房地产企业运营培训

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1、,房地产运营体系培训教材,主讲：王老师,2016年3月,2009年3月-2010年8月 长江商学院 MBA培训 2012年9月至今 重庆XX地产集团公司 任集团CEO 2005年5月2012年9月 龙湖地产公司 上海龙湖任运营副总兼工程副总 宁波龙湖任运营及工程总监 重庆龙湖任东桥郡项目总监 重庆龙湖任郦江项目总监 重庆龙湖任西城天街项目主任土建工程师 重庆龙湖任水晶郦城土建工程师 2003年1月2005年5月 和记黄埔（重庆）地产有限公司 任比华利豪园项目土建主任工程师 1997年7月2002年12月 重庆市第二建筑有限公司 从任项目施工员到项目技术负责人,1、帮助房地产企业明晰系统的计划与

2、运营管理的概念及其重要意义 2、帮助房地产企业如何搭建有效的运营管理组织架构 3、帮助房地产企业如何建立系统的项目运营管理制度体系与管理平台 4、帮助房地产企业如对项目运营进行有效的计划管理 5、帮助房地产企业如何进行项目目标成本管理，成本动态跟踪、分析、预警 6、帮助房地产企业如何建立项目决策机制，项目运营会议管路制度 7、帮助房地产企业如何进行项目指标动态跟踪、分析、预警,我对的市场预测,政策环境：房地产政策服务宏观经理，从支持到抑制两轮反复； 市场状况：需求拉动供给、消费刺激投资，行业规模持续扩大； 企业格局：百强企业高速发展，优势日益明显，市场份额不断提高。,1.宏观环境：经济增速趋缓

3、，短期政策取向继续从紧，长效机制逐步建立； 2.市场预判：城镇化进程推进提供未来十年发展空间，市场前景仍然良好。 消费升级促使改善性需求释放，超过50亿平米 一线城市集聚效应突出，区域中心城市后发优势显现 大企业领先优势进一步扩大，中型企业不进则退，小企业边缘化（被收购、兼并甚至破产的案例已屡见不鲜）,我认为现阶段房地产开发企业主要从资源、效率和客户偏好三个层面去加强其核心竞争力,核心竞争力,资源整合： 有效积极整合政府资源，利用平台充分发挥优势，争取最优资金资源的利用 效率提升： 围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。 客户偏好： 围绕客户的偏好以及最佳体验来设计产品和服务以达

4、成溢价。,使命,为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。,产品研发战略,运营体系战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌管理战略,”效率提升”是团队核心能力的综合体现，通过建立房地产运营管理体达到前控和高效：,入口，眼前一亮,通往项目的路，已有改变，还未明显,售楼处，趣意盎然,样板间，亲和温馨,营造出超乎客户期望的生活环境！,为数不多的硬质铺装,更多采用大量的软景,有生命的园林，比建筑本身更能打动人！,花盛香醍,花盛香醍,滟澜山,香醍漫步,精细化的绿化理念， 小尺度上注重植物层次的搭配！,入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感,入口

5、内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间,院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态,水景的加入成为秩序与自然的过渡,宅间近人尺度的灌木花卉给客户心理上的减压,入户的处理温馨、私密使客户最达限度放松自我,儿童戏水场景,供来访客户小孩游戏,分不清稻草人还是园丁,通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户,停车场标识的与园林浑然一体,烟灰缸和垃圾桶,精致的树根处理,维护中的大树,露台的烧烤场景,保洁对园林细节的维护,公司 项目 团队,计划、成本、CRM、 会议、指标管理体系,一、运营体系,现代企业管理组织,赚钱了，但是后劲不足，可持续成长乏力，看不到未来和希望。 完

6、成了增长方式的转型升级，权利集中制，团队的成长跟不上组织的需要，理念无法落地。 团队不是团队，是一群人的组合。工作没有方向，没有目标，做事没有标准，沟通不畅，决策高风险，效率低下。 组织进入管理黑洞，成本无谓增加。,商业 公司,1.龙湖运营体系-公司组织架构,集团CEO,集团运营及 投资发展部,客户及 公司品牌部,商业地产部,财务部,人力资源部,风险管理及 内部审计中心,区域公司总经理,投资 发展部,研发部 （景观/精装）,工程部,营销部,造价采购部,财务部,人力资源,公共事务 行政,物业 公司,运营部,项目 发展经理,项目 研发经理,项目 工程经理,项目 营销经理,项目 成本经理,项目 财务

7、经理,物业,项目 总监,项目 发展经理,项目 研发经理,项目 工程经理,项目 营销经理,项目 成本经理,项目 财务经理,物业,项目 总监,项目 发展经理,项目 研发经理,项目 工程经理,项目 营销经理,项目 成本经理,项目 财务经理,商业,物业,项目 总监,PMO,商业,商业,组织扁平化、专业化，管理模式以目标导向，职能作为专业高地，准确定位市场和客户，通过流程和标准实现目标；组织行为更接近客户和市场，反映更敏捷，行动更迅速。,5,CEO/总经理,职能建设,2.运营体系-运营决策机制,地区公司PMO,集团投资决策委员会,项目运营团队,总经理,运营副总/总监,各职能负责人及 专业负责人,项目总监

8、,项目各职能经理,项目各职能专业人员,集团CEO,集团各职能及中心,运营决策机制：事情处理A、B、C方案；先专业发表意见，看可行性；花的代价； 评判风险；团体决策。,3、房地产公司运营管理体系,公司战略目标,公司经营目标,项目收益指标,预算管理,战略评价体系,项 目 运 营 管 理,计划系统 项目基本信息 进度计划 阶段成果 面积管理,成本系统 合约规划 目标成本 动态成本 竣工成本 合同管理 付款管理,CRM系统 全盘价格规划 客户管理 客户管理,会议管理 过程管理 质量管理,指标管理 模型管理 数据管理,2,1,3,4,5,项目收益指标,二、各管理体系管理要点,各管理体系管理要点,项目管理

9、 三个纬度,进度,质量,成本,项 目 运 营,计划管理体系,阶段成果/ 会议管理体系,成本 体系,销售管理体系CRM系统,指标 管理,1 2 3 4 5,1 、2、 3、5项,公司管理办法及管理要点,4项,与项目管理体系搭接需注意的问题,1、项目运营分期与CRM系统分期的匹配； 2、价格规划与项目运营的关系； 3、销售进度计划供销量对比,2.1 计划管理体系,项目简介： 假设一住宅项目，用地9万方，总建面22万方，容积率2.0， 商业10%，项目地段 成熟，配套齐全 ，楼面 地价4000元每平方，类似楼盘参考售价，洋房15000元每平方，高层8000元每平方，商业30000元每平方，车库15万

10、每个。 请企业代表分享： 1、进度管理建议和困惑； 2、成本管理建议和困惑； 3、财务指标管理建议和困惑；,计划管理常见问题,缺乏计划意识 缺乏系统性 缺乏合理的分级计划层级 缺乏主线和驱动 缺乏持续性 眉毛胡子一把抓 深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下 体系内信息不对称 。,项目全景计划管理,1、编制依据,2、如何编制,3、如何管理,2.1.1 编制依据模板,2.1.1编制依据期量标准,2.1.2计划体系,52,2.1.2计划编制流程,53,报建验收计划编制； 设计计划编制； 合约规划、采购计划编制。,2.1.2如何编制编制要点,2.1.2计划管理体系,2.1.2项目基本信息,2.1.2 计划管

11、理体系全景计划编制要点,2.1.2 计划管理拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、开盘前30个日历日内,1、运营节奏分析,项目货值分布 销售节奏 供货节奏 项目总图 销售进度计划 公司剩余货值表,2、项目关键节点,XX项目关键节点示意图,2.1.2 计划管理体系全景计划编制要点,2.1.2计划管理拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、开盘前30个日历日内,1、运营节奏分析,项目货值分布 销售节奏 供货节奏 项目总图 销售进度计划 公司剩余货值表,2、项目关键节点,3、项目一二级计划,XX开发项目全景计划管理办法 成果提交：1、全景计划（启动版）在启动会上10日历日内提交审批完成；（基准版、调整

12、版） 2、月度报告及月度计划调整：每月5日前 项目开发关键节点13个； 工程周期5个质量停止检查点,1. 拿地；2. 启动会；3. 方案审批；4. 取得建设工程规划许可证； 5. 开工；6. 体验区开放；7. 开盘；8. 主体结构验收；9. 室外景观开工；10. 竣备；11. 工地开放；12. 交房；13. 项目后评估,基础施工及正负0； 主体封顶； 交房样板； 外架拆除； 工地开放日,2.1.2 计划管理体系全景计划管理要点,2.1.2计划管理运营节奏分析,XX项目销售进度计划表,公司剩余货值表,上月剩余+当月新增当月签约,销售进度计划（签约口径）,达到可售状态的项目供货（工程进度、货值随定

13、价变化有所变化）,实际发生,月度计划,2.1.2 计划管理体系全景计划编制要点,2.1.2 计划管理运营节奏分析,XX项目关键节点示意图,2.1.3计划反馈及调整流程,54,2.1.3计划管理体系全景计划执行要点,2.1.3.1计划管理拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、开盘前30个日历日内 2.1.3.2关键节点集团管控,提前预控 2.1.3.3分析前置条件,对后道工序的影响 2.1.3.4计划系统信息化,2.1.3集团关键节点,14个关键节点： （1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开

14、放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95,不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心； 影响上述14个节点中5个节点（1、2、6、9、12），地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批； 集团只考核项目关键节点的按时达成率。,2.1.3计划管理系统构架,2.1.3计划管理系统功能,与目前相比：,1、可以通过引用模板或已有相似项目实现计划的在线快速编制；,2、方便、快捷的查看所有需要的最新项目计划信息；,3、待办、提醒督促计划的按时完成；,

15、4、计划信息反馈、评价的快速和简捷；,5、生成各类所需计划管理报表；,57,60,公司项目计划管理模块,项目团队成员,项目负责人,提供计划编制 的信息 计划反馈,计划编制,项目启 动 决策会,每月1日前 每月5日前,反馈点评 提供计划调整 的信息,反馈点评 项目月度报告提交 项目计划调整,PMO月度 运营会,2.1.4计划管理面积管理,2.1.4全景计划管理体系管理要点,项目历史面积台帐,OA系统,2.2 阶段成果/会议管理体系,2.2阶段成果管理意义,运营质 量评价 阶段完 成标志 运营知 识积累,对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成 员、项目团队、下游相关人员进行评价 明确项目信息

16、流的管理，每阶段成果完成后向 项目成员发出可进入下一阶段的明确信号 项目运营知识的积累和共享,阶段成果管理体系,23,2.2阶段成果管理流程,24,2.2阶段成果管理制度,各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司 PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土 地投资分析阶段除外）；,各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议 审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能 提交集团审批；,项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是 进入后一阶段工作的依据；,地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时 性、规范性等进行管理；,集团运营中心负责对各地区

17、公司的阶段性成果进行管理； 项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；,25,2.2阶段成果管理模块,26,2.2 阶段成果/会议管理体系管理要点,2.2 阶段成果/会议管理体系管理要点,2.2 阶段成果/会议管理体系管理要点,2012版阶段成果管理办法,启动会管理办法,2.2 阶段成果/会议管理体系管理要点,2012版阶段成果管理办法,基础开工前,开盘前,2.2 阶段成果/会议管理体系管理要点,2012版阶段成果管理办法,按交房组团集中交房后90个日历天完成,交房前2个月,2.2 阶段成果/会议管理体系管理要点,XX公司运营会议管理办法（2012版）：提高决策效率,1、公司运营决策

18、体系； 2、公司项目运营中须提交PMO联络会的原则和指引,运营决策会为公司最高级别的项目运营会，“项目启动会”、“PMO联络会”由总经理召集，月度经济分析会由财务职能负责人召集，会议召开时间、形式及内容详见附件一公司运营决策会指引,项目运营会由职能负责人召集（项目团队内召开），或提交总经理审核后召开“运营决策会”，项目提交公司运营决策会的议题及提交原则详见附件二公司各项目提交运营决策会指引,PMO及其相关概念定义,PMO定义： Project Management Office,即：地区公司项目运营决策机构。,PMO最高负责人（主持人）：地区公司总经理,以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定

19、：,当PMO成员之间不能达成共识 不能实现相互承诺,资源不能完成相互支持和配置时,PMO召集人：由地区公司总经理任命,负责审核PMO会议议题,负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理,PMO成员：地区公司各职能负责人（部门经理）,39,PMO架构,40,地区公司会议决策体系,运营会议体系,非运营会议体系,地区公司会议管理体系 41,4,运营会议体系 1 PMO预案决策会,拿地前,2 PMO项目启动会,3,取得土地 后15日内,阶段成果审查会,项目阶段 成果审查,PMO关键决策会 根据需要,5 半年年度运营总结会 6月15日或,6,PMO月度运营会,12月15日 每月头3个工 作日 7 项

20、目周例会,42,每周五,4,非运营会议体系 1 办公周例会,每周一,2 季度综合指标回 顾会,3,每季结束 后15日内,跨部门研讨会,根据需要,高层座谈会,5,每季或不 定期,半年年度总结表彰会,6,半年,年度总结表彰会,年度,二个重要运营决策会,预案决策会,就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理 性、可行性；,找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目 竞争力和风险控制水平；,对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；,项目启动会,在项目获得后对项目进行审视、推演；,对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 向项目负责人及项目职能负责人交底；,

21、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出,承诺，完成资源匹配。,二个重要运营管理会,项目周例会,项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加 团队成员互通信息，提出需配合解决的问题 进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺,解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案,月度运营会,PMO成员及项目团队成员参加 集团关键节点的决策,决策项目提出的问题和方案,通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目 管理案例分析、知识总结,如何运营决策？,1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会；,2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发 展的解读、预案深

22、度、企业在溢价和成本上的竞争力；,3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导 致后期会议大量增加；,4、每次PMO会议必须作出决定；,5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承 诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；,6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施 深度的方向）向承诺人追问；,如何运营决策？,7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决 策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；,8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表 明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；

23、,9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中地区公司可 将有的会议合并召开。,2.2 阶段成果/会议管理体系管理要点,XX公司运营会议管理办法（2012版）：提高决策效率,附件一XX公司“运营决策会”指引 2012版,2.2 阶段成果/会议管理体系管理要点,XX公司运营会议管理办法（2012版）：提高决策效率,附件二XX公司各项目提交“运营决策会”指引 2012版,1、项目议题提交公司“运营决策会”原则 1.1由项目负责人判断，涉及本指引文件中列示的几类议题必须提交公司“运营决策会”进行决策，详第2.12.4条款； 1.2项目提交到“运营决策会”进行决策的议题，除特定的 “头脑风暴”式会

24、议外，在提交前须经项目及相关职能负责人讨论，形成参考解决方案后再提交； 1.3职能负责人向总经理提交会议议题及会议资料，经总经理审核通过后，召开“PMO联络会”或提交“月度经济分析会”进行决策； 2、项目运营须提交公司“运营决策会”的议题类型 2.1专项审查会 启动会上已经决策的内容，在运营过程中发生重大调整时，须提交公司决策会议重新决策； 2.2“四新” 公司项目未使用过的对项目影响重大的新技术、新工艺、新材料、新设备； 2.3效果点评会 体验区及实体工程，立面、景观、精装修等关键节点的现场效果点评会； 2.4项目运营重难点 对项目运营、成本、效果影响较大的重难点问题，如推进困难的拆迁专案、

25、异常的地质处理专案、控规调整等； 以上内容详见附表,2.2 阶段成果/会议管理体系管理要点,XX公司运营会议管理办法（2012版）：提高决策效率,附表：项目运营须提交公司“运营决策会”的议题,2.3 成本管理体系,2.3分阶段进行成本管理,土地投资论证阶段 项目启动阶段 设计阶段 招标图完成后一月 施工过程中 竣工结算后一月,项目成本预设 项目设计阶段目标成本 项目成本测算及验算（*阶段） *设计任务书成本控制附件 项目目标成本 动态成本跟踪 项目竣工成本 63,土地投标 指导方案设计 验算、控制各阶段设计 指导工程合同签订 控制工程实际成本,2.3一个主线、三个阶段 设计阶段,土地投资论证阶

26、段,项目成本经理 74,工程实施阶段,2.3管理办法,项目启动版目标成本 项目基准版目标成本 项目调整版目标成本 项目竣结版目标成本 动态成本回顾,在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目工程经理、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理； 项目的启动会由研发职能负责人负责召集，会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程部、营销部完成项目目标成本（启动版，在项目启动会上，由总经理审批后下达； 项目目标成本启动版带入经济模型测算后应达到或超过土地版的收益指标； 经济技术指标中应有容积率

27、指标面积、地上建筑面积、地下建筑面积、赠送建筑面积、灰空间建筑面积、配套设施面积、车库面积、绿化面积、硬景面积、软景面积、水景面积、道路面积、围墙长度、市政接入长度等成本测算的基础数据（详见附件）； 启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配置标准进行测算；,根据项目目标成本（启动版，项目成本经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成项目设计阶段成本控制重点和控制方案，并经造价采购部总监、研发总监审核，公司总经理审批； 根据项目设计阶段成本控制重点和控制方案，项目研发经理完成方案设计任务书成本控制附件，经

28、项目成本经理、项目负责人、造价采购部总监、研发总监审核通过后，作为方案设计任务书的附件。,2.3.5动态成本跟踪及管理,83,2.3.5动态成本跟踪及管理,84,2.4 CRM系统（销售管理体系）,2.4CRM系统（销售管理体系）与项目运营各管理体系搭接需注意的问题,项目运营分期与CRM系统分期的匹配； 价格规划与项目运营的关系 销售进度计划供销量对比,2.5 指标管理,2.5 指标管理,项 目 运 营,计划系统 面积管理,成本系统 目标成本,CRM系统 全盘价格规划,会议管理,指标管理,1 2 3 4 5,公司战略目标,公司经营目标,项目收益指标,面积：建筑面积、可租售面积设计面积、规划许可

29、面积、规划验收面积、产权面积； 成本：成本系统通过审批的目标成本； 价格规划：CRM系统通过审批的全盘价,预算管理,战略评价体系,2.5 指标管理,2.5 指标管理,2.5 指标管理, 预算编制：,汇总（财务部）,公司,各职能的资金计划,职能,项目资金计划 项目进度计划 项目面积指标,项目,2.5 指标管理, 战略目标评价及分解：,步骤1,战略评价体系 （年终绩效奖相关指标） A、B+、B、B-、C,1,步骤2,步骤3,步骤4,一级管理动作分解: 总经理,二级管理动作分解: 各项目负责人/牵头人 各职能负责人,项目团队成员分解 职能部门成员分解,预算目标、奋斗目标,具体举措而非时间节点； 时间、地点、人物，做什么事情，达到什么结果。,讨论交流！,