)總經理A(61歲)具有優異的潛能，為未來的接班人，升遷的機會極大有良好的潛能，有升遷的可能具有發展的潛能，尚無升遷的可能尚可維持現狀年齡或健康情況不允許，須在三年內調職或強迫退休內部的人力供給預測三步驟內部的人力供給預測三步驟 決定人員異動比例 確認現有人力 根據人員異動比例及現有人力決定內部人力供給內部的人力供給預測範例內部的人

49、力供給預測範例 X+1年X年非主管類主管類離職合計非主管類60%5%35%100%主管類5%80%15%100%X+1年X年非主管類主管類離職合計非主管類500*0.6=300500*0.05=25500*0.35=175500主管類100*0.05=5100*0.8=80100*0.15=15100合計305105190600步驟一：決定人員異動比例步驟三：決定未來人力供給人員類別X年人力非主管類500主管類100步驟二：確認現有人力內部的人力供給預測練習內部的人力供給預測練習 下年度 本年度ABC離職退休合計A0.900.000.000.080.021.00B0.100.750.000.1

50、20.031.00C0.000.000.700.280.021.00某公司計有A、B、C三類人員，預計今年底人數分別為100人、200人、300人，明年度此三類人員異動比例如上表：另明年度A、B、C三類人員之需求分別為150人、250人、300人，試問明年度A、B、C三類人員自外部招募幾員？外部人力現況分析外部人力現況分析 人口結構的變遷 經濟景氣狀況 未來的市場狀況 就業市場狀況人力供需比較表範例人力供需比較表範例供需說明 年度19981999200020012002需求年初人力需求數120140140120120預測年內需求之增減+20-20-年末總需求140140120120120內部供

51、給年初既有人數120140140120120調入或升入人數55-人力耗損退休36413調出或升出1517181514離職2463-辭退或其他-總計2027281917年底既有人數105118112101103人力淨需求不足或有餘-35-22-8-19-17新進人員損耗估計36243該年人力淨需求3828102320人力供需差異比較人力供需差異比較 人力供給人力需求 鼓勵加班、聘用兼職或臨時人員、訓練或在訓練、擬定遞補計畫、內升、業務外包、運用閒置人力、與學校建教合作、鼓勵延後退休、企業間互通有無彼此支援、僱用外勞、外聘 人力供給人力需求 遇缺不補、縮減工作時間或工作日數、實施工作分擔制、減薪、

52、鼓勵自願提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人員、收回外包工作、舉辦訓練、降級、資遣 人力供給=人力需求 職位出缺時，內升與外埔同時考慮 經由訓練與生涯發展計畫的實施從事內部的調職人力供需差異比較人力供需差異比較 人力供給人力需求 鼓勵加班、聘用兼職或臨時人員、訓練或在訓練、擬定遞補計畫、內升、業務外包、運用閒置人力、與學校建教合作、鼓勵延後退休、企業間互通有無彼此支援、僱用外勞、外聘 人力供給人力需求 遇缺不補、縮減工作時間或工作日數、實施工作分擔制、減薪、鼓勵自願提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人員、收回外包工作、舉辦訓練、降級、資遣 人力供給=人力需求 職位出缺時，內升與外埔同時考慮 經由訓練與生涯

53、發展計畫的實施從事內部的調職人力供需差異比較人力供需差異比較 人力供給人力需求 鼓勵加班、聘用兼職或臨時人員、訓練或在訓練、擬定遞補計畫、內升、業務外包、運用閒置人力、與學校建教合作、鼓勵延後退休、企業間互通有無彼此支援、僱用外勞、外聘 人力供給人力需求 遇缺不補、縮減工作時間或工作日數、實施工作分擔制、減薪、鼓勵自願提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人員、收回外包工作、舉辦訓練、降級、資遣 人力供給=人力需求 職位出缺時，內升與外埔同時考慮 經由訓練與生涯發展計畫的實施從事內部的調職擬定人力資源策略擬定人力資源策略任用策略任用策略 徵才管道的適當性 應徵者基本條件的限制 應徵者之工作經驗與社會化程

54、度 任用的方式 勞動契約期間的長短 能力與潛力的抉擇評估策略評估策略 評估結果最終的目的 評估結果的判斷準據 評估的對象與範圍 員工的參與度 評估的判斷指標 評估的頻繁度薪資策略薪資策略 是否能吸引足夠與合適的員工 是否能保留良好表現的員工 是否能對努力工作、忠心、有經驗及表現良好的員工給予合理的報酬福利策略福利策略 哪種員工的福利計劃可以配合公司的長期計劃 什麼計劃可以迎合員工的需要 公司應遵守哪些政府的法規 福利計劃是否物有所值 福利計劃是否吻合公司的薪資政策訓練策略訓練策略 教育訓練辦理的目的與對象 教育訓練課程的需求來源 員工的參與程度 教育訓練課程辦理的方式發展人力資源計劃發展人力資

55、源計劃發展人力資源計劃之重點發展人力資源計劃之重點 具體的行動為何 何時完成 由誰負責 需多少預算 權變計畫為何人力計劃的擬定與實施人力計劃的擬定與實施全公司各項有關人力目標之說明提供若干政策方向與假定需求與供給預測人力淨需求行動方案 人力招募計劃、人力升遷計劃、人力精簡計劃、人力訓練計劃、管理與組織發展計劃、人力保留計劃人力招募計劃人力招募計劃 需要人力的類別與數量及何時需要 特殊人才的供應問題與處理辦法 往何處及如何招募 訂立招募進度表及編列預算人力升遷計劃人力升遷計劃 現有員工適合升遷嗎 現有員工經過在訓練及發展計劃後適合升遷嗎 過去公司內升遷管道與模式有無影響及如何影響到同仁的進取心，

56、又公司的管理政策與方針有無受到影響人力精簡計劃人力精簡計劃 精簡人力對象、時間及地點 在發展及再訓練計劃可否容納剩餘人力以避免精簡 幫忙剩餘人力找尋新工作的具體步驟與措施 精簡補償及技術問題 如何解決因精簡所引發的勞資糾紛人力訓練計劃人力訓練計劃所需訓練人數及其來源現有員工再訓練措施訓練計劃之 課程內容設計或修正訓練規模與公司經營配合管理與組織發展計劃管理與組織發展計劃 使管理人員預備面對改變及避免不切實際的預期 指出公司及管理需要改進的部分 接班人計劃擬定 組織作風與傳統的改變或變革人力保留計劃人力保留計劃 改進薪資福利方案 提供員工發展機會 提供更有效的溝通管道 提供較妥善的新進訓練與適應

57、措施 選才方法改善人力資源合理化人力資源合理化合理化合理化 改善改善改善改善 vs 改造改造 改善改善 改造改造 改變程度改變程度 改變起點改變起點 改變頻率改變頻率 所需時間所需時間 參與方式參與方式 改革範圍改革範圍 所負風險所負風險 達成方式達成方式 變革類型變革類型 增量的改善 現有狀況的改變 一次或連續的改善 很短 由下而上 限於功能內狹窄範圍 中度 統計控制方式 文化上 根本的變革 全面翻新 一次完成 很長 由上而下 全公司 高度 資訊科技方式 文化上或結構上 合理化合理化 改善改善改造改造改善改善 vs 改造改造 改善改善 改造改造 改變程度改變程度 改變起點改變起點 改變頻率改

58、變頻率 所需時間所需時間 參與方式參與方式 改革範圍改革範圍 所負風險所負風險 達成方式達成方式 變革類型變革類型 增量的改善 現有狀況的改變 一次或連續的改善 很短 由下而上 限於功能內狹窄範圍 中度 統計控制方式 文化上 根本的變革 全面翻新 一次完成 很長 由上而下 全公司 高度 資訊科技方式 文化上或結構上 人力資源合理化的時機選擇人力資源合理化的時機選擇因組織不斷的檢討而產生 工作簡化 設備改善 人員工作量分析 單位或工作歸併 人員事項及配置因產量提昇工作增加，工作型態由二班制改為三班制，編制數需酌加時因擴充設備，產量及生產作業變更，人員編制需檢討變更時人力資源合理化的時機選擇人力資

59、源合理化的時機選擇因組織不斷的檢討而產生 工作簡化 設備改善 人員工作量分析 單位或工作歸併 人員事項及配置因產量提昇工作增加，工作型態由二班制改為三班制，編制數需酌加時因擴充設備，產量及生產作業變更，人員編制需檢討變更時人力資源合理化的時機選擇人力資源合理化的時機選擇因組織不斷的檢討而產生 工作簡化 設備改善 人員工作量分析 單位或工作歸併 人員事項及配置因產量提昇工作增加，工作型態由二班制改為三班制，編制數需酌加時因擴充設備，產量及生產作業變更，人員編制需檢討變更時人力資源合理化的先決條件人力資源合理化的先決條件 企業體質佳 管理上軌道 經營理念正確 員工利潤分享 良好的工作條件人力資源合

60、理化的功能人力資源合理化的功能 質的提升 教育訓練、管理發展、輪調、多功能訓練、自我學習發展量的精簡 降低人事費用(直/間接人員)制度合理化 具遠見配合企業成長，制度設計應具彈性成本合理化 薪資福利、用人費用、提高生產力人力資源合理化的功能人力資源合理化的功能 質的提升 教育訓練、管理發展、輪調、多功能訓練、自我學習發展量的精簡 降低人事費用(直/間接人員)制度合理化 具遠見配合企業成長，制度設計應具彈性成本合理化 薪資福利、用人費用、提高生產力人力資源合理化的功能人力資源合理化的功能 質的提升 教育訓練、管理發展、輪調、多功能訓練、自我學習發展量的精簡 降低人事費用(直/間接人員)制度合理化

61、 具遠見配合企業成長，制度設計應具彈性成本合理化 薪資福利、用人費用、提高生產力人力資源合理化的功能人力資源合理化的功能 質的提升 教育訓練、管理發展、輪調、多功能訓練、自我學習發展量的精簡 降低人事費用(直/間接人員)制度合理化 具遠見配合企業成長，制度設計應具彈性成本合理化 薪資福利、用人費用、提高生產力 人力資源合理化的目標人力資源合理化的目標 成本意識的建立 縮短決策的流程 降低溝通的障礙 提昇效率與效益 行動與顧客導向 分工合作的態度 重塑企業的文化 強化組織的運作人力資源合理化的背景人力資源合理化的背景 肥胖的組織 環境的變化 決策的錯誤肥胖的組織肥胖的組織 成功的包袱事 vs 人

62、 追求綜效的後遺症 追逐新的市場、技術、管理 過度授權 過於專業導向 規模、比率的迷思管理幅度 企業文化 升遷的迷思組織機能組織機能業務經理管理課長一組組長員工員工員工員工員工二組組長三組組長製造課長技術課長廠長人事經理總經理董事會股東大會最高經營階層高級管理階層中間管理階層第一線領班一般員工用人浮濫的結果用人浮濫的結果 增加人事費用支出 人員素質參差不齊 工作相互推諉 考核難期公正 勞逸不均影響工作情緒 優秀人才易外流 待遇難做合理調整人力成本結構人力成本結構111.薪資總 計人力成本結構人力成本結構121+2(2.1.2.2.)+=2.2.法定福利項目2.1.公司福利項目1.薪資 2.人事

63、成本總 計伙食津貼交通津貼績效獎金年終獎金特別獎金年資獎金年節獎金生日津貼旅遊津貼團體保險年終聚餐全勤獎金醫療福利其他福利勞工保險全民健保退休準備金資遣準備金身體檢查福利金人力成本結構人力成本結構1231+2+3(2.1.2.2.)+=其他人事成本和組織管理費用2.2.法定福利項目2.1.公司福利項目1.薪資 2.人事成本總 計伙食津貼交通津貼績效獎金年終獎金特別獎金年資獎金年節獎金生日津貼旅遊津貼團體保險年終聚餐全勤獎金醫療福利其他福利勞工保險全民健保退休準備金資遣準備金身體檢查福利金轉換固定成本為變動成本轉換固定成本為變動成本.變動成本變動成本固定成本固定成本人力成本結構的改變人力成本結構

64、的改變轉換固定成本為變動成本轉換固定成本為變動成本.變動成本變動成本固定成本固定成本人力成本結構的改變人力成本結構的改變轉換固定成本為變動成本轉換固定成本為變動成本.變動成本變動成本固定成本固定成本.增加經營彈性增加經營彈性人力成本結構的改變人力成本結構的改變肥胖的組織肥胖的組織 成功的包袱事 vs 人 追求綜效的後遺症 追逐新的市場、技術、管理 過度授權 過於專業導向 規模、比率的迷思管理幅度 企業文化 升遷的迷思綜綜 效效1+1=?綜綜 效效1+1 2肥胖的組織肥胖的組織 成功的包袱事 vs 人 追求綜效的後遺症 追逐新的市場、技術、管理 過度授權 過於專業導向 規模、比率的迷思管理幅度

65、企業文化 升遷的迷思資訊科技對人力資源管理的影響資訊科技對人力資源管理的影響 擴充了儲存組織與人力資源管理相關資訊的能耐 提昇人力資源管理至策略管理的層次 提供了多元與多向的溝通管道，促進組織成員間的協調 促使人力資源管理發揮個別化的功能，超越時間空間距離的限制肥胖的組織肥胖的組織 成功的包袱事 vs 人 追求綜效的後遺症 追逐新的市場、技術、管理 過度授權 過於專業導向 規模、比率的迷思管理幅度 企業文化 升遷的迷思肥胖的組織肥胖的組織 成功的包袱事 vs 人 追求綜效的後遺症 追逐新的市場、技術、管理 過度授權 過於專業導向 規模、比率的迷思管理幅度 企業文化 升遷的迷思人柴人柴雞肋雞肋冗

66、員冗員影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素 功能的近似性 地理位置的接近性 職能複雜性 指揮與控制的程度 協調性 計劃工作的範圍最適管理幅度最適管理幅度3-5人人肥胖的組織肥胖的組織 成功的包袱事 vs 人 追求綜效的後遺症 追逐新的市場、技術、管理 過度授權 過於專業導向 規模、比率的迷思管理幅度 企業文化 升遷的迷思企業文化的形成企業文化的形成價值價值信念信念規模行動模式行動模式企業文化企業文化儀式儀式英雄事蹟英雄事蹟口號口號象徵事例象徵事例社會化社會化企業文化=(個人生活的加總)生活=(個人活動的加總)設計活動使其具有共同的生活，進而產生共同的文化設計活動使其具有共同的生活，進而產生共同的文化 肥胖的組織肥胖的組織 成功的包袱事 vs 人 追求綜效的後遺症 追逐新的市場、技術、管理 過度授權 過於專業導向 規模、比率的迷思管理幅度 企業文化 升遷的迷思環境的變化環境的變化 政治環境 社會環境 經濟環境 市場環境 競爭對手影響企業經營環境的因素影響企業經營環境的因素供應商供應商社會大學社會大學競爭者競爭者投資夥伴投資夥伴公司環境公司環境SWOT分析分析個體環境個體環境總體環境總體環