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1、 女性领导力特质与柔性管理 今天，企业的管理理念已经不再是纯粹的制度和流程，而逐渐开始让位于人际关系与沟通的艺术。企业更加重视与员工和客户的关系、更加注重团队和品牌建设以及建立战略联盟。管理大师德鲁克曾明确指出：“这种时代的转变，正好符合女性的特质。”。而亨利明茨伯格也在其关于管理的十个冥想中谈道： “组织需要培育，需要照顾关爱，需要持续稳定的关怀。关爱是一种更女性化的管理方式。” 几年前，富时指数100强公司的董事长、CEO们曾经受邀为其他公司有抱负的女性董事成员做指导。这项庞大的辅导项目最终证明，如果高层缺乏女性人才及视角，再大的企业在竞争和治理方面都会节节败退。 随着越来越多的女性高管逐
2、步在商业世界不再被当作异类，通过柔性管理而不是刚性制度来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，开始成为知识经济时代企业取得竞争优势的源泉。 “柔性管理”是相对于“刚性管理”而言的。“刚性管理”是指以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。 刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用
3、主要在于命令、监督与控制。柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。 知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，只能通过“柔性管理”。 知识经济时代也是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性要求战略决策的出台必须快速。这意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理，只有通过“柔性管理”
4、，才能提供“人尽其才”的机制和环境，从而在激烈的竞争中立于不败之地。 此外，在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中，企业既要满足外在的“个性消费者”的需要，同时又需要对内满足每个员工的个性化发展需求。知识型企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理模式上来，带有女性管理特质的“柔性管理”便成为了历史的必然。 北京大学光华管理学院女性领导力研究课题组曾发布中国女性领导者现状研究报告，这份报告透露出了一些数字：中国女性企业家协会的最新调查结果表明，女性管理者似乎比男性更具备成功的潜质。在女企业家经营的企业中，盈利企业所占比例比男企业家经营的企业多7.8个百分点，持
5、平的企业多4.3个百分点，而亏损企业则少12.1个百分点。无独有偶，根据美国劳工部妇女局的统计数字，美国妇女经营的企业收益率是全美所有企业平均收益率的3倍。 2007年，世界经理人与北大光华管理学院共同发起的对高级领导者的一项调查发现，女性管理者并不像人们想象的那样愿意追求稳定，有70%的女性管理者选择了愿意谋求充满全新机会和挑战的未来；87%的女性管理者愿意承担风险，92%的女性管理者敢于创新；在决策风格上，有66%的女性相信专业人士的意见而非自己的判断；在设定愿景能力上，82%的女性能够清晰地描述公司发展愿景，为员工阐述一个光明的未来。61%的女性领导者可以个人控制绝大多数事件，还有37%
6、的女性领导者能够自主集权决策，和男性40%的数字相去不远。这显示出女性领导在权威方面的领导力并不亚于男性。 李秀娟教授也认为，男性与女性差别的本质是能力的特征，而不在于能力的程度。管理者性别的差异会使其具有不同特长的能力结构，而不是能力的高低之差。相比于男性，女性具有细腻、温柔的气质特点，应该是女性在领导活动中展现自己长处的重要品质。 “柔性培训”更适合今天的组织 深究女性企业家的风格，我们不难发现，女企业家日常学习时间为12小时，比男企业家多出4.3个百分点，这似乎可以说明她们主导的企业更为关注员工的培训，从而在竞争中取得优势。 另外，柔性管理下的“柔性培训”也在知识经济时代被认为是更具效率
7、的一种培训方法。 管理学家迈克尔哈默提出，当代企业面临着3C的外部环境，即Consumer（顾客导向）、Competition（竞争日益激烈）和Chanse（市场瞬息万变）。组织必须寻求在复杂多变的环境中生存和发展，这就需要及时应变。同样，员工培训也需要根据外部环境的变化和组织内部的需要进行灵活调整，达到“柔性化”。 传统培训重在对知识、技术、技巧和方法的传授。这种培训方式把人看成是一个个体，人与人之间缺少交流，缺乏一种共同的价值观把员工联系在一起。而知识经济时代的培训，仅仅依靠技术、方法的培训已经显得不够了，它更重视企业中共同理念的培养和企业文化的力量。 松下幸之助就是这样的一个典型，他曾说
8、过：“当员工有100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只要站在员工的后面，心存感激即可；当员工达到1万至10万人时，仅仅心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导他们。” 这种虔诚之心就是一种组织文化。组织要营造良好的氛围和文化，除了需要领导者自上而下灌输理念之外，更需要培训管理者从员工入职的第一天开始就不断传播这种理念，使组织的价值观深入人心，从而形成共同的价值观。以北京松下控制装置有限公司为例，他们奉行“七精神”和“5S”。“七精神”是指：产业报国之精神；光明正大之精神、团结一
9、致之精神、奋发向上之精神、礼貌谦让之精神、改革发展之精神、服务奉献之精神。公司希望员工牢牢记住这些精神，每天都要宣读，使之深入人心，化作行动。“5S”则是指：整理、整顿、清洁、清扫、素养。松下公司认为，推行“5S”不仅能改善生产环境，提高产品品质，更重要的是能够改善员工的精神面貌，培养和吸引一流的人才，缔造一流的企业。 另外，组织要想真正做到柔性培训，还必须搞清员工培训的内部需求和外部要求有哪些，从总体上讲，主要包括员工需求、职位需求和行业竞争者要求。 譬如，杨绵绵所主导的海尔市场链思想就体现了这样的一种柔性培训的要求：员工不再对上级负责，而是对流程中的下一道工序负责。对于组织培训者而言，就要充分了解不同员工或同一员工不同时期的需求。比如，员工更愿意在哪方面得到提高，什么样的发展趋向更符合他们的职业生涯规划等，这些问题需要培训管理者事先作出调研和规划，培训管理者甚至要走在员工的前面，发现员工尚未发现的需求，从而使培训更具有前瞻性，更能够适合快速变化的市场。
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